SaaS和to B产品从业者必看书籍——以全局视角了解SaaS行业

SaaS从业人员可能经常会听到“中国的SaaS能做起来吗？”、“SaaS能盈利吗？”、“SaaS能持续发展吗？”、“中国的SaaS企业为什么不像美国那样快速成长？”

本书侧重于SaaS创业，整体上会比较宏观，但这种全局性的创业视角可以帮助我们快速搭建SaaS行业的认知框架。

一、SaaS是什么？

在讲SaaS之前，我们需要先定义SaaS。

• SaaS属于云计算三种服务模式之一，SaaS的全称是Software as a Service（软件即服务），即通过互联网提供软件服务。
• 第二种是PaaS，全称Platform as a Service（平台即服务）。
• 第三种是IaaS，全称Infrastructure as a Service（基础设施即服务）。

SaaS、PaaS、Iaas统称为云服务，可以通过以下例子来快速理解这三者：

• IaaS是地皮，你可以根据需要买地皮，在地皮上随便盖楼，但这个地皮有年限和范围限制。（几乎被阿里巴巴、腾讯、亚马逊、微软、谷歌等IT巨头所垄断）
• PaaS是大楼，住户可以根据自己的需求任意装修，高阶的PaaS会引入合作商、商家、住户、物业等等角色，各个角色可以在这栋楼的基础框架上任意装修和合作，但只限于在这栋楼里。（以国外的Salesforce为代表，国内的北森、纷享销客也在布局）
• SaaS是精装房，你直接搬进来就能住，非常方便，但你无法改变房子的结构，房子也不会因为你一个人的特殊而改变它的结构，一切都是标准化的。（如有赞、纷享销客、销售易等等）

这三者当中，SaaS的市场规模是最大的，企业数量也最多。

SaaS只是一种软件服务的方式，我们一般说的SaaS都属于to B产品，而B端产品的核心在于为客户解决商业、业务或组织等问题，实现“降本增效”。（实际上像淘宝、美团这样的APP也算是SaaS，只不过它们是C端SaaS，我们一般讨论的SaaS产品都泛指B端SaaS）

作者认为，SaaS的本质是“续费”，这是SaaS与传统安装部署软件的本质差别。

SaaS产品与传统B端产品的区别：

• 1.在运营方式上，传统B端产品是私有化部署，而SaaS服务的企业数据都放在云端（公有云）。SaaS平台可以在经过客户的同意下，使用企业数据提供增值价值。
• 2.在商业模式上，传统B端产品是一次性直接买断，而SaaS产品是租用制，一般以年为收费标准，这意味着SaaS产品必须持续迭代，保证客户的续费。
• 3.在产品功能上，传统B端产品根据企业业务个性化定制，而SaaS产品是标准化产品，一般不接受定制化。
• 4.在产品体验上，因为标准化和持续迭代，带来更好的用户体验，不仅仅是“能用”。

SaaS产品相比传统B端产品的优势在于：

• 1.对客户来说，使用成本低，按需付费；对SaaS平台方来说，边际成本低，容易实现规模化。
• 2.对客户来说，能利用数据带来增值价值；对SaaS平台方来说，客户使用越久，替换成本越高，因为数据迁移成本也更高（耗费时间金钱，并且迁移的数据质量下降），能持续留住客户。
• 3.对双方来说，部署简单，升级便利，降低成本。

但一般客户用SaaS都会有两个顾虑，一是SaaS这种标准化的产品能不能解决我公司的问题，二是自己的数据在云端是否安全，进一步才是能否用自己的数据提供增值价值。

作为SaaS从业者（特别是创业者、产品经理等等）一定要懂业务和懂软件，并且，优秀的SaaS公司和从业者应该作为行业专家的角色，比客户更懂业务和行业，这也是客户想用SaaS产品的动力。

二、中国SaaS行业的现状

中国SaaS行业发展慢，没有出现非常成功的SaaS公司（比如Salesforce），作者认为有几点原因：

• 外因在于客户需求非刚需，对“降本增效”的意识不强。
• 内因在于国内的SaaS产品不够好，标准产品抄袭严重，定制化产品又难规模化盈利；对业务理解不够导致的IT架构拓展性差，推倒重来浪费大量资源，以及组织能力不足。
• 加上国内的企业IT采购流程复杂，导致中国SaaS行业的发展缓慢。

前面两点是SaaS行业发展缓慢的主因，随着市场竞争加剧，国内企业降本增效的需求会逐步增加。

三、对于SaaS产品经理而言，做SaaS产品（B端产品）的挑战在哪里？

鉴于我是SaaS行业的产品经理，在书籍之外顺便谈点自己对SaaS的看法hhh

1、B端产品经理需要具备全局的系统思维。

对于一个B端系统，不同角色有不同的需求，高层要数据，中层要管理，基层要工具。

B端产品的用户群体不是单纯的C端用户，而是一个组织，组织背后有各种角色，并且B端产品的购买者和使用者不是同个角色，有点像家长和孩子的关系。

所以，既要考虑“家长”的续期，又要考虑“孩子”的需求。

2、其次，做B端产品非常吃业务知识，产品只是工具，工具不是目的，背后是解决业务问题，不了解业务做产品，就是本末倒置。

最重要的是战略层的思考：SaaS公司要通过这个工具（解决）得到什么，客户要通过这个工具（解决）得到什么。

3、再者，对于一个SaaS产品经理，不只是像传统B端产品一样，只考虑单个公司业务、只要功能全面覆盖业务就行。

SaaS产品经理需要具备高度抽象能力和判断力（取舍能力），它需要从不同公司的业务中，将核心的业务场景和共性的地方，抽象出一套标准化的解决方案。这要求产品经理需要吃透业务，甚至需要懂得行业内不同公司的业务，并且判断哪些功能应该做，哪些功能不应该做，这更考验权衡利弊。

四、SaaS创业的5个阶段和4条主线

SaaS创业5个阶段分别是：

• 阶段1，产品创意与商业模式选择；
• 阶段2，产品打磨和商业模式初步验证；
• 阶段3，创造销售打法和验证销售团队毛利模型；
• 阶段4，扩张期的组织发展；
• 阶段5，效率提升。

这5个阶段都有明确的任务。作者认为，所有SaaS公司（及toB公司）不能跳过这些阶段。

4条主线分别是：

1.产品和模式；2.业务；3.团队和文化；4.融资。

阶段1：产品创意与商业模式选择（idea验证）

SaaS创业的第1个阶段，在于确定赛道和方向，用MVP快速迭代的方式做口头交流或原型设计，验证自己的想法和客户需求，形成深刻认知。

决定SaaS公司未来发展的三个方面：

1、目标市场：结合波特五力模型分析。

SaaS产品最适合做以中小企业为主的“橄榄型”市场，因为这种市场竞争激烈，企业“降本增效”的需求刚需，付费意愿较大，并且容易标准化。

2、产品定位：找到细分领域和产品的差异点，避免恶性价格战。

SaaS分为行业SaaS和通用SaaS，类似行业属性和产品属性。

• 行业SaaS：在某个行业内使用的产品，具有很强的单一行业属性，比如教育机构SaaS、电商SaaS、餐饮SaaS等等这些产品。（比如客如云）
• 通用SaaS：跨行业的通用产品，具有行业通用性，比如CRM、OA、HR、智能客服等等这些产品。（比如纷享销客、北森）

行业SaaS和通用SaaS中，还分成工具SaaS和商业SaaS。

工具SaaS通过提高效率帮助客户省钱，而商业SaaS帮客户多挣钱。

商业SaaS的发展空间可能会更大，盈利更多。但并不是所有SaaS公司都要做商业SaaS。

• 行业SaaS有深厚的行业认知和资源，可以直接做商业SaaS，提供更多价值，寻找赢利点。
• 通用SaaS建议通过场景化实现商业化，有必要可以做成PaaS，但要非常慎重。

做商业SaaS之前，需要先做一个优秀的工具SaaS，得到稳定的客户群体。

商业SaaS的方向：

• 1）帮助企业引流。
• 2）收取交易流水手续费。
• 3）提供金融服务。
• 4）介入供应链，集中采购。
• 5）提供决策及运营数据。
• 6）产业互联网，改造某个行业或领域。

商业SaaS的特征是：以SaaS系统积累的数据为核心，融合更广泛的外部数据，为客户提供增值价值。（还有构建生态的）

SaaS创业是否要做PaaS呢？

• 如果是行业SaaS产品，没有必要做PaaS。
• 如果是通用SaaS产品，可以根据自身需要做选择。

做PaaS有三层目的：

1）SaaS厂商内部：基于PaaS开发自有SaaS产品，可以减少重复开发，提高研发效率。

2）客户：能基于PaaS做定制开发（最近很火的无代码和低代码开发就是），可以更快、更充分地满足客户独特需求。

3）ISV：支持ISV独立软件开发商在PaaS平台上能够更快速地、更低成本地开发新SaaS产品，帮助PaaS平台稳定客户并获得更多客户，构建软件开发生态。（PaaS平台就类似微信，ISV就类似其他APP公司在微信上面开发小程序）

这三层目的依次递进，做SaaS的最终目的是支持ISV在PaaS平台上开发新SaaS产品，但这样做的价值非常巨大。

因此，想做到第三层PaaS有几个前提：

• 1）需要投入大量的资金、时间和技术；
• 2）需要自己有庞大的客户基础和确保市场空间足够大；
• 3）做好PaaS之前，一定要先做好SaaS，积累业务理解能力和技术能力。

3、商业模式：商业模式决定天花板。

B端软件的几种商业模式：

• 1）传统软件的买断模式。
• 2）SaaS收年费。
• 3）消耗模式，按效果付费，比如SEM关键字搜索排名。
• 4）分销售额，比如每笔交易订单抽成。
• 5）产业互联网，比如整合供应链。

阶段2：产品打磨和商业模式初步验证（商业验证）

SaaS创业的第2个阶段：用MVP的方式不断打磨产品，验证产品价值和商业模式，完成PMF（产品市场匹配），使产品达到可销售的程度，为大规模推广销售打下基础。

1、打磨产品的阶段一定要求稳，如果不啃下这个阶段，下个阶段会出现更多的问题。

“稳”体现在4个方面：

• 第一，产品要真卖出去，卖给陌生客户，而不是卖给老朋友的公司，靠关系卖出去的产品无法验证产品价值和商业模式。
• 第二，不仅创始人能签单，优秀的销售代表也能签单。
• 第三，客单价4万元以下的产品，至少要签10个客户，避免偶然性。客单价4万元以上可以适当降低数量要求。
• 第四，客户的员工能迅速上手，把产品用好。

to C产品可以“打痛点、打爽点或打痒点”，但to B产品只能打痛点。

正确的产品打磨方式：

• 1.做行业分析和调研，选择细分市场，明确用户画像。
• 2.选择这个细分市场的3-4个头部产品，做竞品分析。
• 3.不要想一次性把功能做全，新产品要突出特色，用MVP的方式快速迭代。

打磨产品的原则是要“快”，尽快出“原型”、尽快见客户、尽快根据客户的反馈进行调整。

2、谨慎做定制开发

SaaS路上一定会遇到客户需要定制开发的需求，这是要先明确自己的战略是为了做产品，还是做项目。

如果明确自己是做产品的，在创业初期可以做定制开发，但要为了积累业务理解而做（对客户要求要有取舍），并在合适的时机将定制功能转为产品化功能。

3、招募核心营销（销售）人才，和产品经理一起配合打磨产品，为营销团队储备精英人才。

4、to b产品（SaaS）不建议免费，使用免费策略容易导致几个问题：

• 1）客户没花钱不重视，太容易放弃，很难收集真实需求和深度使用需求，不利于产品打磨；
• 2）容易造成底下营销团队和代理商刷单，增加管理成本；
• 3）大量免费用户造成服务压力大，降低服务水平。

5、多关注自己的产品和客户，不要只看竞争对手。

在创业初期，一定要做好战略和产品定位，做好充分的商业分析、市场分析、竞品分析和自我分析。

要在产品价值上找到差异点，即使产品类似，也可以在实施交付形式和服务上找差异点。比如现在已经有不少SaaS公司是产品+服务方案的方式。

如果产品没有特色，一旦同质化，就会变成拼销售能力和价格战，很容易导致两败俱伤。

在SaaS行业中，抄袭是常态，重点是会抄和防抄，这块有些相关的书可以看看，这里我就不多讲了。

阶段3：创造销售打法和验证销售团队毛利模型（营销管理）

不定标准，无以规模化。

SaaS创业的第3个阶段有两项关键任务：

1.创造一套高质量的“标准销售打法”和销售工具。

2.验证销售团队毛利模型，通过小团队的运作证明一个标准基层团队（例如6～8位销售代表和1位销售主管）能够实现正向毛利。

好机制胜过一万遍日常管理。

当产品经过了市场验证，想要规模化，就需要制定标准销售打法，让每个销售都可以稳定出单。

在团队只有几个人、十几个人时，就应该考虑如何进行标准化。

想要实现市场规模化增长，需要逐步打造3个环节：复制成交（标准化方法）→复制人才（搭建系统）→复制团队（设计组织机制）。

这个阶段要做的是第1个环节“复制成交”（销售打法），如果销售打法不能标准化（第1个环节），复制销售人才和扩张团队就会很困难（第2和第3个环节）。

1、如何制定销售模式和设计营销组织？

1）明确目标客户的行业和规模；

2）线上线索为主，还是销售自开拓为主；

3）提供简单的统一价值场景，还是个性化的解决方案；

营销组织设计和发展有2个原则：

• 原则1：初期销售团队应该有“完整能力”，每个人都是“全才”。
• 原则2：要复制团队时应该做营销环节切割，不要求都是“全才”。

营销管理的大策略是多尝试、快速闭环，通过多次迭代找到更佳方式。

2、如何打造标准销售打法？ 1）确定使用哪种销售模式，快单销售（客单价1万～4万元，成交周期1～4周，成交前拜访次数1～4次的产品销售模式）还是解决方案销售（客单价比较高）；

2）拆解销售步骤；（其中的邀约和首次拜访KP环节需要标准化）

3）尽可能将每个销售步骤标准化，并形成文字，让销售人员上来就可以复制。

ps：B端客户触达的难度和成本都比较高，SaaS公司应该要重视老客户转介绍，平时维护好客户关系，为公司节省大量营销成本；并且B端不能像C端产品那样有很多玩法，否则会引起客户的方案，一般都是基于信任转介绍。（如果转介绍的客户占比超过10%的成交客户来源，公司应该考虑将“转介绍”标准化）

3、SaaS产品如何定价？

1）明确公司阶段目标：是想提高市场占有率还是企业利润最大化。

2）变动成本核算，找到价格的底线。

3）参考既有市场价格，根据产品及服务差异定价，创造盈利。（比如传统软件的1/3为年租价格）

4）可以根据不同版本和不同行业进行区别定价。

5）一些灵活的定价方式：1.CPS（Cost Per Sale，按效果付费）；2.同意30天无条件退款；3.只卖1个月或1个季度，卖1个月也好过让客户免费试用。

无条件退费有几个好处，一是降低成交难度，二是企业级的产品退款比例一般很低，三是退款能让企业重视问题，是改进的好机会。

4、组织和激励设计

1.决策权的分配和组织设计：懂得授权和培养人才。

2.绩效考核的KPI指标分三类：根据岗位类型考核。

• 投入指标：考核工作时长等。
• 流程指标：考核过程、流程操作的规范度。
• 结果指标：考核最终结果，例如研发产出、销售业绩等。

3.考核目标的设定：

• 1）初创公司的销售更应该用“提成制”（按业绩比例拿奖金）。
• 2）绝对指标与相对指标。
• 3）适当用“末位淘汰”制度。

阶段4：扩张期的组织发展

SaaS创业第4阶段的任务是构建完整的业务组织体系：

1.形成市场能力，为销售团队提供质量与数量均衡的线索；

2.培养客户成功部门的能力和梳理跨部门的服务流程；

3.使用解决方案销售的公司，还需要建设售前、实施等业务支持部门。

在这个阶段，SaaS公司要复制销售团队、打造市场团队、CSM（客户成功经理）服务体系。

1、重点说下客户线索流转，在to b公司公司中，一条线索到客户的过程，一般是：Leads（线索）→MQL（市场验证的线索）→SQL（销售验证的线索）→商机（就是前面的销售步骤，一般to B公司商机要分5～7个阶段）→成交→售后（进入稳定期）。

关键在于提高线索的数量和各个环节的转化率。

拿MQL来说，它的转化路径是：潜在客户→目标客户→意向客户。

一般业内喜欢用BANT的标准定义MQL：（华为也用类似标准）

• Budget预算
• Authority权限
• Need需求
• Time预计上线时间

以上4个能够满足2项，就可以达到成为MQL的要求。但在实际操作中，因为to B的线索很难得，要求可能会更低一点。

2、SaaS公司一定要有客户成功经理。

SaaS公司的客户漏斗与传统公司不同，除了上半部分的销售漏斗，还有下半部分的服务、续费及增购漏斗。

目标客户成为“成交客户”后，在CSM的服务下，还会继续演进，成为“活跃使用客户”→“忠诚客户”→高NPS（净推荐值）客户。

解决方案销售模式的公司，要避免避免售前挖坑、实施填坑、客户不满、公司损失的恶性循环。

阶段5：效率提升

阶段5是一个持续的组织迭代升级的过程。这个阶段SaaS创业公司要从“增长快”的单一目标，转变为“又快又健康”。

如何衡量“快”和“健康”？

1.建立外部财务指标体系和建立内部经营指标体系（公司整体、产品及研发、市场、销售、服务指标）。

2.通过周期性的管理动作，保障指标被及时关注和响应。

五、SaaS行业的一些经营思路

1、国内SaaS公司的共识

1.to B产品不应该免费。

2.明确自己的产品方向，谨慎做定制开发。应对定制需求的3个方法：1）将一些定制功能变成产品化功能；2）今早做API开放平台；3）做PaaS。

3.在市场部下设立SDR团队（清洗线索和挖掘有效线索）。

4.重视构建销售团队自开拓能力。

5.CSM是续费率的责任主体。

6.工具SaaS做小微企业（50人以下）市场难以有毛利，除非做商业SaaS或者获客查成本低。

7.尽量不收多年单。

2、SaaS圈的一些争议

1.工具SaaS该不该向商业SaaS发展？业内大概分两派：“工具派”和“产业互联网派”。应该根据创始人背景和公司战略做选择。

2.是否要做PaaS？上规模的通用工具SaaS公司，应该考虑做PaaS的可能性。

3、做好顶层设计，不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。

4、哲学思维与底层商业逻辑

一个优秀的产品经理要具备三个层次的优势：（作者引用了梁宁的看法）

• 宏观（全局思维，对大趋势的理解）
• 中观（做事的套路和方法）
• 微观（对细节细致入微的体验能力）

公司CEO和高管团队要懂产品，站在一定的高度，用自己的“理念”解决客户的战略问题。

一个优秀创业者应该具备的基础：独立的世界观、自洽的知识系统、高度抽象的哲学思考能力。