亚马逊逆向工作法

杰夫是这样描述亚马逊的：“我们的企业文化有四个方面：客户至上，不太关注竞争对手；长期思维，投资期限长于大多数同行；渴望创新，愿意失败；卓越运营的职业自豪感。

杰夫和他的领导团队制定了“领导力准则14条”，以及一整套明确而实用的管理方法，以此来持续强化公司的文化。它们包括：确保公司持续获得顶尖人才的“抬杆者”（bar raiser）招聘流程；崇尚领导管理下的，专注于优化配送速度和创新速度的独立团队；采用叙述体备忘录，禁用PPT，以确保深入地理解复杂的问题，从而做出明智的决策；坚持不懈地专注于投入类绩效指标管理，确保团队致力于业务推进活动。最后，是产品开发流程：从最佳客户体验出发的逆向工作法。

亚马逊面临的许多商业问题，与所有大大小小的公司面临的问题并没有什么两样。不同的是，亚马逊总会找到独特的方法解决这些问题。这些要素共同形成了亚马逊的思维、管理和工作方式——为写作本书，我们称之为“亚马逊工作法”（being Amazonian）。

亚马逊工作法并不是什么神秘的领导力魔法，而是一套灵活的思维方法。

01　构件：领导力准则与机制

你可以超时工作、勤奋工作或动脑工作，但在亚马逊，你不能三选其二。

亚马逊拥有14条领导力准则，比大多数公司要多得多。人们经常会问：“你们是怎么记住这14条准则的？”答案不是我们拥有特别好的记忆力。

我们能够熟知和记住亚马逊的领导力准则，是因为它们是我们决策和行动的基本框架。我们每天都会碰到它们，用它们来自我对比并相互问责。在亚马逊工作的时间越久，“亚马逊领导力准则14条”就越会成为你的一部分，成为你看待这个世界的方式。

绩效考核中的同事反馈和经理反馈，大都集中于考核周期内员工的“亚马逊领导力准则”表现情况或不足。同样，亚马逊面试求职者也是基于领导力准则进行评价的。面试官要花大半个小时的时间参照选定的领导力准则对求职者进行审查，每位求职者通常要接受5~7轮面试。

亚马逊领导力准则

1．客户至上（Customer Obsession）。领导者从客户的角度出发，再逆向工作。领导者要努力赢得并维系客户的信任。领导者会关注竞争对手，但更注重客户。

2．主人翁意识（Ownership）。领导者是主人翁。领导者会考虑长远，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。领导者代表整个公司行事，而不仅仅代表自己的团队。领导者绝不会说“这不是我的工作”。

3．创新和简化（Invent and Simplify）。领导者期望并要求自己的团队进行发明和创新，随时寻求简化的方法。领导者关注外部环境，从各处寻找新的创意，不会受“非我发明”的局限。领导者愿意为创新而可能被长期误解。

4．决策正确（Are Right，A Lot）。领导者在大多数情况下能做出正确的决策。领导者拥有卓越的判断力和敏锐的直觉。领导者寻求多种角度，努力证明自己的想法是错误的。

5．好学好奇（Learn and Be Curious）。领导者从不停止学习，永远寻求自我提升。领导者对新的可能性充满好奇，并付诸行动加以探索。

6．选贤育能（Hire And Develop the Best）。领导者要不断地提高员工招聘和晋升的门槛。领导者能慧眼识才，乐于举荐杰出的人才去各部门历练。领导者要培养领导者，认真对待自己辅导人才的职责。领导者要为员工着想，努力创建“职业选择计划”（Career Choice）等员工发展机制。

7．坚持最高标准（Insist on the Highest Standards）。领导者要坚持严苛的标准——哪怕很多人都认为这些标准高得离谱。领导者要不断地提高标准，激励自己的团队提供优质的产品、服务和流程。领导者要确保问题不会蔓延，彻底解决问题并确保不再发生。

8．远见卓识（Think Big）。目光短浅会自我应验。领导者要提出并传递能产生结果的大胆方向。领导者要换个角度思考，广泛寻求服务客户的方式。

9．崇尚行动（Bias for Action）。速度对业务至关重要。决策和行动很多都是可逆的，不需要过度研究。领导者要注重有计划地冒险。

10．勤俭节约（Frugality）。力求少投入、多产出。条件限制可以让人开动脑筋、自给自足、不断创新。增加人力、预算和固定开支并不能带来额外加分。

11．赢得信任（Earn Trust）。领导者要用心倾听，坦诚交流，尊重他人。领导者要敢于自我批评，即使这样做会让自己尴尬或难堪。领导者要不迷恋自己或团队身上的香水味。领导者要以最优标准要求自己和团队。

12．刨根问底（Dive Deep）。领导者要深入各个环节，随时掌控细节，经常进行数据审核，在数据和客户故事（客户体验）不一致时要提出质疑。领导者要不遗漏任何工作。

13．敢于谏言、服从大局（Have Backbone；Disagree and Commit）。领导者有责任质疑自己不认可的决策，即使这样做会感到为难和精疲力竭。领导者要信念坚定，矢志不移。领导者不会为了保持团队和气而选择妥协。一旦做出决策，领导者就要全力以赴。

14．达成业绩（Deliver Results）。领导者要关注业务的核心投入类指标，并按时保质达成业绩。即使遭遇挫折，也要迎难而上，绝不妥协。

只有良好的意愿没用，建立机制才有用。”没有哪家公司依靠“我们必须加倍努力”“下次要记住……”等良好的意愿就能改进流程、解决问题或修正错误。

如果不改变引发问题的基础条件，问题迟早会出现，甚至多次出现。

亚马逊一直在落实机制，确保领导力准则变为行动。它有三大基础机制：年度计划流程；S-Team（高层团队，由高级副总裁组成，直接向杰夫·贝佐斯负责）目标流程；薪酬制度（激励措施同客户和公司的长期最大利益相一致）。

亚马逊非常注重独立自主的单线程团队。这种团队可以让公司保持敏捷性、迅速行动并最大化地降低外部摩擦。不过，团队的独立自主性必须结合精确的目标设定，各个团队都要对标公司的整体目标。

亚马逊的年度计划从夏季开始。制订计划的过程非常艰辛，每个团队的管理者和员工需要紧张工作4~8周才能完成。这种艰辛是值得的，因为一个糟糕的计划——更糟糕的是毫无计划——产生的下游成本会高得多。

Team团队首先为整个公司设定最高层级的期望或目标。

最高层级的目标一旦设定，各团队就开始制订自己更为细化的运营计划（OP1），提出“自下而上”的团队方案。亚马逊会采用叙述体加以评估，以便在相同的时间获得十倍于通常做法的信息量。OP1叙述体方案的组成部分主要包括：

• 过往业绩评价，包括已达成的目标、未达成的目标以及总结的经验教训

• 来年的关键举措

• 详细的财务报表

• 资源需求（及理由），包括招聘新人、营销支出、设备、其他固定资产等

各团队同财务和人力资源部门合作制订出详细的计划，然后呈交给公司的领导小组。领导小组的层级（董事、副总裁或S-Team）取决于该团队的规模、影响和战略地位。接着，领导小组会调整自下而上的团队目标与该团队需要达成的自上而下的目标之间的差距。有时候，一个团队需要反复修改、呈交计划，直到自下而上的目标与自上而下的目标达成一致为止。

OP1流程会贯穿整个秋季，在第四季度的休假高峰期到来前完成。1月，休假高峰结束后，OP1会进行必要的调整，以反映第四季度的业绩状况、更新业务发展轨迹。这个较短的计划流程被称为“OP2”，它会形成该自然年度的记录计划。

OP2会使每个团队都对标公司目标，每个人都知道自己的总体目标，包括营收目标、成本目标和业绩目标。这些指标达成一致后，将被纳入每个团队应完成的业绩目标。OP2清楚地表明：每个团队必须完成什么目标，打算如何达成这些目标，需要哪些资源才能达成这些目标。

改动是不可避免的，但OP2的任何改动都必须得到S-Team的正式批准。

制订OP1期间，S-Team团队会审阅各个团队的运营计划，并从中选取他们认为最重要的举措和目标。这些被选定的目标，自然就被称为“S-Team目标”。

亚马逊音乐事业团队2012年的运营计划可能有23个目标和举措。S-Team团队和我们共同审阅该计划后，可能从中选取6个作为S-Team目标。音乐事业团队仍然需要努力达成这23个目标，但全年的资源配置决策必须优先保证那6个S-Team目标。

S-Team目标具有三大鲜明的亚马逊特色：数量超多，非常详细，有进取精神。S-Team目标以前只有几十个，但现在已经扩展至每年数百个，遍布公司的各个部门。

S-Team目标主要是衡量团队当年需要完成的具体活动并能产生理想的商业业绩的那些投入类指标。

S-Team目标具有很强的进取性，只有约3/4的当年目标可以完全达成。如果所有目标都达成了，那显然说明这些目标的门槛设得过低。

亚马逊财务团队会综合整个公司的S-Team目标，并采用集中化工具对它们的绩效指标加以追踪。每个目标都会接受密集的、精心准备的季度审查。审查由S-Team会议负责，持续数小时。按季度滚动进行，而不是临时决定。

财务团队会全年跟踪S-Team目标，并给出“绿色”、“黄色”和“红色”的状态评定。“绿色”状态意味着未偏离目标；“黄色”状态意味着有偏离目标的风险；“红色”状态则意味着不做出重大改变就不可能达成目标。审查期间，S-Team会重点关注最需要关注的“黄色”和“红色”目标，然后开诚布公地讨论问题出在哪里、如何解决问题。

如果你的领导力准则、年度计划和财务激励没有保持紧密一致，那你就不会获得理想的业绩。

亚马逊所有员工的基础薪资最高为年薪16万美元。有些新聘高管可能获得签字费，但他们薪酬的大部分（有巨大的上升空间）还是公司的长期价值。

错误的薪酬制度会从两个方面造成目标偏离：一是奖励短期目标而牺牲长期价值创造；二是奖励局部的、部门的目标，而不管它们是否对整个公司有利。这两者都会强力驱动做出那些与公司根本目标相对立的行为。

媒体、金融等其他行业的高管薪酬，大部分都是发放年度绩效奖金。这些短期目标（没错，一年当然是短期）会引发各种有损长期价值创造的行为。有的高管为了薪酬最大化而追求短期目标，故意将某个周期的收入挪入下一周期，因而会吞掉未来业绩，掩盖当前面临的挑战。有的高管为了提高当季销售额、达成短期销售的目标，会超支营销预算，损害未来季度或长期的销售业绩。有的高管为了达成成本控制的目标，会递延支出、推迟运维、减少招聘——这些都会带来长期的负面影响。还有的高管在奖金“装入腰包”前，甚至会故意拖延赴任公司重要的新职位的时间，延误公司的重要计划。相比之下，长期性的股权激励薪酬可以消除这些自私的、代价高昂的行为，使它们失去意义。

很多公司都会给各领导层的核心人物设定完全独立的目标。这种做法会激励领导者相互“挖墙脚”，经常引起公司内斗、信息隐瞒和资源囤积。

这种薪酬制度也有消极的一面：其他财力雄厚的公司会想方设法用大笔现金挖走你的顶尖员工。

但从积极面来看，亚马逊的薪酬制度可以强化其努力培育的公司文化。

02　招聘：亚马逊独特的抬杆者流程

杰夫经常说：“我们要的是传教士，不是雇佣军。”“雇佣军”加盟公司，是为了自己快速赚到大钱，不关心组织的最大利益，没有与公司同舟共济的决心。

“传教士”，不但“信奉”亚马逊的使命，还会践行亚马逊的领导力准则。他们会坚守公司——我们要招的，是能留在亚马逊工作5年以上并茁壮成长的人，而不是硅谷那些工作18~24个月就离职的人。

所有公司碰到的问题，很多亚马逊也都碰到过。其不同之处在于，亚马逊想出了创新的、带来显著竞争优势的解决办法。

缺乏招聘流程或招聘流程不够清楚。

招聘的那些人，不是体现、强化或提升公司文化，而是在改变公司的文化。

亚马逊一直在高速成长，员工的数量从1997年的约600人猛增到2000年的9000人，到2013年，人数又增至10万（截至本书写作时的2020年，亚马逊的员工人数接近100万）。对于这样高速发展的公司来说，只有良好的意愿是无法解决招聘问题的。但是，机制可以解决问题。

亚马逊抬杆者计划的目标，是为高效而成功的招聘决策设立可扩展、可复制的结构化流程。

许多传统的面试方法依赖于面试官的“直觉”，没有结构化的框架，容易被认知偏误左右。

亚马逊抬杆者流程的设计目的，就是提供这种框架，最大限度地降低招聘程序的随意性，增强招聘效果。

亚马逊的抬杆者会接受特别的培训，每个面试环节都要参与。

每个新招来的人都应该“抬高标准杆”，也就是说，在某个（或更多）方面要优于团队的其他成员。其理念是：每次招人都抬高标准，团队就会越来越强大，绩效就会不断提高。抬杆者不能是招聘经理或招聘专员。抬杆者被赋予特别的否决权，可以推翻招聘经理的决定。

抬杆者招聘流程共有八个步骤：

• 职位描述

• 简历筛选

• 电话面试

• 现场面试

• 书面反馈

• 汇报／录用会议

• 背景调查

• 录用通知

如果是对新职位的描述，面试团队通常会同招聘经理和抬杆者开会审查职位描述、提问，使描述清晰化。通常，这个过程会显露出招聘经理未能明确的关于某个职位的方面。

大多数招聘经理急于启动招聘流程，如果没有这个审查过程，他们拟写的职位描述往往会含混不清或显得过时。这个错误很难弥补。如果职位描述不具体写明岗位职责和技能要求，招聘流程肯定会碰到问题，甚至会失败。电话筛选和面试的人必须清楚职位描述，才能提出正确的问题，获得决定是否录用所需的信息。

电话面试时，招聘经理会向候选人详细地描述该职位，要求候选人介绍自己的背景以及选择亚马逊的原因，以此来建立某种融洽的关系。前45分钟时间，是招聘经理向候选人提问以及必要时跟进提问的时间。这些问题由招聘经理提前拟好，目的是引导候选人讲出过往的行为事例（“给我讲讲你的一次……”），重点是提出关于亚马逊某些领导力准则的疑问。通常，最后15分钟会留给候选人提问。

电话面试后，如果招聘经理不倾向于录用候选人，就不应该让他参加耗时费钱的轮番面试。有很多变量（比如职位、招聘经理、简历筛选的数量和质量）都会影响候选人通过电话面试和参加现场面试的比例，不过，合理的平均比例为四分之一。亚马逊会追踪和报告候选人通过整个招聘“漏斗”的数量和比例，并利用这些数据改进招聘流程、培训招聘经理和招聘专员。这是招聘流程运转良好的标志。

现场轮番面试要花5~7个小时才能完成，需要数个面试官参与，而他们无疑都有着自己的工作职责和任务。因此，这个步骤必须认真计划、准备和实施。招聘经理负责组织这个轮番面试，他决定面试官的数量以及职位、专业、等级、技能等方面的代表性搭配。最高效的轮番面试通常有5~7位面试官。亚马逊发现：面试官超过这个数量，效果往往会降低；面试官少于这个数量，就无法全面地了解候选人。无论面试官的确切数量是多少，轮番面试官都会包括招聘经理、招聘专员和一位抬杆者。

轮番面试官需要满足几个重要的条件。第一，必须接受亚马逊招聘流程培训。亚马逊开设了为期半天的课程，专门讲解招聘流程如何运作、如何进行面试。培训结束后，面试官要同一位经验丰富的高级面试官结对，共同参加至少一次的真实面试，然后才能单独进行面试。

所有轮番面试官的职位都应比候选人申请的职位至少低一级，面试官也不应是候选人未来的直接下属。

让直接下属面试未来上司的做法是错误的。候选人面试时会感到不安，直接下属通过汇报会知道候选人的弱点以及其他人对这些弱点的看法——这会导致团队今后的运转出现问题。此外，如果直接下属不倾向于录用候选人，而你录用了他，那也不会有好的结果。

亚马逊的现场轮番面试具有两个鲜明的特色：行为面试和抬杆者。

面试团队的每位成员会被分配一条或多条亚马逊领导力准则，然后轮流提出与该领导力准则相关的问题，尽量探到两类信息。第一，面试官希望候选人提供详细的事例，说明他对解决某些难题的个人贡献，以及在亚马逊这样的工作环境中会如何表现。第二，面试官希望了解候选人如何完成自己的目标、他的方法是否符合亚马逊领导力准则。

我们提出的问题会对应所分配的领导力准则。例如，如果面试官分配到的领导力准则是“坚持最高标准”，他就会问：“你的团队计划推出某个新产品或新项目，而你反对该计划，因为你认为它还不够好。你能给我举一个这样的事例吗？”

候选人给出答案后，面试官还会追问下去。每个跟进问题的设计，都是为了获取具体的信息，这对判断候选人在过去某个成就上所发挥的作用尤为重要。

亚马逊的面试官深挖真相的方法，是STAR法（Situation——状况，Task——任务，Action——行动，Result——结果）。

“当时是什么状况？”

“你的任务是什么？”

“你采取了什么行动？”

“结果如何？”

亚马逊要求面试官记住：每位候选人——不管是否胜任该职位——都是亚马逊的潜在客户和销售线索。他会将自己的面试经历告诉朋友或同事。有时候，这很难做到，尤其是你已经认定这个候选人不适合该职位或亚马逊，但你必须做到。

抬杆者会参与所有的轮番面试，确保面试流程规范，杜绝错误的录用决定。他们还要在面试过程中为其他面试官树立良好的榜样。除了完成一轮面试，抬杆者还要做的工作有：辅导其他人掌握面试技巧，在面试汇报会上提出追问性问题，确保个人偏见不会影响录用决定，决定候选人是否达到或超出公司设定的录用标准。

抬杆者要接受培训，成为面试环节各个方面的专家。负责培训计划的，是高级抬杆者（叫作“抬杆者核心”）小组，主要由副总裁和主管组成（比尔也是小组成员）。核心小组的成员通常具有多年培训经验，参加过数百次面试，精通面试、汇报，会管理，善于决策，能够辅导和培训其他抬杆者。

潜在的新抬杆者由现任抬杆者和核心小组的成员挑选。经过核心小组审核和临时批准后，他们要参加由核心小组成员领导的培训课程。培训结束后，他们和抬杆者结对，跟随学习和接受辅导，并再次接受核心小组的工作审核。

并非每个人生来就是伟大的面试官，但经过正确的训练和辅导，都可以学会高效地提出针对性问题和追问性问题。

抬杆者获得的唯一荣誉，是公司网站员工名录里的姓名旁有一个标志。

抬杆者流程也一直在“进化”。为了适应这家员工人数近百万的公司的招聘需求，亚马逊现在拥有多个抬杆者核心小组。

面试结束后，立即空出15分钟时间完成书面反馈。反馈要写得准确、清晰，不需要写作者亲自说明，他的结论就能被理解。

用口头反馈代替书面反馈是绝对不被接受的。

书面反馈包括面试官对候选人的投票决定。只有四个选项：强烈建议录用，建议录用，建议不录用，强烈建议不录用。

面试官提交自己的书面反馈前，不能查看或讨论其他成员的投票、评价或反馈。

汇报会由抬杆者主持，通常于现场面试结束后一两日内举行。汇报会一开始，大家会阅读所有的面试反馈。接着，抬杆者询问大家：“各位已经读完所有的反馈，有人要改变投票决定吗？”

面试官的作用，是帮助招聘经理收集信息和做出明智的决定，而不是妨碍招聘工作。招聘经理的最佳做法，是倾听、了解、偶尔发言。这种流程设计，是为了防止紧迫性和偏误对录用决定产生负面影响，以免造成时间浪费和长期痛苦。

亚马逊的汇报会为每个面试官提供了相互学习、提高人才评估能力的机会。

招聘经理应该亲自发出录用通知，并向候选人推销该职位和公司。

招聘经理和团队成员必须继续参与这个过程，要让候选人对公司和未来团队的同事保持兴奋感。

录用通知发出后，团队成员要联系候选人。至少每周联系一次，直到他做出最终的决定。

有时候，可能候选人对职位和薪酬都感兴趣，但他的配偶对工作的某个方面持保留意见。如果你录用的是刚毕业的大学生，那他父母的意见就举足轻重。发出录用通知后，要通过交谈发现阻碍候选人做出入职决定的原因，然后尽力加以解决。

抬杆者招聘流程的设计目的，是最大限度地消除个人偏见，同时使招聘决策是最大化地基于数据、候选人的工作内容及其工作与领导力准则的匹配程度做出的。

如果面试和录用流程缺乏结构性，自然就会出现个人偏见。面试前准备好行为面试问题、坚持书面反馈，面试后（做出评价前）阅读面试记录、召开面试汇报会、基于书面反馈做汇报会、基于领导力准则的理解做出评价，抬杆者招聘流程的这些步骤都是为了消除个人偏见。招聘团队成员的多样化，可以明显地降低无意识偏误潜入招聘流程的机会。

这并不是说，抬杆者招聘流程就是你组织实现员工多样化的“药方”。要实现这个目标，需要长期思维和整体思维，先制定组织的领导力准则，然后重新审查招聘流程的各个步骤，包括候选人的搜寻、职位描述的措辞、面试团队的成员构成、录用原则或标准。如果你希望拥有一支多样化的员工队伍，那就需要建立流程来确保实现这个目标，而抬杆者招聘流程就是其中的组成部分。

03　组织：独立单线程领导模式

创新失败的最佳方式，是让创新成为某人的兼职工作。

爆炸式增长正在拖慢创新的步伐。用于协调的时间较多，而用于创新的时间较少。

要处理依赖关系，就需要协调——两个人或多人坐下来商讨解决办法——而协调需要花时间。

跨团队沟通方法，需要的根本不是改进——而是废除。这个思路转变的推动者，自然是杰夫。他多次说过：如果我们想让亚马逊变成创建者能够创建的地方，就需要废除跨团队沟通，而不是鼓励沟通。如果你将提高跨团队沟通的效率视为一种“缺陷”，那弥补缺陷的方法就完全不同于传统的方法。他建议每个软件团队都给自己拥有的系统／服务创建应用程序接口（API）。API是一组例行程序、协议和工具，用于创建软件应用、定义软件组件如何交互。换言之，杰夫的看法是：我们要重点通过定义清晰的API进行“松散耦合”的机器交互，而不是通过电子邮件和会议进行人际交流。这样做，所有团队都将获得自由，都可以自主地行动，加速前进。

“新计划启动”流程（NPI）应运而生。它的作用是全局性优化计划次序，通过比较考虑中的所有计划，决定哪些计划应该立即实施，哪些计划可以暂缓。

NPI是我们当时解决计划排序、决定胜出者的最佳办法。没人喜欢NPI，但鉴于当时的组织情况，我们必须这样做。

杰夫提议：我们不要寻找新的、更好的办法管理依赖关系，而要想办法消除依赖关系。他说，我们可以将软件工程师重组为更小的、基本自主、联系松散、只在必要时才产生联系的团队。这些基本独立的团队可以平行地开展工作。不是要加强团队协调，而是要减少团队协调、加强创建。

最困难的部分是：如何实现这种结构性转变？杰夫将这个任务交给了首席信息官（CIO）瑞克·达尔泽尔。瑞克先在公司上下征求想法，然后加以综合，形成了界定清晰、未来数年为人津津乐道的组织模式——“两个比萨团队”（Two-Pizza Team）：团队的规模不应超过两个比萨就可喂饱的人数。瑞克相信，随着数百个“两个比萨团队”的最终组建，我们的创新速度会令人眼花缭乱。

这项实验从产品开发组织部门开始，如果有效，就在整个公司推广。他拟定了“两个比萨团队”的特征、工作流程和管理方式。

• 规模小。不超过10人。

• 自主性。不需要协调其他团队就可完成工作。有了基于服务的新架构，任何团队都只需要为其他团队提供发布的应用程序接口（API）。（稍后会详细地讨论这种新架构。）

• 定义清晰的“适应度函数”（fitness function）评价。它是系列指标的加权总和值。例如：某个团队负责为某个产品类别新增选品，其评价方式为：

a．其间新增产品的数量（权重：50%）

b．这些新产品的销售量（权重：30%）

c．这些新产品的页面访问量（权重：20%）

• 实时监管。所有团队的“适应度函数”评价实时得分都会显示在数据面板上。

• 做业务的主人。团队拥有并负责自己业务的各个方面，包括设计、技术和成果。这种范式转换杜绝了那些经常听见的借口，比如：“我们是根据那些家伙的要求创建的，完全是他们要求的产品不对。”“如果那个技术团队按照我们的要求按时交付产品，那我们就会完成业绩目标。”

• 要有多学科的、出类拔萃的领导者。团队的领导者必须拥有深厚的专业技术，知道如何招聘顶尖的软件工程师和产品经理，拥有出色的商业判断力。

• 财务自足。团队工作的开支自负。

• 须经S-Team团队事先批准。所有“两个比萨团队”的组建，都必须获得S-Team团队的批准。

服务导向是指根据数据运营的业务逻辑对数据进行封装，只允许通过发布的服务接口接入，不允许外部服务直接接入数据库，服务之间没有任何数据共享。

封装数据，将某个代码块或数据库的某个部分的所有权交给某个团队。其他人想从该封闭区域获取东西，都必须通过应用程序接口（API）提交证据充分的服务请求。

今天，基于微服务架构的各种优势已为人所熟知，许多科技公司都已采用这种方法。它的好处包括：增强敏捷性、开发者的生产力和可扩展性，以及提高服务中断和系统故障的修复能力。此外，借助微服务，才可能建立小规模的、自主的、对自己的代码拥有所有权的团队。而如果采用一体化架构，这是不可能的。转换微服务架构，可以摆脱那些阻碍亚马逊软件团队快速行动的束缚，赋能小规模自主团队的建立。

团队之间依然存在程度不同的依赖性，虽然“两个比萨团队”都是自主制定产品愿景和开发路线图，但对于跨职能项目或自上而下的跨团队计划，团队依赖仍然无法避免。例如，负责运营中心拣选算法的“两个比萨团队”，公司可能还会要求它为仓库搬运机器人项目提供支持。

我们发现，可以把这些跨职能项目理解为一种“税负”——某个团队为支持公司的整体发展而必须负担的“支出”。我们尽量降低这种“侵扰”，但无法完全避免。有些团队并没有任何“过错”，却发现自己的“税率等级”高于其他团队。例如，订单渠道团队和支付团队必须参与几乎所有的新计划，尽管这些计划并不在他们的原始任务范围内。

零售、法务、人力资源以及其他部门并没有像产品开发部那样深受依赖的“纠缠”。在这些组织内推行“两个比萨团队”是不会提高工作效率的。

优秀的“两个比萨团队”领导者很稀缺，这严重限制了我们有效配置“两个比萨团队”的数量，除非我们放松限制，不再强求团队的成员必须向这些稀有的领导者直线报告。

采用矩阵型组织模式，团队也能成功运转：“两个比萨团队”的每位成员同工作内容相匹配的职能经理（如软件开发主管或产品管理主管）保持“实线”报告关系，同时和自己的团队经理保持“虚线”报告关系。这意味着，“两个比萨团队”的经理即使不具备团队所需的各学科领域的专业知识，也能成功地领导团队。最终，这种职能矩阵成为亚马逊最常见的组织结构，尽管所有的“两个比萨团队”仍然要制定自己的项目选择和优化策略。

预测团队成功的最大因素，不是团队的规模是否较小，而是团队的领导者是否具有组建和管理一个专注于完成工作目标的团队的技能、威望和经验。

现在，“两个比萨团队”已经摆脱了最初的规模限制。显然，它需要换个名字。于是我们选择了“单线程”这个计算机术语。其含义是：每次只做一件事情。“单线程领导者”和“独立单线程团队”因此而诞生。

尽管“两个比萨”模式的推进速度落后于计划，也没有像预期的那样在整个组织推广，但这项实验足以证明杰夫和S-Team团队坚持下去的信心和决心。在此过程中，我们不断地学习，调适和改进“两个比萨团队”，并最终创造了更加完善的模式。

现在，原来的“两个比萨团队的领导者”（2PTL）已经演变为“单线程领导者”（STL）。为了达成重要的效益指标，单线程领导者可以根据项目需要扩展团队的规模。今天，在亚马逊，几乎没有人会谈论“两个比萨团队”，尽管它当初取得了成功。

亚马逊物流服务（FBA）最初叫作“自主订单履约”（SSOF）计划，其目的是为卖家提供亚马逊的仓储和配送服务。卖家不用自己负责商品的仓储、分拣、包装和配送，他们只需要把商品运送到亚马逊，然后由我们接手处理物流问题。零售团队和运营团队的管理者都认为这是一个很好的创意，然而一年多时间过去了，这个计划并没有任何明显的进展。它总是“即将推出”，但其实压根儿就没有启动。

最后，在2005年，杰夫·威尔克要求时任亚马逊副总裁的汤姆·泰勒（Tom Taylor）放下手头的其他工作，授权他招聘和组建一个团队。然后，SSOF才开始启动，并最终演变为FBA。2006年9月，FBA正式推出，并取得了巨大的成功。

汤姆·泰勒接手之前，也有能力出众的领导者一直在努力推动这个项目，但他们还有其他职责在身，根本没有“带宽”处理FBA所牵涉的繁杂细节。如果杰夫·威尔克没有“解放”汤姆，让他心无旁骛地专注于这个项目，那FBA的推出会慢得多、困难得多。当时，亚马逊还没有正式的“单线程领导者”概念，因此汤姆成了重要的先行者。

所谓‘独立’，就是像软件团队API一样享有组织独立性。所谓‘单线程’，是指他们不做其他任何事情。

我们花了很长时间才顺利地推行“单线程领导者”和“独立单线程团队”工作法。其间，我们经历了大量的、最终都未能延续的解决方案，比如NPI和“两个比萨团队”。不过，这一切都是值得的，因为我们获得的这种创新方法从根本上具有可靠性和适应性，直到今天仍具有旺盛的生命力。

04　沟通：叙述体与“六页纸备忘录”

亚马逊主要采用两种叙述体文本：第一种叫作“六页纸备忘录”（six-pager），用于阐述、评议和提出各种想法、流程或业务；第二种叙述体文本是“新闻稿／常见问题”（PR/FAQ），专门用于新产品开发的“逆向工作”流程。

S-Team会议每周二举行，通常会持续4个小时。会议80%的时间都用于讨论执行的问题，也就是说，公司如何推进S-Team目标的实现。在S-Team会议上，我们会挑选2~4个S-Team目标，然后对它们的进展情况“刨根问底”。会议的代价很高昂：从准备到召开，公司的高层领导们每周至少要花费半天时间。

哈佛大学教授、信息视觉化权威爱德华·R.塔夫特（Edward R. Tufte）的文章《PPT的认知方式：金玉其外、败絮其中》（The Cognitive Style of PowerPoint: Pitching out Corrupts Within）用一句话道出了我们所处的困境：“分析越具有因果性、多变量、比较性、证据支撑性，信息的密度越高，PPT的害处就越大。”

线性推进的幻灯片不太适合这种分析：幻灯片很难让人相互参考想法；文字稀少，无法充分地表达想法；视觉效果与其说给人启发，不如说让人分心。PPT没有让事情变得清楚而简单。相反，它会使讨论缺乏重要的细微差别。

亚马逊的听众都是日程安排很满、经验丰富的公司高管，他们渴望尽快把握问题的核心。他们完全不理会幻灯片，而是不停地向陈述者提出问题，催促他说重点。有时候，这些问题根本无助于弄明白某个点或使陈述顺利进行，反而会使整个会议远离讨论的主题。有的问题提得过早，下一张幻灯片才会给出答案，因而陈述者会被迫重复同样的内容。

对于正式的陈述，可以将PPT替换为包含文字、数字、数据图形和图片的纸质材料。纸质材料的信息密度高，可以为阅读者提供证据语境，并对证据加以比较、引述和重组。相比之下，PPT的信息密度低、容易遗忘，让听者处于迷茫和被动的状态，还会降低陈述者的可信度。

2004年6月9日之前，亚马逊的许多会议一直都默认采用PPT作为交流想法的工具，很多公司过去和现在也都是这样做的。

采用8.5×11页面设置、单倍行距和11号字体，6页纸就可轻松地装下这份备忘录。

明智的决策的来源是想法，而不是个人的演讲技巧。获得的信息越充分，决策者的决策质量就会越高，对团队陈述的战术和战略计划所做的反馈会更好、更详细。公司高管们对重要计划的信息了解得越充分、越深入、越广泛，我们就比所有其他依赖传统的低带宽沟通方法（比如PPT）的高管拥有的竞争优势越大。

写叙述体备忘录要比做PPT更艰苦。

写作行为本身会迫使写作者更深入地思考、综合，而做PPT则不必如此。

将所有相关事实和重要论点组合成连贯的、易懂的文本，这是一个令人畏惧的任务。

作为陈述者，我们的目标不只是介绍某个想法，还要表明这个想法是经过仔细权衡和缜密分析的。与PPT不同，扎实的叙述体备忘录可以（而且必须）表明那些为数众多、常常大不相同的事实和分析是如何关联的。

这一点几乎没有PPT能够真正做到。

完整的叙述体备忘录还应该预料到可能的反驳、疑虑以及我们希望团队给出的不同观点。写作者不得不预料到刁钻的问题、合理的反驳，甚至是常见的误解——并主动在叙述体备忘录上加以回应。叙述性陈述根本无法掩盖重要的问题，尤其是你知道它会被挑剔的听众仔细地剖析。虽然这一开始听上去有些吓人，但它反映了我们的长期承诺：深入地、正确地思考我们面临的机会。

观点有说服力，其基础是“观点、论据、结论”这六个字的写作箴言。成功的叙述体备忘录要为读者理清思路，继而创造有说服力的论证。

要想写作有说服力，就需要甚至必须思路清晰——这对多个团队合作的想法尤为重要。

会议一开始，就分发叙述体备忘录，然后所有与会者开始阅读，时长通常与陈述PPT的时长大体相当——约为20分钟。在此期间，很多人会在备忘录上做记录或评注。所有人都示意读完后，讨论随即开始。

人们阅读复杂的信息，平均每3分钟能读完一页。反过来，这也决定了书面文本的有效长度：会议时长60分钟，文本长度约为6页。

由于备忘录取代了PPT，会议的这个环节被用于默读备忘录，让大家在问答环节开始前都加速进入状态。因此，没有任何时间浪费。

虽然叙述体备忘录有时不太有趣，但其传达信息的缜密程度是PPT无法超越的。

每个叙述体备忘录都可具有独特的标题和小标题、图像或数据表以及其他设计元素。

亚马逊季度业务回顾会（QBR）上的叙述体备忘录，其结构可能如下。

• 序言

• 信条

• 成绩

• 失误

• 下季度计划

• 职员总数

• 盈亏报告

• 常见问题

• 附录（包括数据表、图像、模型等支撑性数据）

“六页纸备忘录”可用于探讨和陈述所有的观点或想法：投资、收购意向、新产品或新特性、月度或季度业务更新、运营计划，甚至是如何改善公司餐厅饮食的想法。要掌握叙述体备忘录的写作方法，就需要实践。参考和学习成功的例子，初次写作的人也能把叙述体备忘录写好。

会议的主题由叙述体备忘录确定。会议开始后，所有与会人员都在会议室里阅读备忘录

人的阅读速度大概为每3分钟1页，因而备忘录的篇幅不能超过6页。如果会议时长为30分钟，那3页纸的备忘录更为合适。我们的目标，是留出三分之二的会议时间用于讨论与会者所读的内容。

接下来，讨论开始，这意味着与会成员向陈述团队提问。

在讨论阶段，还必须有人做记录。这个人最好是非常了解相关领域的人，而且不是主要陈述者。

如果阅读者像写作者那样认真对待备忘录，他们的评论就会带来真正重要而长期的影响。你不只是在评论某个文件，还是在帮助这个团队形成某种想法，因而也是该事业重要的团队成员。

优秀的“六页纸备忘录”会作为范本在全公司宣传，而且所有员工都很清楚备忘录的性质和质量要求。

杰夫阅读备忘录的能力令人感到不可思议，总是能给出无人能及的洞见，即使我们阅读的是同一份备忘录。他的窍门：他假定自己读到的每个句子都有错，直到找到相反的证据。他质疑的，是句子的内容，而不是写作者的动机。

杰夫通常是最后一个读完备忘录的人。

叙述体备忘录的设计目的，是提高组织高效沟通的数量和质量——比传统方法提升了一个数量级。

好的叙述体备忘录要花费很多天才能写成。写作团队要苦思冥想问题、写初稿、传阅、评议、改写和重写，最后才迈出令人腿软的一步——请教上司和同行：“我们尽了最大的努力。请你看看还有哪些不足之处。”

刚开始的时候，公开备忘录会令人胆怯。

会议的工作成果，归根结底是陈述者和与会者共同努力的结果。讨论时，保持沉默就等于认可陈述内容，但成熟的批评意见同样重要。如此一来，陈述者和与会者就结为一体，对计划的后续成败或团队业务分析的正误都负有责任。

05　逆向工作：从最佳客户体验出发

自2004年起，亚马逊推出的所有重要产品和计划，都经历过我们所说的“逆向工作”流程。

“逆向工作”是一种审查想法、创造新产品的系统性方法。其关键原则是：首先思考客户体验，然后由此反复逆向工作，直到团队对要建造的产品拥有清晰的想法。其主要工具是书面叙述体的第二种形式：PR/FAQ（“新闻稿／常见问题”）。

做杰夫的“影子”，有点儿像用消防水管喝水。每个星期，杰夫（当然还有我）都要参加三次定期会议：持续4个小时的S-Team会议（见上一章）；业务回顾周会；在办公室附近召开的非正式的S-Team周一早餐会。除此之外，我们每天通常还要见2~4个产品团队，用1~2个小时对新产品和新功能“刨根问底”。还要不时地了解最新的零售、财务和运营情况，再加上处理一两次类似消防演习的突发事件，这样才算完成了一周的工作。

“逆向工作法”的根本出发点，是从内部／公司的视角转变为客户的视角。

亚马逊团队通常都要对PR/FAQ修改10次以上，和公司高层开会5次以上，对某个想法加以“迭代”、辩论和完善。我们对PR/FAQ的规范进行了完善和标准化。PR部分的篇幅较短，通常不超过1页，FAQ部分的篇幅不超过5页

“新闻稿”主要包括下列部分。

标题：以阅读者（你的目标客户）容易理解的方式点出产品的名字。标题为一句话

副标题：描述产品以及客户使用该产品的益处。副标题只写一个句子

摘要：首先写明城市、媒体渠道以及计划发布的日期，然后简述产品的情况及其好处。

问题：描述产品要解决的具体问题。一定要从客户的角度写这个部分。

解决方案：较为详细地描述你的产品，以及它如何便捷地解决客户的问题。对于较为复杂的产品，可能需要写两段以上。

引用及购买：引用公司发言人的一句话，再引用假想客户的一句话，表明他们使用你的新产品所获得的各种好处。要表明购买该产品方便、快捷，给出网站链接，以便让客户获取更多信息和购买产品。

“常见问题”通常可分为对外“常见问题”（关注客户）和对内“常见问题”（关注公司）。

客户需求与潜在市场规模（TAM）

• 多少客户具有这种需求或这个问题？

• 需求量有多大？

• 这个问题严重到愿意掏钱解决的程度，这样的客户有多少？

• 他们愿意掏多少钱？

• 在这些客户中，有多少人具有使用这种产品的特征、能力、约束条件？

这些问题可以帮助你过滤掉那些无法满足约束条件的客户，从而识别核心客户群体。

经济效益与损益表

• 单位产品的经济效益如何？也就是说，单位产品的预期毛利润和贡献利润是多少？

• 产品价格定位的依据是什么？

• 打造这个产品，人力、技术、库存、仓储空间等前期投入会有多少？

客户的问题和效益分析都会影响产品的价格定位，而价格定位又会影响潜在市场的规模。

依存关系

• 我们如何说服快递公司（USPS、UPS、FedEX、Amazon Fulfillment、Instacart等）采用这个设备，而不使用他们现有的标准快递方式？

• 我们如何确保快递员（不为你工作，不受你控制）愿意使用人机交互的Melinda，不嫌麻烦地将包裹放入其中，而不是像平常那样把包裹放在门廊上？

• 快递员用Melinda投放快递，不是比现有的投递方式更花（宝贵的）时间吗？

• 我们需要依赖哪些第三方技术，才能实现Melinda的预期功能？

可行性

• 我们需要解决哪些有挑战性的工程问题？

• 我们需要解决哪些有挑战性的操作界面问题？

• 我们需要解决哪些第三方依存问题？

• 我们如何管控所需前期投入的风险？

亚马逊大多数PR/FAQ都未能进入下个阶段作为真实的产品推出。亚马逊公司每年都有数百个PR/FAQ，因而资源和资金竞争非常激烈。只有最优秀的PR/FAQ才会排在前面、得到优先安排和资金支持，不管资金来源是亚马逊这样的大公司还是初创公司的投资人。大多数PR/FAQ都未被批准，这不是亚马逊的缺陷，而是亚马逊的一大特色。前期花时间全面思考产品的各种细节问题，决定不打造哪些产品（因而不会浪费宝贵的软件开发资源），这样就可以保存公司的资源，用于打造那些可以对客户和公司产生最大影响的产品。

书面PR/FAQ还有一大好处：团队可以真正理解那些妨碍产品可行性的制约因素和问题。此时，产品团队或领导团队就必须决定：是解决PR/FAQ暴露的那些问题和制约因素，找出提高产品推出可行性的解决方案，从而继续打造该产品，还是搁置该产品？

经过这个流程，产品团队和公司领导层就能够全面地理解商业机会及其制约因素。领导层和管理团队的职责，往往不是决定要做什么，而是决定不做什么。清楚自己不做什么和清楚自己要做什么，两者往往同等重要。

PR/FAQ流程走完后，如果领导团队仍然相信这个产品，希望把它变成现实，那他们就已经完全清楚：推出这个产品需要解决哪些问题？有的问题，可以通过收购或合伙得到解决；有的问题，可以交给时间解决——可能会有新技术诞生、某种技术的成本可能会下降。公司可能会认定某个问题或制约因素是可以解决或排除的，尽管会有风险和成本，但他们愿意承担风险和成本，因为潜在市场的规模巨大，潜在的回报也会巨大。

06　绩效：管理投入类而非产出类指标

六西格玛”（Six Sigma）流程改进工具：DMAIC（定义—测量—分析—改进—控制）。

任何系统改进之前……你必须理解系统的投入类指标是如何影响产出类指标的。要得到理想的结果，你就必须改变投入类指标（可能还要改变整个系统）。这需要持久的努力、坚定的目标以及把持续改进作为运营哲学。

这种运营哲学，亚马逊始终牢记于心，大部分精力所关注的，是关键指标（我们称之为“可控的投入类指标”），而不是那些滞后指标（产出类指标）。投入类指标追踪的是选品、定价、便利性等问题——这些因素，亚马逊可以采取行动加以调控。比如，增加品类、通过降低成本来降低价格、通过库存定位来提高配送速度。产出类指标（订单、收入、利润等）也很重要，但长期而言，这些指标通常是无法直接而持续地控制的。投入类指标测量的，是能为产出类指标带来理想结果的那些东西。

好的业务回顾周会，具有高度以客户为中心、对复杂挑战刨根问底、坚持最高标准和运营卓越等特征。

管理者们非常清楚产出类指标的重要性。但如果他们不持续关注投入类指标，那些带来产出类指标的工具就会被无视和失控。

从员工到CEO的所有亚马逊人都必须非常熟悉投入类指标，以便知道公司的产出类指标是否做到最优。

数据包一般由财务人员掌握。更准确地说，数据包里的数据要经过财务核准。

大部分公司的业务回顾周会的“听众”都是CEO和首席财务官。其实，会议的参加者应该包括高管团队及其直接下属，以及具体数据的拥有人或讲解人。借助现有的虚拟会议技术，与会者也可包括更多的人。如果让公司的中层人员参加业务回顾周会，让他们观摩经验更丰富的领导者如何讨论和思考，可以提高他们的业务参与感，促进他们的成长和发展。

高管们体现“刨根问底”这一领导力准则，最明显的地方就是绩效指标（以及客户体验故事）。他们会仔细地审查指标所反映的趋势和变化，审阅意外情况、失败之事和客户故事，考虑投入类指标是否需要某种更新才能改进产出类指标。

在亚马逊，业务回顾周会是指标付诸实施的重要方式，但并非唯一的方式。公司的所有工程、运营和业务事业部都建有指标看板和指标报告。在很多情况下，指标实行实时监控，所有关键的技术和运营服务都会收到“警报”，确保故障和服务中断能被立即发现。在某些情况下，团队会依赖每时或每日更新的指标看板。亚马逊的业务回顾周会及其流程在赋能亚马逊飞轮加速运转并进而产生骄人业绩方面具有与众不同的特征。

亚马逊业务的“主人”负责根据绩效指标跟踪各自事业部门的进展情况。在业务回顾周会上，负责明确解释不符合预期的异常数据的，是业务的“主人”，而不是财务团队。

在业务回顾周会开始前，指标的“主人”应该对自己的指标有过全面而深入的分析。

如果你没有创新预算，那就不要创新。

长期思维和坚持客户至上具有很好的互动性。如果我们能识别客户的某种需求，并坚信这种需求是有意义的、可持续的，那我们就愿意耐心地奋斗多年，直到交付解决办法。

关键词是：耐心！如果某个计划几年内没有得到期望的回报，很多公司就会选择放弃。亚马逊会继续坚持5年、6年、7年——同时保持投资可控、不断地学习和改进——直到这个计划获得动能和被接受。

我们通过勤俭节约长期保持投资可控小团队，持续注重提升客户体验，限制营销支出，严格管理盈亏。一旦拥有清晰的产品计划和愿景，知道这些产品会成为数十亿美元的生意，会给数千万甚至数亿客户带去愉悦的体验，我们就会大规模投资。长期保持耐心和严格管理投资，会带来巨大的回报。

差异化重要的地方，创新才会重要。

亚马逊智能手机Fire是一个执行流程优秀却成为“哑弹”的失败案例。推出Fire手机，是亚马逊实施的规模最大的新产品项目之一。这款手机的主要差异点，是所谓的“动态视角”功能（配置有4个摄像头，能获得3D成像效果）和定位陀螺仪。上千人参与开发这款手机的3D功能、大量的技术小创新，以及更标准的、会影响客户体验的各种特色功能。涉及的应用程序约有30种，包括一键式客服、免费照片云存储、时钟、日历、音乐播放器、Kindle等。Fire手机于2014年6月推出，2015年8月终止。

大成功者为数甚少，是因为他们愿意付出代价，去进行大量的不太成功也不太失败的实验。

创新的量级和失败的量级要和组织的成长同步。否则，你的创新就不够重大，不足以驱动公司成长。

随着公司不断地成长壮大，创新的引擎要保持轰鸣就会变得更加困难。

07　电子书阅读器Kindle

数字产业的变革速度非常快。如果采用跟随战略，等到我们建造并部署出竞争对手的服务复制品时，他们或别人早已造出更好的东西了，而我们还没有足够的时间从现有服务中获取收益，就得再打造新的复制品。苹果公司的音乐服务产品演变速度极快，从使用受限的iPod，到Mac电脑，再到iPhone和iPad的快速搜索与回放功能，这个例子本身就说明：数字公司采用跟随战略是不可取的。

跟随战略的路线图是相对清晰的——研究竞争对手的产品，然后加以模仿。创新没有任何路线图。

创新需要持久而有耐心地评估和舍弃大量的选项和想法。

杰夫瞄准的，是找到数字媒体零售业务与我们现有的实体媒体零售业务的根本区别。我们的实体媒体的竞争优势，在于单个网站销售的品类最广。但这不会是数字媒体的竞争优势，因为进入的门槛很低。

仅仅做好选品和集合度，是无法实现杰夫所要求的独特而差异化的数字媒体业务的。

我们的实体媒体零售业务具有竞争优势的另一大要素，是能够持续地提供低价产品。回想一下那个增长“飞轮”，较之于其他零售商，这就与我们较低的成本结构相关，因为我们没有任何店铺。但是，成本结构并不是数字媒体业务的一个竞争优势。不管你是亚马逊、谷歌、苹果，还是一家初创公司，数字文件存储与服务的流程和成本都基本相同。我们还不知道有任何不同的做法，可以让一家公司通过降低数字媒体运营成本，将节省下来的钱以低价数字媒体产品的形式传导给客户，以此获得竞争优势并长期独占鳌头。

杰夫第一次和史蒂夫开会，邀请他领导数字媒体和设备公司的时候，他在白色书写板上画出了下面这张图（为了便于理解，我们在此增加了当时并没有的图形和符号）。

他向史蒂夫解释道，数字媒体的价值链也有重要的区别。在实体媒体零售业，亚马逊处于价值链的中端。我们的附加值，是通过单个网站获取并集合品类丰富的产品（数百万种），然后迅速而便宜地交付给客户获得的。

实体媒体零售业的这些附加值，并不是数字媒体的优势，因此，要想获得成功，我们就需要识别价值链的其他部分，使我们既有差异化，又能为客户提供优质的服务。杰夫告诉史蒂夫，这就意味着我们要远离价值链中端，大胆地走向价值链的两端：一端是内容，这里的价值创造者是书籍的作者、电影制片商、电视剧制作人、出版商、音乐家、唱片公司和电影工厂；另一端是内容的分发与消费。对于数字媒体，这意味着要关注客户端和客户习惯用来阅读、观看和收听内容的设备，就像苹果公司的iTunes和iPod所做的那样。我们留意苹果公司短期内在数字音乐上取得的成就，并寻求将这些所学用于创造我们产品的长期愿景。

在价值链的两端，我们当时都不具备核心竞争力。

史蒂夫没有让这个成为障碍。有一次开会时，他说，公司要想成长，就应盘点现有的能力，然后问自己：“以我们现有的技能组合，接下来能做些什么？”他强调指出，亚马逊的工作法，永远都是从客户出发，然后逆向工作。我们要弄清楚客户需要什么，然后问自己：“打造满足客户需求的产品，我们拥有所需的技能吗？如果没有，那怎样才能建造或获得这些技能？”为客户创造价值、与竞争对手差异化所需的技能一旦确定下来，即使缺乏技能，也没有阻挡我们实现最终的结果——开发出我们自己的设备。

因此，虽然我们对打造硬件一无所知，但杰夫和史蒂夫已经决定，就从价值链的消费端开始：硬件，确切地说，是电子书硬件。原因有很多。首先，图书仍然是亚马逊业务量最大的单品，也是最关乎公司命运的产品。音乐是第一个数字化转型的品类，但苹果公司已经遥遥领先，而我们还没有做出数字设备的“新闻稿／常见问题”，也没有找到有足够吸引力的服务理念。视频还没有数字化，这似乎是一个机会，但要创造出极好的视频体验，当时显然存在诸多障碍。比如：获得制作商授权，使用他们的数字电影或电视剧；（当时）互联网的网速慢，下载超大视频文件很耗时；不确定客户如何使用电视播放这些视频文件。基于这些因素，我们决定对电子书和阅读设备投入大量的人力和资金，并建立小得多的团队去做音乐和视频。

从图书做起的另一个原因是：电子书的业务规模极小，除了个人电脑，还没有阅读电子书的好方式，而用个人电脑读书的体验感肯定不好。

作为一家纯粹的产品零售电商，亚马逊要成为一家硬件公司，制造和销售自己的阅读设备，这个想法引起巨大的争议。公司所有的领导者、董事会成员几乎都在质疑，我和数字媒体领导团队之外的所有亚马逊人一样，也很难认为制造自己的设备是一个好想法。我和其他人一样，也认为耗资巨大（没有坚持“勤俭节约”这一领导力准则）、不会成功。现在，我意识到，那个过程和最终的结果已经改变了我对创新的理解。

我们对电子书店和设备的“新闻稿／常见问题”修改过很多稿，结果很明确：我们要打造一个与阅读设备深度融合的电子书店。这种组合，是为客户创造购买和阅读图书的愉悦体验的关键所在。我们经过研究发现，依赖第三方的运营和财务风险较低，但从客户体验的角度来看，风险要高得多。如果我们从客户出发，逆向工作，那最合乎逻辑的结论是：我们需要创造自己的设备。

如果你认定公司（任何处于十字路口的公司）的生存和长期成功依赖于某种目前尚未具备的特定能力，那就得制订创建或购买这种能力的计划。我们必须弄清楚如何创建硬件设备的制造能力。如果我们想确保极好的客户体验、获得差异化的价值链客户端，那就不能把如此重要的创新外包和转让给他人。我们必须自己做。

短期决策会带来长期的破坏性影响。

外包被证明是代价更高昂的道路。

我们决定自己建造设备，还有一个原因：如果我们将工作外包，即使成功创造出第一代伟大的阅读设备，大部分知识和技术也不会为亚马逊所独有，而会积累于外包服务商。我们需要的这种合作伙伴，通常也会为各种客户（不只是我们）定制硬件产品。因此，外包服务商可能会进一步发展技术，最终为其他公司（包括我们的竞争对手）提供类似甚至更好的阅读器。我们希望保住知识产权。

我们成功的唯一机会，是配备强有力的领导者。

2004年9月，史蒂夫聘请到硅谷资深专家格雷格·塞尔，他曾是“棕榈”科技和苹果公司负责硬件工程的副总裁。

为了充分地利用硅谷的技术人才库，格雷格将自己的独立办公室设在硅谷而不是西雅图，因为硅谷的人才库比西雅图强得多，尤其是硬件开发者。

我们将这种远程运营视为达成目标的手段，我们需要人才，而人才就在硅谷。

要找到符合亚马逊领导力准则的高管绝非易事。就这个职位而言，史蒂夫担任招聘经理的抬杆者招聘流程显然取得了理想的结果。截至本书写作时，格雷格获聘后15年里一直留在亚马逊，负责开发和发布了亚马逊的许多设备。

史蒂夫将创建硬件组织的任务交给格雷格，将其命名为“126实验室”（“1”代表字母“A”，“26”代表字母“Z”），并安排很多“力量”专门用于这个任务。与此同时，尼尔·罗斯曼和菲利克斯·安东尼（两个人均为经验丰富、深受信任的亚马逊工程副总裁）在西雅图建立并招聘软件工程团队，创建驱动Kindle和电子书店的云系统和后端系统。随后，伊恩·弗里德成为产品和业务组织的领导者。格雷格（硬件设备）、尼尔和菲利克斯（云软件）与伊恩（产品与业务）这个组合及其各自建立的团队，对Kindle的成功起到了关键作用。当时，整个亚马逊都缺乏资源、运营捉襟见肘，Kindle新项目及其领导者却招聘了数量庞大的工程师和产品经理（约150人），这让其他团队羡慕不已。

2005年4月，我们还收购了Mobipocket公司。这家法国小公司开发过用于个人电脑和移动设备阅读图书的应用软件，我们将Mobipocket软件用作第一代Kindle阅读器的软件。如果没有收购这家公司，我们就需要招聘团队，自己开发同样的软件。

杰夫告诉这个团队要有大胆的目标：改进这个经受500多年时间考验而没有多大变化的发明——图书。设计阶段的首要主题是：我们的电子书阅读器应该“让路”，让读者和内容建立直接的联系。一旦开始阅读，读者就不应该留意到自己在使用设备读书。

创建初期的某个时刻，这个设备拥有了名字——Kindle。

杰夫深度参与了这个项目，以至于大家都戏称他为“Kindle产品总经理”。

我们知道，开发Kindle需要时间和资金。到了2005年年中，情况很明显：它需要的时间和资金远超预期。2005年的某个时候，一个S-Team小组和财务团队开会，审查数字媒体公司的运营计划（OP1）。会上，与会人员就公司多年来多个领域（特别是Kindle）的开支意外增长产生了激烈的争论。有人直接问杰夫：“你打算为Kindle再投多少钱？”杰夫平静地转向首席财务官汤姆·斯库塔克，耸了耸肩，微笑着问他：“我们有多少钱？”通过这种方式，他是在表明Kindle的战略重要性，让S-Team团队相信：亚马逊不会因为这笔投资而处于危险之中。在杰夫看来，现在放弃这个项目还为时过早。

项目开发得以继续。

那段时间，杰夫和亚马逊其他高管（包括我）都痴迷于加拿大黑莓公司的无线电子邮件设备。它后来成为世界上第一款获得商业成功的智能手机。杰夫琢磨了黑莓公司的多款设备。

杰夫也喜欢手机能够随时连通、自动刷新电子邮件。在数字媒体的发展初期，这个功能是黑莓首创的。当时，MP3或其他便携设备要加载内容，唯一的办法就是通过有线连接个人电脑、同步两台设备。这个过程就是所谓的“侧向加载”（sideloading）。通过便携设备，可以方便地随身携带音乐，但“侧向加载”的过程让消费者大为头痛。

消费者平均每年只连接一次iPod和个人电脑。这意味着，大多数人都错过了iPod上的最新音乐。这就是为人们熟知的“iPod过时”综合征。他要求Kindle要像黑莓手机一样：无线，永远不需要连接个人电脑。他不但要求我们彻底消除“侧向加载”，还要求我们将电子书店建在Kindle上，方便客户购买和阅读。为此，他要求Kindle必须配置3G调制解调器，能够连接无线运营商网络、第一时间自动下载我们最新的电子书。这个功能叫作“免费无线网络服务”（Whispernet）。

我们争论的另一个重要功能，是否使用当时的新兴技术——电子墨水。它由麻省理工学院“媒体实验室”（1997年剥离为公司）开发，但在2005年并没有什么重大的商业运用。电子墨水屏只有黑白两色，因此，Kindle无法支持彩色图片或视频。页面转换速度也较慢。但与传统电脑的显示屏相比，电子墨水屏会使用眼舒适得多，可直接在阳光下阅读。此外，电池寿命也会更长，设备可续航一个星期以上。这两大功能都可实现Kindle“让路”，让客户忘记自己是在用机器阅读书籍。

事实证明，这两大功能（无线传送、电子墨水屏）正是Kindle成为伟大创新的关键所在。无线传送功能，意味着客户在60秒内就可完成搜索、浏览、购买、下载和开始阅读一本新书。电子墨水屏的纸质感显示，意味着它与iPad不同，你可以在泳池边阅读“书籍”。耗电低，意味着12个小时的飞行旅程都可以阅读，无须担心设备中途“死亡”。

我们必须解决的另一大问题，是书籍的可获得性——丰富的产品选择非常重要。

出版社系统非常老式。他们一旦将新书的电子文档交给印刷厂，往往就会嫌麻烦而不保留电子文档。这意味着，成千上万的图书都得重建电子版本。我们和出版社合作，通过人工录入将他们的图书数字化。我们发布了Kindle，其关联的电子书店可选的电子图书多达9万种。相比之下，索尼电子书店提供的电子图书只有大约2万种。

我们将畅销的和新发行的电子书定价为9.99美元，相当于这些电子书在亚马逊的批发价格。Kindle阅读器的价格也非常接近成本价。我们还要“消化”Whispernet的成本。尽管我们销售的电子书大都有盈利，电子书销售的总利润率也为正数，电子书业务的初期盈亏损益表却显示，短期内几乎不会有收益回报。我们对客户体验的前端投资很大，为了让电子书业务和数字媒体与设备事业“起飞”，我们将近期的利润也投了进去。

我们没有像出版社那样目光短浅。我们关注的是：什么才是对客户有意义的？如何才能让客户兴奋地购买Kindle并装入自己最喜欢的图书？我们放手一搏，希望假以时日能够降低Kindle阅读器和电子书的价格。

2007年11月19日，Kindle首次上市销售，零售价为399美元，拥有6英寸显示屏、键盘和250MB内存，足够装下200本左右的非插图类图书。接着，奥普拉登场了。2008年10月24日，她将整整一期节目都献给了Kindle。她称赞道：“它绝对是这个世界上我最最喜欢的东西。”数百万观众都指望着“阅读女王”奥普拉推荐图书，因此，Kindle的销量暴增。

08　金牌会员服务Amazon Prime

人们没有网购的一大原因，是他们不想支付配送费用。

我们这些年通过测试收集到的数据，更加印证了这一点。

产品免费配送的价值，高于产品直接打折扣。换言之，如果免费配送促销活动的平均折扣率为10%，那么，免费配送服务对需求提高（弹性）的作用，明显高于10%的折扣。两者的差距还不小。免费配送可以促进销售。

长期依赖促销（特别是一次性促销活动），对任何零售商而言都可能引起“滑坡效应”。它会“训练”你的客户延迟购物，等到下次促销的到来。

尽管“超级省邮服务”有利于亚马逊的供应链，也广受欢迎，但我们意识到，它无法驱动零售业务显著增长。首先，这是因为我们的很多大额购买者需要配送速度尽量快——他们不愿意等3~5天才能收货。其次，有些对价格敏感的客户不愿仅仅为了享受“超级免邮服务”而使订单金额超过25美元。在他们看来，虽然节省了邮费，但购物多花钱了，这不划算。因此，他们和当时其他98%的客户一样，去实体店购物。

虽然“超级省邮服务”大受欢迎，但对大部分客户群体并没有吸引力。我们意识到，我们需要有所改进，推出能够吸引整个客户群体、与配送时效或价格敏感性无关的“零阻力”计划。

面对结果均不错的“非此即彼”的选择问题，杰夫表现出不快。

“你愿意选择‘免费但缓慢’还是‘昂贵但快速’服务”这个问题的唯一答案是：“免费且快速”服务。

如果依靠现有的供应链结构提供“免费且快速”的配送服务，亚马逊承担的成本就会非常高。要缩短配送时间，就需要新的订单履行中心，而这要花数年时间才能完成建设。

2001年，亚马逊还没有大型的会员计划。对于一家大型电商公司而言，这是很少见的。杰夫要求大卫·里舍、阿伦·布朗（营销主管）和詹森·柴尔德（财务总监）创建一个能驱动销售持续增长的会员计划。财务和零售团队分析了会员计划的几大变量，包括订单满25美元享受标准包邮服务（基本上是“超级省邮服务”，但没有3~5天“下单到发货”时间）、所有预售（产品首次正式发货日期前所下的订单）包邮、支付标准包邮服务年费、两日包邮服务。我们也考虑过另一种会员计划，涵盖我们“自有库存”（订单履行中心的库存产品）的不同订单组合和第三方产品（我们得补贴运费或要求第三方卖家包邮）。我们甚至评估过类似于航空公司的积分奖励计划，但零售商和航空公司有一个重大的差异。飞机一旦起飞，空座就没有任何价值。因此，作为客户忠诚度的交换，航空公司会给客户赠送未售机票“边际库存”。然而，对于零售商而言，不管是赠送产品，还是赠送邮费，都会产生成本。这些想法都不会走得太远，因为它们无法达到上述三大基本标准。

在我们考虑会员计划期间，人们提出了很多反对意见，认为我们不应该推出免费配送计划。其中一大反对意见是：我们的供应链需要大规模重组，因而代价非常高昂。我们甚至不能准确地估计成本，因为我们的模型无法真正预测客户的反应。因此，我们更多地依靠的是判断和有根据的推测，而不是数据。即使我们的推测是正确的，这个计划也需要数年时间才能盈利。

“制度性不作为”，是指大型组织的人员善意地否决新的想法。

“制度性不作为”造成的错误，通常都是过失错误。保持现有的轨道，管理者会感到舒适和确定性——即使短期确定性的代价是未来的不稳定和价值破坏。

“制度性不作为”造成的错误也很难发现。大多数公司都没有工具评估不做某件事的代价。如果代价很高，等意识到也已为时已晚，无法改变。“制度性不作为”可以渗透到组织的各个层面。它会导致董事会否决重大的战略变化（想想诺基亚和微软公司错失的智能手机）。它还会驱使一线管理者让高绩效员工继续做现有的计划，而不参与那些可能会失败但未来会带来丰厚回报的高风险实验——如果管理者被调职后回报才会到来，那更是如此。

有一次，亚马逊前高级副总裁、S-Team成员杰夫·霍尔顿（Jeff Holden）告诉杰夫：“你的想法太多了，都快把公司压垮了。”（杰夫的反应是：标志性的放声大笑。）

如果团队的成员考虑过这个想法或已经有了答案，他们就会立即回复邮件。否则，因为杰夫的问题，财务分析师、品类经理和运营分析师就会聚在一起，将这个想法做成模型，推算它的预期成本，分析它的优点、缺点和风险，最后给出建议。

我们这些年费力建设的现有物流基础设施，虽然现在运行相当良好，但从长远来看是不足的。我们必须将决策的预期回报期，从一两个季度延长至未来的2~5年，甚至是7年。

09　会员视频服务Prime Video

Unbox发布几天后，杰夫将史蒂夫·凯塞尔、我和尼尔·罗斯曼叫到他的办公室。他对我们没有设定高标准的客户体验感到失望，为我们让客户失望感到沮丧。

Unbox推出前的那几个星期，好莱坞和媒体纷纷谣传：苹果公司很快就要推出数字视频服务。我们不想落后于苹果公司，于是，我们在忙乱中就将Unbox快速推向市场。这与“领导者会关注竞争对手，但更注重客户”的领导力准则是背道而驰的。

我们优先考虑的，不是客户体验，而是推出速度、媒体报道和竞争对手。这显然不是亚马逊的工作法。

我在当年的绩效考核自我评价中写道：

总体而言，我2006年的绩效很糟糕。Unbox的市场接受情况较差，部分原因是数字权限管理（DRM）和授权问题限制了内容使用和选择，部分原因是我们为客户选择的产品较差（错误地强调画质，而非下载速度），还有工程上的瑕疵。不管是什么原因，我都未能处理好这些问题，造成产品竞争力弱、客户反馈差、媒体反应负面等结果。

参照绩效目标，我最终完成的绩效可总结为：已完成项目的执行度不够；主要项目（Unbox视频）的客户体验尚缺乏吸引力，市场销售情况很糟糕。我认为，根据绩效目标，我的绩效评为“D级”也不为过。

它体现了“赢得信任”这条领导力准则的“敢于自我批评”部分。在其他任何公司，我可能就被炒鱿鱼了。幸运的是，亚马逊坚守长期思维，包括人力资源投资。他们理解，创新和创造新事物往往都会失败。如果你开除了那个人，也就失去了从失败中学到的经验教训。对于刚刚经历失败的领导者，杰夫会对他说：“我为什么要开除你呢？我在你身上投资了上百万美元。现在，你有责任让这些投资产生回报。弄清楚并写出你出错的地方，和公司的其他领导者分享你从中学到的经验教训。要保证不再犯同样的错误，帮助其他人避免犯这样的错误。”

在亚马逊，我们的薪酬不与财务业绩挂钩。西雅图总部的基础年薪最高为16万美元，而且根本没有奖金制度。额外的薪酬是亚马逊股票。你获得的加薪都是股票，而且要等18~24个月后才开始授权。

2007年3月，我们在TiVo设备上推出了Unbox服务。你只要在亚马逊网站浏览和购买电影和电视剧，它们就会自动下载到你的ViTo设备。下载仍然要花时间，不过，它有一个叫作“渐进下载”的功能：只要已下载内容的运行时间超过剩余内容的下载时间，你就可以开始观看电影了。它不是真正的实时流，但的确可以提高速度。已经拥有ViTo设备的亚马逊客户非常高兴，对我们大加赞誉。Vito成为我们营收和新客户增长的最大来源。然而，很不幸，我们的竞争对手并没有闲着。2007年1月，网飞公司推出了视频流服务（当时叫作“Watch Now”），开启了娱乐业历史上最深刻的一大变革。

网飞服务的两大革命性、突破性功能是：订阅和流媒体。亚马逊和苹果是优质影视作品分销的引领者，但我们只提供下载（每部电影或电视剧，你都得购买或租赁）。我们认为流媒体是低质量的东西——是YouTube的业务范围，在会议期间用电脑观看几分钟小猫跳舞的视频。因此，网飞发布“Watch Now”后，我们开始重视并详细地讨论这个服务，但我们团队内部和行业其他人的主流看法是：它只是不成熟的测试，还不是正式的服务。

网飞流媒体服务另一个值得注意的功能是：免费。事实上，正如我母亲过去常常用来教我理财理念时说的：“这不是免费的，是包含在内的。”网飞的DVD邮件租赁订阅计划大都不额外收取费用。

流媒体加上订阅服务是数字视频业务的神奇组合。而且，网飞推出服务的方式也很聪明：将流媒体服务作为送给DVD订阅用户的免费（包括在内）的服务。这样做，就清除了一个主要障碍：人们一开始就得为订阅服务付费。不过，没有认识到这个威胁的，并非只有我们这一家公司。

我们没有重视网飞的流媒体服务，还有一个原因：它没有对Unbox产生直接而明显的影响。不过，2007年10月，随着Hulu的推出，这种影响就变得明显了。

我们在Unbox上的售价为每集2.99美元，这比购买DVD便宜，而且播出后当天就可观看。现在，有了Hulu，这些电视剧大都可以观看，同样及时，而且还免费。转眼之间，我们的2.99美元就变成了令人讨厌的交易，很多以前销量很大的电视剧，现在根本卖不动。

网飞公司依然是流媒体的引领者。亚马逊的业务未能快速增长。

数字媒体业务和网上实体商品零售业务大不相同。我们无法完全控制自己销售的内容（电影和电视剧）。我们不如网飞，没有专利或独特的内容。我们也不如微软、索尼和苹果，无法控制人们用来播放或展示内容的设备。对于传统媒体而言，你可以控制其一——内容的分销方法或内容本身（在某些情况下，两者兼具）。NBC、CBS等广播网络控制着自己的网络，同时开发电视剧、体育赛事、新闻广播等专有内容。华纳、迪士尼等制片商创造电影和电视剧。对于数字新媒体而言，广播网络和制片商会失去分销控制权，被连接了互联网的设备中安装的应用程序取代。

随着时间的推移，我们意识到，亚马逊“视频点播”被卡在了价值链的中端——确实处于低谷。我们没有控制上游端的内容开发，也没有控制下游端的回放设备。我们基本上是一个数字分销系统，没有任何独特之处或所有权，难怪我们不断地在价值链的两端——内容开发和设备配置——碰壁。

自2010年起，我们将资源投入可以让我们摆脱价值链中端的大量新计划和新项目：会员即时视频服务（Prime Instant Video）、亚马逊电影工作室（Amazon Studios），以及亚马逊的新设备——Fire平板电脑、Fire手机、Fire电视、智能音箱及语音助手Echo/Alexa。我们还进行了收购，以便增强我们的能力，扩展我们的版图。

杰夫提出了一个简单的想法：“我们给金牌会员提供免费视频服务。”

杰夫提醒我们，最初，网飞的DVD订阅服务就提供了Watch Now流媒体视频服务——免费（其实是包含在内的）。他说：“这是赠送的服务。”网飞的电影和电视剧的品类起初也不太丰富，不足以让客户额外掏钱。网飞将这个增值服务送给客户，作为现有订阅服务的一部分。网飞实际上是在说：“你的付费服务非常棒。哦，对了，你还可以附带观看视频。”3年后，网飞的大部分客户都成了流媒体用户，他们不再租赁DVD。如果网飞开始推出流媒体服务时，就把它作为单独的订阅服务，那这种转换就不会如此顺畅和无缝衔接。事实上，很多客户可能根本就不愿意支付订阅费。

订阅服务存在一个“鸡与蛋”的难题。要吸引付费订户，你就得提供很棒的服务。这是一个有挑战性的“冷启动”问题，通常需要大量的前期投资。通过未来数年的订户增长，才有可能收回这些投资。杰夫认为，即使我们将流媒体视频服务赠送给金牌会员，从长期来看，我们也仍然可以盈利。（长期思维=亚马逊工作法。）

如何做呢？流媒体订阅服务的成本是固定的。网飞从电影制片厂手中获得某部电影或电视剧的授权，要支付固定的费用。这笔费用不是基于使用情况——网飞的客户观看一次或数百次这个视频，成本都是一样的。当然，也存在某些可变成本，比如带宽和服务器的费用，但这些成本每次观看只有几分钱。而且，就大多数技术而言，这些成本会随时间的推移而下降。这种成本结构与DVD租赁业务大不相同，后者的成本——仓储、薪资、配送、备用影碟——是可变的。创建广受欢迎、成本固定的订阅服务的最大好处是：订户一旦超过某个数量，订阅服务收入的每一块钱都是纯利润。实现这个目标的难点是：一、获得大量的订户；二、建立必看电影和电视剧的目录。将视频服务与我们现有的大量而且持续增长的金牌会员基础整合起来，我们就可以顺利地解决第一个问题。我们不太担心最初的品类不佳，因为我们成功的时间维度是以数年来衡量的。我们完全相信，假以时日，我们能够做出正确的投资，集合起品类丰富的电影和电视剧。如果我们把这一点做好了，客户最终会被吸引成为金牌会员，不仅是因为快速而免费的配送服务，还会因为包含在会员费中的流媒体视频服务。

这种“赠送”的增值服务成为“必备”的会员权益。

杰夫还指出，Prime如果有了流媒体视频，将成为独一无二的服务和极具竞争力的差异点。

竞争对手可能推出克隆版的Prime配送服务，也可能创建类似于网飞的服务，但谁也不可能两者兼具。2011年年初，我们脚下的地板坍塌了。重要的电影制片厂——索尼、华纳等——告诉我们，网飞参与竞标我们想要的那些影片，并且报价是我们的两倍。简直是晴天霹雳，我们发现自己进入了竞标大战。谁是赢家？电影制片厂。为了给英国和德国的客户带去视觉、听觉和心灵的美妙感受，我们和网飞奋力搏斗，而制片厂的收费却在飙升。这段经历明确了我们对价值链的想法。在我看来，从今以后，我们必须走出同网飞和Hulu没完没了的竞标循环。我们不想每进入一个国家，就得向制片厂支付一次费用。我们必须掌控自己的命运。我由此得出的结论让人大吃一惊：我们必须创造自己的内容。现在，我们应该制作自己的电影和电视剧了。

10　云服务AWS

21世纪初，实体媒体向数字媒体转向，对亚马逊的业务造成了巨大的威胁。当时，亚马逊约75%的业务都是向客户销售图书、CD和DVD。我们必须创新，否则，就可能成为媒体销售界无关紧要的过气公司。

亚马逊云服务AWS不同于数字媒体或金牌会员服务，它与核心业务毫无关系。

亚马逊为何首先进军云计算并成为最大的Web服务提供商？在这封信中，杰夫给出了答案：是因为亚马逊的创新精神以及伴随长期思维而来的耐心。即使某个业务是全新的，规模很小，我们也会意识到它具有高潜力，是我们可以创新和差异化发展的领域，我们有耐心坚持做下去。

2002年7月，我们发布了第一版AWS。它包含了某些搜索和购物功能，以及一个齐备的软件开发工具包。不只是针对联营者，人人都可获取。而且，它仍然是免费的。在此之前，亚马逊有两个客户群体——买家和卖家。现在，我们有了新的客户群体——软件开发者。

迈出Web服务第一步的，是亚马逊：“我们为什么不建造一套工具，让所有开发者都可以用来创建自己想要的任何东西，哪怕它与我们的核心业务毫无关系？”正如前面提到的，这在很大程度上是因为亚马逊注重创新。

几十年来，成熟的硬件和软件公司已经为商业软件开发必然面临的那些常见问题创建并销售了可行的解决方案——存储（用于保存和检索数据的数据库）、消息队列（MQ）和通知（后两者是计算机程序用以沟通彼此的不同方法）。如果软件开发者要使用其中某个构件，就必须购买软件授权。不管使用该产品的时间多长，都得一次性支付不少的费用，每年还得支付维护费。此外，他们要么得购买硬件并建造自己的数据中心，要么付钱给合作伙伴去做。

我们不必创造这些构件——它们被称为“基础构件”——我们只需要弄清楚如何将它们通过云提供Web服务。

在创建和运营全球规模最大的网站之一的过程中，我们获得了只有少数几家公司才能匹敌的核心能力。我们能够存储海量的数据，对这些数据执行运算，然后迅速而可靠地将运算的结果交付给终端用户（人或计算机）。

假设你想创建一个存储数百万张图片、供数百万用户搜索和查询的服务计划，在2002年，这个计划是相当大的，但对亚马逊而言是十分可行的。事实上，这描述的就是我们的“书内搜索”功能。然而，对大多数公司而言，这样的计划会受制于成本和时间。但很显然，越来越多的公司在开发和拥有这些功能，而这些功能最终会被称为“无差别的商品”。

亚马逊决定进军最终成为AWS的Web服务，其影响因素有很多。我们经过“亚马逊产品API”和“亚马逊卖家API”的概念验证，结果表明这个领域是值得关注的。采用这种方法创建软件，比当时的传统方法要好得多。软件构件为人所知后，对于人们还需要什么，我们只有一个相对清晰的路线图，但还没有被作为Web服务提供。我们也清楚，我们的那些独特的功能不会独特太久，这给了我们紧迫感。

有时候，“逆向工作法”会揭露某些令人意想不到的真相。为了急于将某个计划推向市场，有些公司会忽略真相，继续按照原有的计划创建。他们对该计划即将带来的不错收益念念不忘，因而激励团队拼命坚持。后来，他们却发现，如果花时间质疑那些设想，得到的收益会大得多。在撰写“新闻稿／常见问题”阶段改变航向，比在业务推出和运营后再改变航向的代价要小得多。“逆向工作法”可以帮助你避免产品推出后再提议大幅改变航向，其代价是非常昂贵的。

开发AWS早期版本的那段时间，亚马逊刚刚开始采用“逆向工作”流程，很多团队为这种工作法的缓慢速度感到沮丧。在讨论定价问题的“新闻稿／常见问题”会议上，软件工程师们感到坐立不安。会议结束后，一位软件工程师把我拉到一边，告诉我：“我们是软件工程师，不是拥有MBA学位的定价专家。我们想做的，是写软件，而不是写更多的Word文档。”严格地遵循“逆向工作”流程，意味着这次会议甚至没有讨论“新闻稿／常见问题”的其余部分，也意味着下次会议之前，工程师们必须对服务的相关成本做大量的研究、测试和测量。我请求他们相信这个流程，即使它现在让人感到痛苦。

杰夫坚持要求我们遵循这个流程，直到我们发掘真相、完全清楚自己要创建什么。他说，考虑到我们要实现的体量，除非这个服务首次推出就是正确的。否则，团队的所有时间就得用于维护系统运行，也就无法开发任何新功能。事实上，如果看看这些服务的首次“新闻稿／常见问题”，并和服务推出时的“新闻稿／常见问题”加以比较，你就会发现，它们都有所改进。

我们花费额外的时间挖掘必要的真相，虽然速度放慢了，但最终是通往成功大事业的快速之路。

AWS业务的年收入突破100亿美元里程碑的速度快于亚马逊网上零售业务。

结语　亚马逊之外的亚马逊工作法

亚马逊工作法影响了我们的思维方式、决策方式、行为方式，以及看待业务和世界的方式。

亚马逊创造支持冒险、接纳公司各个层级员工想法的氛围，只要在可怕的时限内接受艰难挑战并尽力取得最好的结果，就会获得成就感。通常，这会给公司带来很好的业绩。

即使某个计划未能实现目标或者注定失败，只要非常努力并坚持亚马逊领导力准则和工作法，员工就不会被解雇，也不是耻辱。失败并不是个人的失败，往往是团队、流程和系统的失败——很多人都曾参与其中，提供建议，形成想法，给予肯定。对亚马逊而言，失败常常被视为实验，从中可以学到很多东西，用于改变和改进。失败往往是暂时的，最终会诞生成功。

从哪里开始？我怎样做才能将亚马逊工作法的某些元素引入我的公司？

• 禁用PPT。

• 确立抬杆者招聘流程。

• 关注可控的投入类指标。

• 调整组织结构，建立有单线程领导者的自主团队。

• 改革领导者的薪酬结构，以便鼓励长期承诺和长期思维。

• 明确表述公司文化的核心要素，比如亚马逊的长期思维、客户至上、渴望创新、运营卓越。

• 确定一套领导力准则。

• 画出你的“飞轮”。

附录：书中事件时间表

1998年

柯林加盟亚马逊

1999年

比尔加盟亚马逊

抬杆者计划推出

2001年

业务回顾周会（WBR）正式确立

2002年

亚马逊产品API发布

第一个“两个比萨团队”建立

2003年

柯林开始担任“杰夫的影子”

AWS团队成立

2004年

逆向工作流程“新闻稿／常见问题”格式确立

S-Team会议禁用PPT（6月9）

数字媒体组织成立（比尔领导业务团队）

亚马逊领导力准则（第1版）发布

2005年

亚马逊金牌会员计划Amazon Prime发布（2月2日）

柯林不再担任“杰夫的影子”，转任IMDb首席运营官（7月）

2006年

AWS“简单存储服务”（S3）推出（3月14日）

AWS“弹性计算云”（EC2）公测版发布（8月25日）

Unbox公开发布（9月7日）

“亚马逊物流服务”（FBA）推出（9月19日）

2007年

Kindle发布（11月9日）

2008年

亚马逊“视频点播”VOD服务推出（9月）

2011年

会员视频服务Prime Video推出并更名（2月）