在云端
毫无疑问，这本书值得我好好研究，倒不是说他谈的内容让我醍醐灌顶激动万分，这种商业书，你知道的，能让你读了还想读的，已经越来越少了。
从营销的角度，本书的作者贝尼奥夫无疑是一个商业奇才，他把自己的生意写成了一部要走向云时代的春天的故事，还温情脉脉分享了111个秘诀，这不得不让我想起了白求恩同志，可这位哥毕竟不是白求恩，一切动机都在封面上表白了。免费附赠Salesforce试用账号，详见P222，现在就开始CRM攻关之旅吧。
这里我嘴贱一句，这页码选得可真够2的！
贝尼奥夫的成功，无疑是因为他看到了未来软件的趋势，就是让客户像获取自来水一样的获取软件服务。而不是为了用好计算机，不得不投入巨大的开支买服务器，配专职人员，上复杂又昂贵的系统。按照彼得定律，每个CIO（信息化总监）的主要工作就是证明自己的部门多么重要，然后不断扩张扩张，直到让人觉得这个部门完全可以外包出去为止。
不过贝尼奥夫的成功，和他在管理软件行业多年资深积累是有关系的，他在Oracle这样的管理软件巨头工作多年，位居高层，看到了传统软件行业的危机，而且借助他和Oracle老总的良好私人关系和诸多人脉，也让企业在发展过程中顺利起航，假如没有这层背景和积累，即使在美国，我想他也不能轻易成功。
说起云计算，我想起上周我和某国内管理软件公司地方大员聊天，老总非常有感触和我谈起他在美国硅谷朋友的工作，他说，假如有一天，一切服务，安装，存储还有数据都放在云端，我们这些传统的管理软件供应商岂不是都得失业？
我说是的，习惯传统IT开发模式的软件企业在文化基因上是无法适应互联网时代的。
想想我们当年，一个需求要经过用户报告，内部评审才能进入需求库，然后经过需求分级，排队，论辩才能进入规划库，然后再变成规划，编码实现，经过测试无误才能发行到客户手上，我们认为软件就应该是这样做的，还发明了一套体系叫CMM5级评估，中国的IT企业曾经把这个玩意当做圣经一样重组和再造自己的公司。
但想想就知道，一个版本从构思到发行最快也得一个星期，这种方式无法为用户提供互联网级别应用的体验，截止目前为止，恰恰是那些全部基于云端的小团队把这个互联网软件产品做得更好。
管理软件的大公司们通过流程和反复无常的版本升级捆绑了用户，让用户发现IT投资成为一个无底洞，每个人都用自己的思路为这个体系提供建设性意见，却忘了一点，当你没有反思是否根基都存在问题的时候，你的努力也许不过是让自己更加深刻的纠缠其中。
我恰好在两种不同风格的软件行业里有过一些经历，我深深理解为什么传统IT企业努力转型为一家互联网轻公司的困难，这不是一场技术的迁移，而是对自己赖以生存的模式进行革命，在还看不见迫切的危机之时，对自己革命是一个好的选择吗？
恰好在中国，我们生活在一个局域网中，我们固有的商业文化也并不总是欢迎透明和坦诚，所以转型为一家互联网轻公司，比如财务系统，我们真的可以简单到不需要两套账吗？
另外要说明一点，管理软件随着对传统业务模式的深刻理解，必然可以实现标准化的业务模型，企业可以自由配置自己需要的业务流程和模型，这正所谓厚积薄发，并非一日之寒。但在中国，大部分软件企业面临的挑战不是积累，而是要用软件适应不断变化扭曲的商业环境，还有不断随领导意志变来变去的流程，在一个没有稳定预期的环境里，你很难指望大家做什么标准化的工作。每个人经营的哲学都是走钢丝，尽量试探彼此的底线，这样的流程能否用一个高度模块化的轻业务取代？我看难！
所以，这是一个很纠结的问题。我也不敢随便建议什么，在一个纠结的国家，我们都看到了未来的方向，但谁也不敢轻易向前冲，因为怕自己跑到新的大门前，就已经中枪倒下。
从营销的角度，本书的作者贝尼奥夫无疑是一个商业奇才，他把自己的生意写成了一部要走向云时代的春天的故事，还温情脉脉分享了111个秘诀，这不得不让我想起了白求恩同志，可这位哥毕竟不是白求恩，一切动机都在封面上表白了。免费附赠Salesforce试用账号，详见P222，现在就开始CRM攻关之旅吧。
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贝尼奥夫的成功，无疑是因为他看到了未来软件的趋势，就是让客户像获取自来水一样的获取软件服务。而不是为了用好计算机，不得不投入巨大的开支买服务器，配专职人员，上复杂又昂贵的系统。按照彼得定律，每个CIO（信息化总监）的主要工作就是证明自己的部门多么重要，然后不断扩张扩张，直到让人觉得这个部门完全可以外包出去为止。
不过贝尼奥夫的成功，和他在管理软件行业多年资深积累是有关系的，他在Oracle这样的管理软件巨头工作多年，位居高层，看到了传统软件行业的危机，而且借助他和Oracle老总的良好私人关系和诸多人脉，也让企业在发展过程中顺利起航，假如没有这层背景和积累，即使在美国，我想他也不能轻易成功。
说起云计算，我想起上周我和某国内管理软件公司地方大员聊天，老总非常有感触和我谈起他在美国硅谷朋友的工作，他说，假如有一天，一切服务，安装，存储还有数据都放在云端，我们这些传统的管理软件供应商岂不是都得失业？
我说是的，习惯传统IT开发模式的软件企业在文化基因上是无法适应互联网时代的。
想想我们当年，一个需求要经过用户报告，内部评审才能进入需求库，然后经过需求分级，排队，论辩才能进入规划库，然后再变成规划，编码实现，经过测试无误才能发行到客户手上，我们认为软件就应该是这样做的，还发明了一套体系叫CMM5级评估，中国的IT企业曾经把这个玩意当做圣经一样重组和再造自己的公司。
但想想就知道，一个版本从构思到发行最快也得一个星期，这种方式无法为用户提供互联网级别应用的体验，截止目前为止，恰恰是那些全部基于云端的小团队把这个互联网软件产品做得更好。
管理软件的大公司们通过流程和反复无常的版本升级捆绑了用户，让用户发现IT投资成为一个无底洞，每个人都用自己的思路为这个体系提供建设性意见，却忘了一点，当你没有反思是否根基都存在问题的时候，你的努力也许不过是让自己更加深刻的纠缠其中。
我恰好在两种不同风格的软件行业里有过一些经历，我深深理解为什么传统IT企业努力转型为一家互联网轻公司的困难，这不是一场技术的迁移，而是对自己赖以生存的模式进行革命，在还看不见迫切的危机之时，对自己革命是一个好的选择吗？
恰好在中国，我们生活在一个局域网中，我们固有的商业文化也并不总是欢迎透明和坦诚，所以转型为一家互联网轻公司，比如财务系统，我们真的可以简单到不需要两套账吗？
另外要说明一点，管理软件随着对传统业务模式的深刻理解，必然可以实现标准化的业务模型，企业可以自由配置自己需要的业务流程和模型，这正所谓厚积薄发，并非一日之寒。但在中国，大部分软件企业面临的挑战不是积累，而是要用软件适应不断变化扭曲的商业环境，还有不断随领导意志变来变去的流程，在一个没有稳定预期的环境里，你很难指望大家做什么标准化的工作。每个人经营的哲学都是走钢丝，尽量试探彼此的底线，这样的流程能否用一个高度模块化的轻业务取代？我看难！
所以，这是一个很纠结的问题。我也不敢随便建议什么，在一个纠结的国家，我们都看到了未来的方向，但谁也不敢轻易向前冲，因为怕自己跑到新的大门前，就已经中枪倒下。
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