被高估的内容，但是高质量的议题

内容有一些价值，但不得不说，有些被高估，尤其是看到封面的推荐语之后，读完肯定有落差。

本书有两个地方引发了思考：

第一，关于决策的科学。人类行为是选择的结果，人类，尤其是在目标明确的情况下，选择是理性或者意欲理性的。这里就有四个假设条件：

1. 可选方案的信息：决策者知道有哪些方案可选；

2. 预期结果的信息：决策者知道可选方案预示着怎样的结果，或者知道可能结果的出现概率；

3. 一致的偏好排序：决策者具有一套一致（对于个体就是时间先后的一致，对群体就是大家的一致，包括对结果的偏好、风险的偏好）的价值观，根据这个价值观确定可选方案带来结果的主管价值；

4。决策规则：决策者知道用什么规则来根据以上价值来选择一个行动方案。

以上四个假设都成立吗？我不认为，至少对于第三点，在一个多人决策的场景下，比如企业高管层，各自的目标偏好通常就大不一样，而且这种不一样，通常是不公开的。这也是为什么一个企业做出好的决策如此之难（见Chap 3）。

作者提供的分析思路，是将情景与身份相匹配，讲情景分类，决策者在不同的情境下，不同的身份被唤起，决策者认为在所处的情境下怎么做符合自己的身份，就怎么做。然后发展规则，让行动者有意识地选择、理性地接受规则；其次，让组织或者社会从自身经验学习、根据环境反馈不断修订行动规则。让群体交互不一致，参与者协调各自的行为达成非正式协议，然后履行非正式协议。但这些解决思路，显然太过于空洞和理想化。现代职场，现代政府，都不是这么运作的。

第二、如何强化一个组织。这是我看第5章想到的一个话题。一个组织可能因为各种挑战或者破坏性因素而衰弱甚至走向灭亡。总结有3类：

1. 中枢系统被打击毁灭（指挥系统）。比如一个作战部队的指挥部被消灭，或者一个企业的CEO因故突然去世；

2. 核心资产/组件被毁（外围系统）。比如一个企业最赚钱的业务板块被政府强制关停，或者最有价值的专利技术过期。

3. 内部各方力量开始撕裂（整体协助系统）。比如一个政党的几个小组互相敌视，分裂成不同派系，互相攻击（最后输掉大选），或者一个企业的各个事业部之间开始互相抢夺市场。

这三种破坏因素都很常见。不同的组织对此种挑战的应对能力则完全不同。比如民国事情的北洋军阀体系，在袁世凯去世后，失去中枢神经系统，立即分崩离析，互相攻伐，相继退出历史舞台。而基地组织在本拉登被杀后，仍然生机勃勃，还衍生出各种分支组织。

针对第一种破坏因素，我们可以做一个想象实验，假设某个公司的CEO（甚至CEO+CFO+COO+CTO）突然消失，这个公司会遇到多大的风险？如果是GE，风险不大，其完善的人才培养和各个分公司的领导者，立即可以组建起来一个至少是过度的最高领导层。也就是这个组织具有立刻再生中枢系统的能力。就像一个蜂巢，如果蜂王突然死掉，某一个雌蜂能很快变成新的蜂王。从这里我们能借鉴什么呢？就是企业一定要具备中枢神经再生系统。对于初创企业，这一点比较难，因为初期的成长主要来自核心创始团队的个人能力和资源。而当企业到一定规模，就必须考虑这种再生能力了，否则就是把问题无限拖延（看看今天各大民营企业二代接班的难题）。

针对第二种破坏因素，我们再做另一个想象实验，假设某个公司收入占比达到70%以上的前n个业务线突然被国家禁止，这个企业还能发展起来吗？在2021年的中国，正好有了这样的自然实验，比如遇到政策禁令的新东方、学而思等教育机构。这里就涉及到企业的多元化布局能力，以及增长新业务的能力。同意的场景，如果放到美团上面，我个人相信，公司是还能再爬起来的。并不是因为他们在某些传统强项领域多么强，而是因为他们对于进入新市场、培育新业务，有一套成熟的方法论和优秀的人才团队。而前面哪些教育公司，基本没有展现这样的能力。

针对第三种破坏因素，我们也来做一个想象实验，假设一个公司的总裁和职级最高的副总裁，互相想挤掉或者取代对方，公司能被折腾多久？是否会从此一蹶不振？通常我们对这种情况依赖个人的政治手腕。某个人技高一筹，迅速干掉另一个，这样至少还能把公司拉回到专注业务的道路上。如果相互制衡，谁也动不了谁，这种情况就最糟糕了。这并非空想出来的案例，我在中国、英国都见过不少。那么除了依赖问题快速解决之外，企业有什么其他办法来应对呢？这就看是否有一个健全的董事会机制。乔布斯被自己创立的公司给罢免掉，最后发现，这次罢免对公司和对年轻气盛的乔布斯自己都是有价值的。而这种罢免机制，正是因为有一个健全的董事会治理机制。

所以说，以上三个问题，其本质是人才机制问题、业务打发问题、组织治理问题。想明白了问题的本质，我们就能针对性地去培养相应的能力和机制，提前应对这样的挑战。