公司层级管理结构与社会关系网的基情故事

Encountering Chinese Network: Western, Japanese, and Chinese Corporations in China,1880-1937 高家龙 Sherman Cochran 上海社会科学院出版社，2002 第一章 导论 以往的研究认为在中国的大公司在进行管理和销售的时候，公司管理层级方式压倒或者社会关系网方式压倒，作者通过研究认为两者其实并不完全互斥。第二到四章回答的问题是，西方（或日本）的企业是通过他们自身的层级结构下的营销系统来直接销售产品，还是一直将销售产品的权力下放给华商的社会关系网络？第五章讨论日本企业是用自身的层级结构来雇佣、培训和改造工人，还是将其交给中国工头的关系网和帮会组织？第六、七章则探讨关于中国企业是接受了西方式的公司结构，还是保留了中国社会关系网络。 第二章 美孚——成功建立西方层级管理结构 1880年前美孚在中国市场的煤油销售量低且增长极其缓慢，于是在1883-1893年之间把销售权下放给叶澄衷，叶澄衷利用宁波同乡关系网络快速高效地提高了销售额和销售量，但是由于他总是违反公司的规定（缩短给经销商的借贷期限而用多出来的时间自己利用贷款去投资，高出公司规定价格销售以赚取差额），美孚罢免了他。1893-1903年之间则用香山人和一家德国洋行。但是由于同行亚细亚火油公司的竞争（完全下放给中国经销商），这十年间美孚市场占有额缩小。1903年后，美孚逐渐开始建立自己的层级管理结构，支付高薪吸引优秀的西方职员，聘用没有同乡关系的中国职员，着力打击同乡网络的作用（采用“回避”制度，惩罚违反规定的代理商），将公司层级管理制度不断向下推进，最终在中国成功建立起西方公司结构。 第三章 英美烟公司——让位于中国关系网 1902年-1912年间，英美烟公司采用了西方管理等级体系和社会关系网两种方式经销货物。公司雇佣了邬挺生（教会大学毕业）和郑伯昭（纯土著，香山人）做经销商，邬挺生英语流利，但缺乏从商经验，热衷于通过取得官方或地方精英的支持来推动销售；郑伯昭则完全老式中国商人左派，利用同乡关系网络扩展销售。1912年两人同赴美，邬挺生取得了英美烟公司更有力的支持。1912-1917年，英美烟公司设立了协和贸易公司，以邬挺生为总经理，邬挺生在官场的努力未能为英美烟公司取得烟草的垄断生产和销售权，而且由于忽视与中下层销售商的联系，他的成果并不理想，最终辞职。但与此同时郑伯昭则风生水起，英美烟公司逐渐给予他非常高的自由度，对很多违反公司条例的行为视而不见（做假账等），并确立了“独立经销商”制度，放弃层级管理结构，从而获得了极大成功。 英美烟公司也在中国开设工厂加工香烟和采购烟草。1927年前，工厂利用工头（又称拿摩温）招募和管理工人，工头利用同乡或帮派关系招募和管理，经常对工人进行剥削，同时国民党和中共也利用这种关系工人进行罢工，故1927年后英美烟公司尝试取消拿摩温，雇佣大学生充当车间主任，但在27-37年间依然没有完全能够取消拿摩温的影响，工人的招募私下依然通过拿摩温进行。在收购方面，英美烟公司也利用中国烟草收购商在潍坊和许昌直接向烟农收购烟草，给予商人较高的自由度。 第四章 三井物产株式会社——培养中国通完全取代买办和经销商 1877-1898年间，作为一家经销公司，三井采用中国买办进行销售，后由于买办费用高昂，决定自己培养中国通职员。三井招募青年日本人，展开为期三年的培训，使他们能够完全能够融入中国文化（非常成功），并对他们采用家长式的管理，使他们为公司工作一生。日本人的敬业精神和日本政府在1906-1907年的直接帮助（日俄战争后取得东北铁路控制权、联合日本几大棉布生产商统一为三井生产）使得三井在东北地区的棉布市场份额不断上升。作为反击，原本使用中国买办的美国生产商开始使用英美烟公司的销售网络，但由于英美烟草公司拒绝向棉布经销商提供信用（先取货不交钱，英美烟的烟草销售是提供的）等原因，最终无法与三井抗衡，不到一年就宣布推出中国棉布市场。日本棉布在中国的市场份额从1898年的28%上升至1928年的98%，三井的份额常年占日本的20% - 30%。 第五章 内外棉株式会社——将工人雇佣让位于关系网 1911-1924年间，内外棉成功利用公司培养的中国通监工严密而凶狠地控制工人，并通过直接向工人提供住房和福利的方式削弱了拿摩温的权力（此前住房一向由拿摩温负责），因此罢工很少发生。但1925年后在国民党、中共和青帮的领导下，罢工频繁发生，其中一次是单纯针对内外棉要逐步解雇男工而增加女工和童工的行动（为方便进一步控制工人、建立层级管理）。五卅运动中，内外棉遭到强烈打击。1927年杜月笙指挥青帮捣毁了中共在上海的公会，成为上海的劳工组织者。1928-37年间，内外棉通过青帮来雇佣工人并协调劳资关系，罢工只出现了3次，但在工厂内，内外棉仍采用日本式层级管理。 第六章 申新纱厂——改革并利用社会关系网 荣宗敬早年通过同乡社会关系网络取得成功（无锡），但在1905年，由于无锡同伙人不同意在无锡以外建立工厂，他与同乡分离并利用日本银行贷款单独在上海设立了申新纱厂。他将决策权掌握在一人之手，但利用同乡关系网络执行决策，企业大部分成员来自荣家或无锡。他通过建立自治区的方式成功在无锡打破了工头对工人的控制，并将无锡模式移植到汉口，但在上海本部遭到了杜月笙青帮势力的阻挠，最终通过雇用一名无锡藉青帮成员来处理包身工事宜解决（实际上包身工只占小部分，但荣宗敬还是没有放弃加强控制）。在1927年、1933和1934年，荣宗敬分别成为政府的攻击目标，但他利用与吴稚晖的同乡关系及其他社会关系网络成功化解了危机。 第七章 大中华火柴公司（比较混乱的一章，个人感觉大部分并非在讲层级管理和关系网） 在1930年联合其他公司创立大中华火柴公司前，刘鸿生一直利用同乡关系网工作（宁波）。公司的工人招募让位于关系网络，但他设计了等级管理体系，并将权力交给职业管理人员。1936年，刘鸿生的儿子们留学归来，又将家族以外成员排除在决策层以外。 第八章 总结 公司与关系网的互动是动态的，任何一方都没有完全控制另外一方。欧、日、中的公司都容许过对关系网的依赖，也未曾完全克服关系网的抵抗。但是一旦外国雇主学会了在中国做生意，与外国发生联系的关系网成员就面临失去工作的危险。在关系网内部，最大的局限是排他主义，但这也并不是不能克服的。总之，等级体系与关系网的行为以及他们之间的互动是依自身状况和当时的社会、经济情况而定的。 感想：作者得出了一个和稀泥的结论，让人不禁想到了非此即彼的辩论题目其实一般也都可以和稀泥。 进一步的思考：社会关系网络和层级管理结构的具体不同之处究竟何在？传统、未加改革的社会关系网络就一定没有层级管理结构的一些特色吗？