大神级解读，胜者思维
大神作品。描述军事，领导力，高屋建瓴，对工作和事业很有启发。
Note：
1. 真正研究胜道者，关键是要从琢磨别人怎么失败的而不是研究人家怎样胜利的入手。真正明白别人是怎么失败的，才能悟出你怎样避免失败，然后才能取胜。
2. 所以利益决策过程是危机处理中既无法回避又艰难复杂的过程，其中蕴含着一个简单的道理，即有所失才会有所得，总想一无所失，最终一无所得。你真得丢点什么东西，至于丢什么，你得好好判断，这对于领导者来说必然带来风险，你舍的不对，那你肯定错了。
3. 危机处理能力，最后关键的危机控制能力，不取决于你左右逢源和上下周全的能力，而是在于危机升级能力，即能够使危机升级，让对方遭受更大损害的能力。使对方失去危机升级的利益前景，这是最根本的危机控制能力。如果不具备这种能力，对方能够使危机升级，我方不能使危机升级，局面必然失控，我方不但难以摆脱被动，而且更加难以实现主导。危机控制能力最根本的就是危机升级能力，如果离开这一点，那是不行的。
4. 危机控局的过程当中，要营造危机升级的能力，通过升级使对方遭受更大的损害，如果没有这个能力，将来就会有麻烦，对方就能主导，你就难以主导，对方能升级，你不能升级，你怎么主导？你怎么掌控？这就是我们讲的控制事态，掌控信息、积极行动、节制目标、实施妥协和保持危机升级能力，你才能完成有效的掌控。
承担风险，领导者第一，控局第二，领导者在危机中承担的风险，说实话，你想躲也躲不过去，有这么几类风险：第一，决策利益带来风险，危机处理必须得放弃一些东西，放弃哪一部分利益，领导者必须做出抉择。利益排序并非可以一劳永逸地加以固定，你放弃哪部分利益？在不同时期、不同的环境中、不同的压力下，利益排序会不断发生变化，特别是在实际环境中，最优先的不一定最重要，最重要的不一定受威胁最大，花费代价最大的不一定带来最大的收益。
5. 所以利益决策过程是危机处理中既无法回避又艰难复杂的过程，其中蕴含着一个简单的道理，即有所失才会有所得，总想一无所失，最终一无所得。你真得丢点什么东西，至于丢什么，你得好好判断，这对于领导者来说必然带来风险，你舍的不对，那你肯定错了。
6. 这就是风险，无法回避，对领导者来说，决策利益有风险，把握时机有风险。哪个时机是最好的时机？到行动的时机了吗？到妥协的时机了吗？这是把握时机的风险。国际危机处理有这么一句话：机会永远存在，抓住机会的永远是少数。这里面有两个“永远”，但大多数人抓不住机会。《圣经》上有一句话，大意是，灭亡的道路是宽的，而幸福之门那样窄。不要以为大多数危机处理都会成功，不是的，只有少数成功，大多数都以失败告终。
机会永远存在，抓住机会的永远是少数。这里面有什么呢？有机会成本，它叫Opportunity Cost，你想抓住Opportunity，那你付出了多大的Opportunity Cost呢？你不付成本就想抓住机会，天下没有这等便宜事。
7. 权力向下分散，责任向上集中，是高效危机处理的显著特点。必须分权，为什么呢？一线人员对情况了解得最清楚，你在后台，你在指挥枢纽，你了解得不清楚，所有决策权还在你的手里，你肯定要滞后，肯定要吃亏。
所以必须得分权，必须让一线人员有积极性、主动性和创造性，怎么把一线人员的积极性、主动性、创造性调动起来？关键是第一要分权，分权要给出清晰的目标，不是漫无边际把权力都分出去，而是要针对目标分权；第二，做出必要的限制，是有限分权，而不是无限地授权；第三，配以适当的资源，不是大笔一挥，把某某某问题交给某某某处理，你必须完成给某某某处理问题的资源配置；第四最重要，授权不授责，如果授权也授责，权力交给你，好自为之，出了事，你负责，第一线人也不行动。最糟糕的是什么？不授权只授责，这是最糟糕的，一线人员没有权力，还承担责任。
8. 最好的是授权不授责。权力交给你，责任我来承担，非得有这个气度才能推动一线人员积极、主动、创造性地行动，否则推不动。更严重的是一线人员不积极行动，我凭什么动呀？我动了，有成绩，都是你的、上级领导的，有责任都是我的，所以我还是一切行动听指挥吧，你让我怎么做，我就怎么做，你不让我做，我也不知道怎么做。一线人员没有积极性，导致危机处置失当往往就是因为这里出了问题，所以领导必须实现授权不授责。领导者就得有这个胆略：把权力交给你，责任我来承担。
9. 真正好的决策往往带有一意孤行的特质，你要是有一意孤行的特质，你又成功了，历史会留一笔，记你的战略和胆略。当然，如果你失败了，那叫刚愎自用。这就是决策者的风险。决策者如果不承担这个风险，你想在历史上留一笔就很难。
10. 问题是带人走出困境的最好向导，危机是教人进行创造的最好的老师。
11. 第一句，君子对青天而惧；第二句，闻雷霆不惊；第三句，履平地而恐；第四句，涉风波不疑。所谓面青天而惧，人要有所畏惧，什么也不怕，无所畏惧，没有什么东西罩得住你，那你就为所欲为了，必然给你带来灾难。人在顺境中一定要有所畏惧，但是灾难到来的时候要闻雷霆不惊，真正大考验大灾难到来的时候，任何胆怯、害怕都帮不了你。履平地而恐，处于顺境的时候你要注意，就像美军的二十二条军规里面讲的，好走的路总会被埋上地雷，你看路很平，其实很危险。但是风波到来的时候要触风波不疑。这是做人的标准、做事的标准，最终是危机中的领导者的标准。
12. 战略本身就是对机遇的寻找、把握和利用。机遇是一种无形的资源，把握机遇就要把握不确定性。大多数人讨厌不确定性，真正高超的领导艺术恰恰是利用不确定性。越是存在不确定性，主观能动性发挥的空间也就越大。
13. 真正的强者面临困难时，并非弱小，应该是大无畏的，所谓泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬，前者是勇气，后者可以说是专注。
14. 领导者在到达高位之前必须完成积累。如果在初期没看书，到了中央党校才开始看书，那就晚了。当你是小人物的时候没有看书，当你成大人物后，看书也晚了。大人物没时间看书。你最卑微、最没地位、最不重要、最不被人看中的时候，是你时间最多的时候，你有时间去体会，之后就很难有了。高位是运用积累的，不是进行积累的。当你到达领导的位置时，你说“我来学习学习”，晚了。积累必须在到达高位之前完成，这就是真正的领导者。
领导位置是你学习的地方吗？这是你决策的地方。你到这儿开始学习，熟悉情况，然后才尝试决策，你的单位、你的国家、你的民族将付出极其高的代价为你支付学费。
15. 你可以有很多操作的东西，但是你追求的是价值理性的神圣。只有理想，事都是空的，无法操作，志大才疏。你要有操作、运作的本事，这一点非常现实，但不是毫无道德底线、毫无价值驱动，同时也应有理想，这是两者结合的问题。无论工具理性也好，价值理性也好，都是展示这种领导者思维的力量。
16. “冲突与征服的精神是西方民族主义的根源核心。它的基础不是社会合作。”他是一定要征服的，征服不了再合作。所以你一定要摆出一副对方无法征服的姿态，这才是合作的基础，而不仅仅是说我就是软绵绵的，没有威胁，挺善良的，我戳在这儿，什么危险都没有，你还不跟我合作吗？看你这个样子，他更不能与你合作了，他得榨取更大的利益。
这就是我们今天讲的文化的差别。一定要注意，敢于而且善于维护自己的利益，才能在对方那里得到更大的尊重。跟对手较量，我们必须跨越文化差异。
17. 进取性是战略思维主体永恒的追求。通过最大限度发挥主观能动性，实现对原有经验传统的超越，才能产生真正有思维价值的东西。进取性绝不是抱残守缺，一定要往前走，一定要创新。
18. 不善于挑战，永远无法迎接机遇，真正的机遇往往在挑战背后。战胜了挑战，有机遇，规避挑战，机遇随之而去，这是我们讲战略思维的持续性原因所在。
19. 胆略的本质是敢于承担风险，是思维主体在把握现实和认知未来之间表现出的勇于担当。
20. 胆略不是来自一意孤行，不是来自敢于冒险，而是看到了更大的利益，一定要入局，败了也入局，这就是胆略
21. 威慑有三点：第一是实力，没有实力就是虚张声势；第二是决心，没有决心，实力形同虚设；第三是知会对手，对手不知道，贸然莽撞，难以形成威慑。三者缺一不可。
简单来说，实力是威慑的基础，决心是威慑的灵魂。威慑在战略思维中的地位与作用，在于把己方力量和使用力量的决心传递渗透到对方的战略思维之中，用我方战略思维影响对方战略思维。
威慑是要公开让对方知道你的实力与决心。
22. 看看别人怎么翻船的，你才知道怎样避免自己翻船。
面对战争中的不可预见性，优秀的指挥员必备两大要素：第一，即便在最黑暗的时刻，也具有能够发现一线微光的慧眼；第二，敢于跟随这一线微光前进。
能够发现微光，是智慧；敢于跟随微光前进，则是勇气。只有战争才能真正完成这样的识别，才能激发出军人在和平时期无论多么周密的审查筛选也难以发现的潜质。
23. 法国一个处理危机的大师讲过，要控制就要能预见，最坏的就是观望，人类若不能预见正在发展的威胁并立即采取对抗行动，他们也会成为命运的玩偶。预见威胁立即行动，最坏的就是观望，最糟糕的行动比没有行动都要强，因为你在力图控制，而观望是最糟糕的，这就是我们说的积极的必要性所在
24. 所以利益决策过程是危机处理中既无法回避又艰难复杂的过程，其中蕴含着一个简单的道理，即有所失才会有所得，总想一无所失，最终一无所得。
进取性是战略思维主体永恒的追求。通过最大限度发挥主观能动性，实现对原有经验传统的超越，才能产生真正有思维价值的东西。进取性绝不是抱残守缺，一定要往前走，一定要创新。
