创新系列之创新者的解答-公司如何获得可预测的成功
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十多年前科里森腾森教授的创新系列第一本创新者的窘境一出，石破天惊，提出了著名的颠覆性创新理论，给当时的商业领域带来了巨大的冲击。之后我阅读了创新者的任务（又名与运气竞争）又给营销界带来了发现消费者需求减少失误的新的洞察方法。如今也成为了营销领域的必备的方法论。
如今拜读他的第三本书创新者的解答。这本书总结出了一系列理论，目的是为了帮助那些需要开创新成长业务的管理者获得可以预测的成功——使之成为破坏者而不是被破坏者——并从根本上解决掉那些运作良好、底盘稳健的竞争对手。从而帮助企业解决创新者的窘境远离失败。
依旧是一本不可多得好书。花了10个小时做了笔记与感悟。
本文从以下9个问题方面展开。
1）我们怎样战胜最强大的竞争对手？什么样的策略会导致我们被竞争对手击败？什么样的策略能帮助我们取得优势？
2）我们应该开发什么样的产品？对于当前产品作出什么样的改进能让客户追捧有加？什么样的改变会被客户漠视？
3）初期客户中有哪些能成为坚实的客户基础，能帮助企业成功发展业务？
4）在设计、生产、销售和分销产品的过程中，哪些工作是必须由我们企业内部完成的，哪些是可以依赖我们的合作伙伴和供应商来提供的？
5）怎样确保我们在拥有可观利润的同时还保有强大的竞争优势？怎样判断产品即将货品化？如何保持丰厚利润？
6）对于创新业务来说，最佳的组织结构是怎样的？哪些组织部门和管理者应该投身于创新之中并对其成败负责？
7）我们如何保证成功策略的细节无懈可击？什么时候要重点考虑策略的灵活性，什么时候灵活处事会导致失败？
8）哪种资金能帮助我们成功，哪种资金会使我们走上绝路？在发展的不同阶段，哪些资金来源能给我们带来最大的帮助？
9）在维持业务成长的过程中，CEO扮演的是什么角色？什么时候CEO该放手，什么时候该挺身而出
我也根据自己的理解将内容进一步阐释，深化记忆。
一.竞争策略选择
1.破坏性创新的过程
破坏性创新模型
破坏性创新产品一旦在新市场或低端市场站稳脚跟，就会开始启动其自身的改良周期。因为技术进步的步伐总是远远超过客户的实际使用能力，那些当前“不够成熟”的技术反而在通过改良后，最终恰好能切合更高级别客户的实际需求。
破坏性创新往往使领先企业遭受瘫痪性打击。由于它们的资源分配流程往往是为了延续性创新而设计完善的，因此它们从本质上来说是无法响应破坏性创新的。从而导致他们陷入创新者的窘境。
在每个行业、每个企业中，总是存在着一种潜在力量，驱使管理完善的大企业向高端市场发展。
对于管理者来说，需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，否则，连试都不要去试。因为你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是在打一场必输之仗。
而如果先入者想要创造破坏性成长，就必须有一个独立的业务体系，这个业务体系的成本结构能给未来上行的市场趋势留出足够的利润空间。
高管们如果要建立创新成长业务，就应该瞄准先入者已经忽视或放弃的产品和市场。历史上许多最有利润的成长业务都是从破坏性创新开始的。
思考：美团就是瞄准当初大家涉足较少被巨头忽略的的本地生活服务电商，当时是以实物电商和生活服务电商为主 本地生活服务电商相对弱势。
2.可以采取的竞争策略
两种破坏类型
——新市场破坏策略
新市场破坏策略可以被称为“零消费”（Nonconsumption）策略，新市场破坏性产品本身从价格上来说就十分易于被接受，而且也很便于使用，因此，它们很轻松就创造了一代全新的使用人群。比如高铁不仅是同铁路其他线竞争用户，同时将大巴公路旅客引入，从而导致公路客运的逐渐没落。
新市场破坏者们面临的挑战不是要攻克市场领先者，而是如何使新的价值网络摆脱“零消费”的状态。
——低端市场破坏策略
在低端市场总是存在一批被过度服务的客户。被过度服务的信号就是他们总在寻找最便宜的产品，不愿意多花钱购买其他替代产品。
通常来说，低端市场破坏性策略往往是降低公司管理成本，使公司能够在毛利润较低的情况下赚取可观利润，同时伴随着对制造过程或业务流程的改进，提升资产周转率。
这让我想到了中国的例子就是拼多多对阿里巴巴和京东的冲击了。先是提供最低廉的物品给到过度服务的用户，逐渐蚕食原有的电商市场。同时拼多多还结合了新市场破坏策略，将无数的0消费人群拉入，进一步壮大整个消费市场。
3.如何塑造成破坏性策略：三块试金石
拣验一个构想是否具备破坏性潜力，管理者必须回答三组问题。
第一组问题可以探测其是否能成为新市场破坏策略。以下两个问题必须至少有一个答案是肯定的。
• 在过去是否有这样一大群人，他们没有足够的资金、设备和技术来做这个事情，因此只能放弃，或者花钱让更专业的人来做？
• 客户是否需要克服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服务？
第二组问题可以测知低端市场破坏策略。以下两个问题的答案均为肯定即可。
• 在低端市场是否有客户乐意以更低的价格购买性能不那么完美的产品？
• 我们是否能创建一种业务模式，使我们在以低价格吸引这些被“过度服务”的低端客户时，还能保持良好的赢利？
第三组问题
这个创新策略是否能破坏业内所有的主要先入者？如果对其中一家或几家重要竞争对手来说，这个策略只是延续性创新，那么先入者就会占上风，而后来者则无胜算可言。
建立新成长业务的三种策略总结
二.开发产品
新的市场细分方法-用户任务
想要提高市场推广的可预测性，就需要了解在什么情况下什么样的客户会购买或使用商品。尤其是，客户需要定期完成哪些“任务”。他们的思考程式始于“发现自己需要做一些事情”，然后他们就开始“雇用”能够帮他们有效地、便捷地、便宜地完成这一任务的东西。客户任务的功能特点、情感因素以及社会特性等参数决定了客户的购买条件。
当企业将产品定位于客户所在的情境中，而不是定位于客户本身时，他们就能成功降低产品推广过程中的不确定性了。换个角度来说，关键的因素是客户的购买条件，而非客户本身。
使用基于产品的方法来细分市场，实际上就可能使公司陷入狗咬狗的军备竞赛，最后生产出来的必定是无法帮助用户完成任务的“全能型”产品。
为什么管理者会错误地细分市场
惧怕专一：专一是一把双刃剑，既能带来好处又能带来坏处，而坏处比好处更容易被量化。明确一件产品能够完成哪些工作，同样也就等于明确它不能完成哪些工作。某种程度上，追求熵增是无法克制的规律。
要求量化：管理者喜欢通过市场调研来量化市场机会的大小，而不是去了解客户的实际需求。
渠道结构：很多零售渠道都是以产品属性为中心而建立的。这样的渠道结构限制了创新者的灵活性，妨碍他们开发出符合客户任务要求的产品，因为新产品必须被归入相应的产品类别，和同类产品摆在相同的货架上。
成功的破坏性创新者的产品能够带动一批新的零售商、分销商或增值经销商向高阶市场挺进，破坏现有渠道。
广告经济：广告经济影响了企业决策，使它们将产品定位在客户本身，而无视客户所处的环境。高管有时候会担心低端市场破坏性产品会危及他们已经建立起来的品牌。他们可以通过在现有品牌下面创建副品牌来规避这个问题。
不要企图让用户改变现有任务
客户不会因为有一个新产品出来了就“改变任务”。新产品只有致力于更好地帮助客户完成现有任务，才有可能获得成功。
弄清楚哪些是需要完成的任务，比贸然定下立足点更为重要。只有坚持紧密围绕在“任务”周围进行改良，同时创立具有针对性的品牌，才能让客户知道什么情况下该选择谁的产品，才能让破坏性产品稳稳走在成长的道路上。
三.用户选择
一个产品如果定位于帮助“零消费者”完成他们并不急于完成的工作，那么这个产品是不太可能取得成功的。
寻找理想的客户和市场类型的新市场破坏性创新的标准模式
1． 现有解决方案复杂昂贵
目标客户想要完成某项工作，但是缺乏资金或技术，在现有的市场上又找不到简单便宜的解决方案。
2． 用户对产品性能包容度高
客户会把破坏性产品和“没有产品可用”来做对比。这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使破坏性产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。
3． 产品简单易上手
破坏性创新技术可能比较复杂，但是破坏者们把复杂的技术引入到简单易用的破坏性产品上，就是这种“简便性”让人们不需要花太多钱，也不需要接受任何培训就能轻松使用新产品，从而创造了新的成长。
4． 在新渠道扩散购买而不是现有的渠道
破坏性创新制造了一个全新的价值网络。新的消费者多数都是在新的渠道购买新产品，在新的地点使用新产品。
在企业内部分配中，最好把破坏塑造成威胁，争取获得足够的资源。一旦投资确定，就必须将其视为创造新成长的大好机遇，否则就会陷入弹性不足或缺乏关注的危险之中。
想要获得新市场客户，需要经由破坏性渠道
渠道新含义：一家企业的渠道不仅包括批发商和零售店，也包括“一切”能帮助企业把产品送到客户的手上，从中创造价值的实体企业。
创新管理者应该选择那些视新产品为助推燃料的渠道商，帮助它们向高端的渠道市场挺进。
比如近些年来国内很多新消费食品品牌选择正在成长的便利店、折扣特卖店、零食连锁店进行售卖，在小红书、体育赛事等进行产品传播，直到结果俱佳在进入传统线上线下渠道。
客户也可以是一种渠道。
四.选择正确的业务范围
管理者不应该只看到公司目前最擅长从事什么业务，他们应该问的是：“我们当前应该掌握哪些业务？我们在未来应该掌握哪些业务？怎样才能够一直沿着备受客户关注的轨迹线上升？”
答案在“要完成的任务”里：客户的购买行为取决于你的产品是否能帮他们解决重大的问题。但是一个“解决方案”的构成分为两种不同的情境：当前市面上的产品是“不够好”，还是“好得过头”。对于“不够好”的产品，内部开发更有优势，而外包（或者说是专业、独立的生产方式）则适用于那些“好得过头”的产品。
1.交互式和模块化
交互式架构：优化的、有自主知识产权的产品架构”。
模块化：模块化接口则相对比较单纯，这类组件或价值链上不存在不确定的相互依赖关系。一个模块化的产品架构中所有元件的规格和功能都是完全适配的，所以无论由谁来制作这些组件或子系统，都不会有什么区别，因为它们采用的技术规范是一致的。
交互式产品架构在“不够完善”的产品市场中进行竞争； 企业在整合价值链中的所有接口后，就能够在性能“不够完善”的市场竞争中繁荣壮大。
而模块化接口的规格最终都将形成行业标准，当一个行业走到了这一步，那么业内企业都可以将最佳供应商生产的组件进行混搭，从而很容易地满足个性化的客户需求。
随着产品性能不断超越客户需求，产品的设计也一次又一次地从交互式向模块化演进。当一波又一波的破坏性浪潮席卷一个行业时，这个演进过程就在每一波浪潮中不断重现。
2.顺应时势调整产品架构策略
很多破坏性成长的初期，模块化解决方案从技术上来讲通常没有竞争优势。
当产品内部结构错综复杂，充满了交互式的不确定的接口时，所有的接口都必须整合在单一组织范围内进行生产，才能确保接口之间的连贯性和良好运作。
在新市场破坏性浪潮的初始阶段，由于产品不够完善，产品的功能和可靠性都不是太好，没有达到客户需求，那些拥有专利的整合型企业往往会取得最好成绩。经过多年的锻造后，产品的性能得到提升，产品已经具备了充分的功能和可靠性之后，竞争的重点就放在了产品的推出速度和需求的相应程度上了，那些破坏市场的先锋往往容易被成长速度更快、策略实施更灵活的分包式企业超越。
五.如何避免货品化
货币化：产品生命周期中，高利润的产品由于竞争加剧与成本变低成为利润微薄且大众化的产品。
为什么会货币化
使高利润、差异化、专利性的产品变成大路货的转变过程，就是这种产品的功能向“过度服务”和模块化转型的过程。
当市场从产品不够完善到产品已经具备了充分的功能和可靠性 ，货币化就发生了。客户不会再为“好得过头”的产品支付更高的价格。模块化市场取代了交互式市场。竞争者能够取得相同的组件，按照同样的标准进行组装，产品的性能和成本都开始丧失了差异化的优势。
破坏性和货品化可以看作同一枚硬币的两面。
反货币化
然而在价值链上的任何地方只要发生了货品化现象，就会有一个与之相互左右的反货品化力量在价值链的某处产生影响。反货品化为企业提供了创造和捕捉大量潜在财富的机遇。
反货币化流程
1.模块化产品的装配商只有在和高成本对手竞争时，才能依靠低成本策略获得成功。
2．这些企业向高端市场的转移速度是由其提供的子系统性能好坏决定的，于是竞争基础又变成了“不够完善”的情境。
3．子系统供应商之间的角逐导致了它们的工程师开始设计专利性的交互式产品。
4．这些子系统供应商中的佼佼者会发现，它们靠销售差异化的专利产品赚取了丰厚的利润。
5．这就是有利可图的专利性产品的再生过程，当然，也是下一轮货品化和反货品化循环的起点
真正让一个行业看上去利润可观的原因，其实就是一家公司在合适的时间、在恰当的市场环境中正好处在了合适的增值链上，而且在这条增值链正好顺应了利润增长的法则。那些定位在价值链上“性能不够完善”的市场中的企业，最终将会赢得高额利润。
不要为了投资回报率和核心竞争力随意剥离资产，竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。这样会错过反货币化。
也不要妄想通过品牌力量来规避货品化进程、维持赢利能力——品牌也会被货品化和反货品化。在整个增值链上最能凸显品牌价值的区间，是“不够完善”的产品市场区间。当市场竞争基础从产品质量转变为购买体验的简洁性和方便度时，创造和维护品牌价值的能力也从产品本身转移到了渠道上。
思考：此时平台力量大于品牌制造商力量比如淘宝拼多多 这种渠道品牌 当我们想买什么东西的时候我们首先想的是去以上哪个平台买 对渠道的认知/信任远远大于制造商品牌 剥夺了制造商品牌与用户本应该建立的关系 制造商品牌等于是给平台打工 平台里品牌越多 我们越信赖平台 。
业界龙头企业的管理者也需要对此保持警惕，因为货品化和反货品化的进程都是从外围业务开始的，而非核心业务。
高利润守恒定律
该定律指出，当模块化和货品化的共同作用使得价值链上某一阶段的高利润凭空消失时，与之相邻的阶段中往往会出现能够聚集高利润的专利性产品。
六.组织建设
RPV框架——资源、流程和价值观
RPV框架用来定义一个组织胜任的业务范围。
资源
资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。资源通常是人或事物——他们可以被雇用、辞退、买卖、折旧或兴建。
大多数资源是可见的，而且往往是可以衡量的。
管理者在在关键管理资源的选拔上总是遭遇变故。因为在启动新项目时遇到的问题往往与在管理运行良好的项目时遇到的截然不同。所以那些在日常表现良好的人才可能只是经验比较丰富，或者因为其他因素成功。并没有问题就解决的经验。
流程
在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。
在启动新成长业务时，他们往往会尝试使用那些旨在使主流业务有效运行而设计的流程而不是发明更适合新业务的流程。
最关键的流程不是和后勤、开发、制造以及客户服务等相关的显而易见的增值流程，而是那些能够左右投资决定的支持流程。这包括市场研究的常规操作方式、分析结果如何体现在财务计划上、业务计划和财务预算制订过程中的商谈方式以及这些数据的提交过程等。这些流程是许多组织在创建新成长业务时极为欠缺的。
价值观
一个组织的价值观是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性或不着边际等等。
资源和操作流程往往能决定组织的能力范围，而价值观往往代表限制——它决定了组织不能参与的业务范围
三者关系
在初创企业中，大多数工作的进行得益于它的资源，尤其是它的员工。几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。随着时间的推移，该组织的能力转向其流程和价值观。随着员工们一起不断成功地解决常规任务，流程开始被规定下来。而随着商业模式的形成，便可清楚哪些类型的业务需优先考虑，这样价值观开始凝聚。
决定一个组织能力和弱点的最重要的因素随着时间的推移不断变动——从资源变为有形、有意识的操作流程和价值观，然后转化为文化。
企业的创新能力如果能成功地从资源转移到流程和价值观中，成功就会变得更容易。
为新破坏性业务选择合适的组织做根基
一个创新举措必须与上层组织的流程和价值观相符，否则创新无法成功。
寻找正确的组织结构及业务归属的框架图
A部分：在该状况中经理人面对着突破性的延续性技术变革，该状况符合组织的价值观，但它给组织带来不同类型的需要解决的问题，因此需要团体和个人之间有新型的互动和协调。这种情况下需要一个重量级项目团队。
B部分：项目符合公司的流程及价值观，新投资项目可以很容易地通过协调现有的组织内部职能而得到发展。
C部分：指一种颠覆性的技术变革，它与组织的现有流程和价值观都不相符。为了确保在这种情况下取得成功，管理者应该建立一个自主性组织。
D部分：以特定项目为例，说明符合主流的产品和服务需要在一个管理成本较低的商业模式中销售。这些投资项目可以与主要组织的物流管理流程达成杠杆关系，但是它们的预算、管理、资产损益表则是完全不同
创造新的能力
——创建管理人才优势
要为未来培养管理者，组织就需要让崭露头角的管理者负责处理一些他们尚不能胜任的情况和责任。只有这样他们才能学到取得成功所必要的技能。
聚焦学习能力，如“寻求学习机会”、“寻求和利用反馈”、“问正确的问题”、“着眼于新的角度观察事物”和“从错误中学习”。
——创建新流程
通过让重量级团队解决那些组织过去从未经历的新问题，高管还可创建出新的流程。
重量级团队定义：成员通常非常敬业，且合作密切，每个成员的责任不是代表团队中自己所属的运作小组，而是作为一种综合管理人员，承担整个项目成功的责任，并积极参与到各个运作小组成员的决策和工作中。当他们一起工作来完成项目时，他们将制订新的互动、协调和决策的方式，以其为将来的新企业不断取得成功所需的新流程、新能力。
——创造新的价值观
企业只有建立拥有新成本结构的新业务部门，才可能创建新的优先级标准或价值观。
购买资源、流程和价值观
如果被收购企业的流程和价值观是其成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能将其合并到新的上级组织中。让被收购企业独立运作，由母公司向其流程和价值观中注入资源，则是更好的策略。这一策略实质上真正构成了新能力的收购
如果企业的资源是收购的主要目的，那么可以将其并入母公司——这种上将收购的人员、产品、技术和客户融入母公司的运作流程，可视为对母公司现有能力的一种补充方式。
七. 战略开发流程
两种同步但本质不同的策略开发流程
谋划型策略
谋划型策略的决策流程是有意识的、分析性的，它往往基于对市场增长、细分规模、客户需求、竞争对手的优劣势、技术轨迹等数据进行严格分析。谋划型流程中制订的策略通常是有始有终，并“自上而下”地实施。
谋划型策略成立前提：
1.策略中必须包含和正确处理影响成功的所有重要细节，而负责实施的管理者也必须对这些细节了如指掌。
2.如果组织要采取集体行动，所有员工必须能从他们看问题的角度理解该策略，就像高层管理人员那样，这样他们才能采取恰当一致的行动。
3.集体意图的实现必须尽尽量避免不可预料的外部政治、技术或市场力量等因素的影响
应急型策略
应急型策略往往出自管理者对某些问题或机遇的反应，这些问题或机遇在谋划型策略的分析和规划阶段未能预测到。当人们发现应急流程中形成的高效策略时，便可使之正式化，并加以改进利用，从而将应急型策略转化为谋划型策略。
资源分配流程的运作
受企业价值观的有力推动。中层管理人员的价值观或准则决定了他们可能将哪些想法报告上级，将哪些想法扼杀掉，这对资源分配流程的结果而言意义非常重大。
两个因素对指导资源分配决定的价值观有着特别重要的影响。
1.该企业的成本结构，这决定了必须用于支付管理费用和获得利润的毛利率。
2.新的机遇为了通过资源配置而必须符合的企业规模。
其他因素比如于销售团队的激励补偿制度、客户、竞争对手的行动也都对资源分配流程有影响。
要将策略决策流程与业务发展阶段相匹配
如何管理策略流程和资源分配流程
1.创建一个能吸引目标客户的成本结构或企业价值观，这样理想客户的破坏性产品的订单可得到优先考虑
2.加速应急型策略流程。以探索为导向来制订计划，更快、更有目的地发掘可行的战略。
3.对应急型战略和谋划型战略的混合体进行管理。确保谋划型策略流程和应急策略流程在合适的业务情境中得到执行。不能让政策、习惯或企业文化来左右策略的制订流程。
八.投资资金选择与使用
资金选择
在一项业务的萌芽阶段，最好的投资，应该是“对成长有耐心，对赚钱没耐心”的资金。
资金需要急于追求利润，这样才能加快创新业务在初创期制订应急型策略流程的速度。
强迫公司承诺高成长率，也就等于迫使他们在宣布战略时，必须表现出有充分的信心将创新项目带入现有的大型市场，并维持其成长规模。这就等同于背离了破坏性创新的初衷，跑到已有的消费市场去竞争。
财务结果衡量的是业务以前的健康程度，而不是业务现在的健康程度。不能用作破坏性业务的衡量工具。
创建投资规划蓝图帮助企业成长
及早开始：在核心业务仍健康发展时，推出启动新的成长业务
1.在设定的节奏下收购新的成长业务。收购成熟的业务，能使企业处于一个更高但不见增长的收入轨迹中，相比较而言，收购发展初期的破坏性企业可以拉升成长轨迹。
2.从细微处着手：分割业务部门，保持对成长的耐心。保持以小单位运营。
3.追求早期业务成功：将给予新成长业务的补贴最小化，较快地产生利润。
注意：限制支出，及早寻求利润，以加快应急型策略流程——并不是放之四海而皆准的，一旦市场应用开始明朗化，出现了可以应对市场变化的赢利业务模式后，就可以采取对成长缺乏耐心的激进投资了。
寻找破坏性立足点的关键是要抓住小规模的隐性市场，特别是以零消费为特征的市场。
九.高管在领导新成长业务时所扮演的角色
高管在领导新成长业务时的三个任务
1. 短期任务，即亲自权衡破坏性成长业务和主流业务之间的矛盾与冲突，通过判断，决定企业的哪些资源和流程应该被分配到新的业务中，而哪些不应该。
2.一项较长期的任务，即领导开发一项我们称之为“破坏性成长引擎”的流程，通过这个流程可反复成功启动成长业务。
3.第三个任务是永恒的，即感知环境的转变，并教会别人识别这些信号。
在延续性创新的情况下，授权他人即可有效完成任务。唯有最高层的管理者能够批准在适合的情况下使用企业流程，而在不适合的情况下，则有权打破这些流程和决策规则的限制。
创造成长引擎：把破坏的能力根植于流程中
在你感到需要之前就开始行动
委派一位高管，通过适当的产品塑造和资源分配流程来培植创新构想。
创建专门的团队和流程来塑造创新构想
培训专人辨别破坏性想法。从与市场和技术有直接接触的人士那里获得新成长业务的想法，远比依靠公司分析师或业务发展部门制订的策略更有效，只要队员们能凭直觉作第一层筛选，并提高自身水平就可以。
高管扮演的四个角色
第一，在没有流程参照的情况下，他们必须在行动与决策过程中进行积极协调。
第二，当一个团队面临的新任务需要新的沟通模式时，他们必须打破既有流程的束缚。
第三，当一个组织内出现循环行为或重复任务时，管理人员必须建立流程，来正确指导和协调相关成员的工作。
第四，由于企业内部会不断培养新的破坏性成长业务，需要在企业内部建设并维持多个同步流程和商业模式，高管就必须跨界管理多个组织，以确保新的业务成长中那些有益的学习经验被反馈到主流组织，并确保能根据具体情况为相关组织配置合适的资源、流程和价值观。
