搞定GTD的处理和组织，原来如此亲密
在11月初开展了“悦读活动”,组织了一群35位网友一起来悦读《搞定1》这本书，在反复阅读过程中，总会有一些不一样的收获，对于原来理解的东西，有了一些新的认识。我把自己所理解的内容，梳理成文字了，与您一起分享下。能够给您带来理解上的帮助，我会很开心。如果文中有说到不到位的地方，也欢迎您指出。刚开始接触学习GTD时，觉得一个系统5个步骤就搞定了，总觉得很简单，因为我可以很快就背出五个的名词。到了实践运用的时候，没有想象中的那么简单，因为要真正掌握的话，还是需要对每个步骤进行好好琢磨下。当你深入了解了话，也会发现很简单，当然这个前提需要你去了解背后的内容，因为整个流程大有文章可道。
GTD系统中一共有5个环节：收集、处理、组织、回顾、执行。
这次主要来聊聊第二、三环节处理和组织，要如何来做。文章会分为上下两部分来描述，所以建议您要连续来阅读它们，下半部分文章引用了前半部分不少内容。
下面两个GTD的流程图是直接从英文版里面截图出来的，中文翻译的流程图，文字描述在不同的翻译版本有点出入。那我们这里就直接看英文版，原汁原味一些，直接试着理解作者表达的内容。我在第一次看这两个图片的时候，没发现有什么特殊的地方，错过了细细理解它机会。也忽略了流程图的逻辑表达。下面两图的内容基本都一样，不同的地方是在描述处理和组织的时候，每个环节的框框被加粗了，用来强调说明，书中也有提醒到。下面我用红色框框再次强调标注一次。
一、处理环节如何进行？
gtd01
这部分红色框框的步骤是在“处理”环节中主要的处理流程了。基本的步骤我用通俗的语言来描述下。stuff（单词解释：英 [stʌf] n.材料，原料，资料；现金； 填充物； 素材资料）的内容代表的是我们在收集环节收集回来的“材料”。
一个红色框框代表一个啊，如下：
1、需要处理的事情在哪里？到哪里拿？
“in-basket”，从收集箱里面拿东西出来进行处理
2、What is it？神马来的？
到手后问问自己是什么来的，简单认识下它
3、看到它之后要怎么做了？Is it actionable?
这里要进行一个二维判断了。 也就是yes或no的判断选择
4、判断为yes之后，需要再进一步处理，就要问问 What’s the next action?
这里先简单说下为啥不说第三步骤，判断为no的环节，no之后的走向是作为组织环节来进行，这也就是为什么说处理和组织两个环节是同时进行的。细节后面再给您到来。
判断为yes之后，就到了处理环节里面最核心的内容了。如果拿到一件事情后，确定是需要进一步处理就要找到它的“下一步行动”，流程图里面的next action内容。如何来找到下一步呢？就是判断这个事情是否具体可执行的行动。如果是的话，这个事情处理的时间是否小于2分钟。如果小于2分钟的话，那就马上做。如果大于的话，再进一步判断就会面临三种命运？
4.1、命运一：进入到【Do it】，马上完成。
2分钟可以完成的事情，在处理的环节里面就可以完成它，这样它就已经结束了。
4.2、命运二：进入到【Delegate it】，他人来完成
经过你判断之后，这件事情是需要他人来协助，提供信息给你，或者帮助你解决，或者你要安排这件事情给他人去完成，或者你要求了解某个事情的进度。 指派他人完成的事情，这件事情就会呆在了【Watting】清单里面。它呆在里面的进一步发展就是组织环节的事情，这里又再次提到，处理和组织是同时发生的。
4.3、命运三：进入到【Defer it】,延时处理
它进入到“延时处理”的清单里面，说明这件事情2分钟搞不定它了，也不能由他人来完成。所以这件事情必须由你来做了。到了这里各位可以回想下，在这个“延时处理”清单里面的事情，它们的命运过程。我们来简单回顾下，它从大脑里面出生，被写下成为了一个“stuff”，被放到了一个流水线上（in-basket）,当某一个时刻来临时（处理环节），它逃过了被no的危险，来到了yes的世界里面，它以为这就完成了它的使命，殊不知，后面还有一系列的挑战等着它。因为它承载着完成主人（大脑）所向往地方的使命。它即将接受最严格的考验，你来当炮灰（do it）的呢？还是来当“士兵”（delegate it），或者是携带使命感的“将军”(defer it)。经过了一系列的严格盘查和思想确定，来到了【delegate it】清单里面。
进入到这里步骤里面的事情，也给我们揭示了一个原则，当你接收到时间事情的时候，不是马上就去做，而是需要进行一系列的判断。能够快速处理就马上处理，能够委派他人的话，就找到他人来协助，最后才是自己安排时间和精力去处理事情。
二、组织环节如何开展？
gtd02
上面这个图是组织过程中标注为红色框框，是在这个环节中涉及到的内容。上面也提到了处理和组织是同时发生，并没有明显的边界线，在处理的同时组织过程中也在进行中。为什么组织还要单独划分出来呢？为了能够更好的理解每个流程需要做的事情以及它们的并行处理进展。
组织环节区别于处理环节有以下几点：
1、组织行动清单，为了和其他管理系统进行更好的衔接。
2、在行动清单里面增加情境的组织整理，提高处理效率。
3、将较大的行动转为项目，进一步的分解为多个子项目或者行动。
下面具体说说组织环节中的事情，这个过程在处理环节是同时发生了。为了区分出来，才单独拿出来说说，描述的时候也会结合处理流程来解释。觉得不明白的话，再上去看看处理环节的内容。如上图所示，组织环节一共涉及到了8个框框，我这里划分为3个部分来说明下。图片有标示1、2、3。
1.第一部分发生在处理的时候，判断拿到stuff之后是否可以做，当确定为no时，它将走向三个地方的其中一个。这三个地方作用分别时一个垃圾黑洞，一个将来也许清单，一个归档系统的接口。
1.1、垃圾箱【Trash】
这个部分毋容置疑了，说明这件事情时肯定不会做的。所以直接删除。
1.2、将来也许【SomeDay/Maybe】
这件事情当下不具备条件做，不想去做，它可能会在将来某一个时刻做，所以就放到这个清单里面来。这个清单的内容有两个方面需要认识到，这里将会时日后回顾的时候孵化好点子的地方，这点相信大部分人都会了解。另外一个在组织过程中需要重视的事情，当你把事情放到这里来时，记得把和它相关的资料和现阶段对它的想法，都记录到里面或者关联起来，方便以后在启动它时有更多的信息来激发你的创造力。
1.3、参考资料【Reference】
在收集箱里面收集回来的参考资料，在平时阅读或者浏览网页时产生，这些内容可能以后对你执行某个行动或者研究某个领域时提供参考，也可能时你日后撰写文章时需要的一个例子等等，这些资料就需要你有一个归档系统来存放它们。也就是你需要有自己的知识管理系统，如何组织、存放和索引，这部分是知识管理的范畴，这里就不详说了。
2.第二部分发生在处理的核心环节，在进一步决定“下一步行动”诞生时，当你发现有一个事情时需要多个步骤才能完成，这就通过组织环节来将它转换为项目。这里有一个细节需要多注意，先看看下图
gtd03
图中红色的箭头结合起来，你会发现它时一个循环过程，在整个流程图中它是唯一一个存在循环的地方。这也是它的特殊之处。我们试着分两个步骤来看看。
2.1、当你发现它是需要多个步骤才能完成时，直接把它转变为了项目，然后就到了它就会到了“项目清单”里。它既然时多个步骤完成，我们就需要对项目进一步分解，有哪些行动来完成和推动整个项目。如果项目大的话，也会分解出来子项目，就需要进一步的进行分解到一个具体可执行的行动。
2.2、项目分解出来子项目或者行动，就找到这些行动的下一步信息，哪些是“What’s the next action?”，当从一个项目到了决定下一步时，也就再次进入到了处理的环节里面。再次说明处理和组织时同时发生，良性循环。
3、第三部分在处理环节时，判断这个事情时大于2分钟原则后，需要对它进一步的组织整理。
3.1、处理环节通过委派他人的判断后，来到了“等待清单”里面，那是不是事情已经委派给他人就不用管了？恰恰不是这样的，反而需要进一步去跟进他人完成的情况，这正是组织过程中需要安排的事情。
3.2、处理环节得到了一个必须由自己来完成，而且还是要尽快完成的事情。组织环节要对处理后的“延时清单”进行组织整理。这里又会划分出两种情况。
3.2.1、对时间有明确要求的事情，放到日程表里面。这类事情时需要你在未来一个确定的时间完成的，例如聆听一场音乐会它就有一个准确的开场时间。在未来某一天内要做的事情，例如未来某个晚上打个电话和奶奶聊聊天。未来某个时间获取信息，例如12月1日到上网看看有什么音乐会的演出。
3.2.2、对时间没有具体要求，但是需要尽快做的事情，把这些行动放到“下一步行动”清单。需要对它们进一步处理，增加情境分类划分，设置情境的好处时可以直接提升处理效率，达到相同情境下的“并发”执行。例如我在电话面前可以连续处理，需要打电话沟通的事情。
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GTD系统中一共有5个环节：收集、处理、组织、回顾、执行。
这次主要来聊聊第二、三环节处理和组织，要如何来做。文章会分为上下两部分来描述，所以建议您要连续来阅读它们，下半部分文章引用了前半部分不少内容。
下面两个GTD的流程图是直接从英文版里面截图出来的，中文翻译的流程图，文字描述在不同的翻译版本有点出入。那我们这里就直接看英文版，原汁原味一些，直接试着理解作者表达的内容。我在第一次看这两个图片的时候，没发现有什么特殊的地方，错过了细细理解它机会。也忽略了流程图的逻辑表达。下面两图的内容基本都一样，不同的地方是在描述处理和组织的时候，每个环节的框框被加粗了，用来强调说明，书中也有提醒到。下面我用红色框框再次强调标注一次。
一、处理环节如何进行？
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这部分红色框框的步骤是在“处理”环节中主要的处理流程了。基本的步骤我用通俗的语言来描述下。stuff（单词解释：英 [stʌf] n.材料，原料，资料；现金； 填充物； 素材资料）的内容代表的是我们在收集环节收集回来的“材料”。
一个红色框框代表一个啊，如下：
1、需要处理的事情在哪里？到哪里拿？
“in-basket”，从收集箱里面拿东西出来进行处理
2、What is it？神马来的？
到手后问问自己是什么来的，简单认识下它
3、看到它之后要怎么做了？Is it actionable?
这里要进行一个二维判断了。 也就是yes或no的判断选择
4、判断为yes之后，需要再进一步处理，就要问问 What’s the next action?
这里先简单说下为啥不说第三步骤，判断为no的环节，no之后的走向是作为组织环节来进行，这也就是为什么说处理和组织两个环节是同时进行的。细节后面再给您到来。
判断为yes之后，就到了处理环节里面最核心的内容了。如果拿到一件事情后，确定是需要进一步处理就要找到它的“下一步行动”，流程图里面的next action内容。如何来找到下一步呢？就是判断这个事情是否具体可执行的行动。如果是的话，这个事情处理的时间是否小于2分钟。如果小于2分钟的话，那就马上做。如果大于的话，再进一步判断就会面临三种命运？
4.1、命运一：进入到【Do it】，马上完成。
2分钟可以完成的事情，在处理的环节里面就可以完成它，这样它就已经结束了。
4.2、命运二：进入到【Delegate it】，他人来完成
经过你判断之后，这件事情是需要他人来协助，提供信息给你，或者帮助你解决，或者你要安排这件事情给他人去完成，或者你要求了解某个事情的进度。 指派他人完成的事情，这件事情就会呆在了【Watting】清单里面。它呆在里面的进一步发展就是组织环节的事情，这里又再次提到，处理和组织是同时发生的。
4.3、命运三：进入到【Defer it】,延时处理
它进入到“延时处理”的清单里面，说明这件事情2分钟搞不定它了，也不能由他人来完成。所以这件事情必须由你来做了。到了这里各位可以回想下，在这个“延时处理”清单里面的事情，它们的命运过程。我们来简单回顾下，它从大脑里面出生，被写下成为了一个“stuff”，被放到了一个流水线上（in-basket）,当某一个时刻来临时（处理环节），它逃过了被no的危险，来到了yes的世界里面，它以为这就完成了它的使命，殊不知，后面还有一系列的挑战等着它。因为它承载着完成主人（大脑）所向往地方的使命。它即将接受最严格的考验，你来当炮灰（do it）的呢？还是来当“士兵”（delegate it），或者是携带使命感的“将军”(defer it)。经过了一系列的严格盘查和思想确定，来到了【delegate it】清单里面。
进入到这里步骤里面的事情，也给我们揭示了一个原则，当你接收到时间事情的时候，不是马上就去做，而是需要进行一系列的判断。能够快速处理就马上处理，能够委派他人的话，就找到他人来协助，最后才是自己安排时间和精力去处理事情。
二、组织环节如何开展？
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上面这个图是组织过程中标注为红色框框，是在这个环节中涉及到的内容。上面也提到了处理和组织是同时发生，并没有明显的边界线，在处理的同时组织过程中也在进行中。为什么组织还要单独划分出来呢？为了能够更好的理解每个流程需要做的事情以及它们的并行处理进展。
组织环节区别于处理环节有以下几点：
1、组织行动清单，为了和其他管理系统进行更好的衔接。
2、在行动清单里面增加情境的组织整理，提高处理效率。
3、将较大的行动转为项目，进一步的分解为多个子项目或者行动。
下面具体说说组织环节中的事情，这个过程在处理环节是同时发生了。为了区分出来，才单独拿出来说说，描述的时候也会结合处理流程来解释。觉得不明白的话，再上去看看处理环节的内容。如上图所示，组织环节一共涉及到了8个框框，我这里划分为3个部分来说明下。图片有标示1、2、3。
1.第一部分发生在处理的时候，判断拿到stuff之后是否可以做，当确定为no时，它将走向三个地方的其中一个。这三个地方作用分别时一个垃圾黑洞，一个将来也许清单，一个归档系统的接口。
1.1、垃圾箱【Trash】
这个部分毋容置疑了，说明这件事情时肯定不会做的。所以直接删除。
1.2、将来也许【SomeDay/Maybe】
这件事情当下不具备条件做，不想去做，它可能会在将来某一个时刻做，所以就放到这个清单里面来。这个清单的内容有两个方面需要认识到，这里将会时日后回顾的时候孵化好点子的地方，这点相信大部分人都会了解。另外一个在组织过程中需要重视的事情，当你把事情放到这里来时，记得把和它相关的资料和现阶段对它的想法，都记录到里面或者关联起来，方便以后在启动它时有更多的信息来激发你的创造力。
1.3、参考资料【Reference】
在收集箱里面收集回来的参考资料，在平时阅读或者浏览网页时产生，这些内容可能以后对你执行某个行动或者研究某个领域时提供参考，也可能时你日后撰写文章时需要的一个例子等等，这些资料就需要你有一个归档系统来存放它们。也就是你需要有自己的知识管理系统，如何组织、存放和索引，这部分是知识管理的范畴，这里就不详说了。
2.第二部分发生在处理的核心环节，在进一步决定“下一步行动”诞生时，当你发现有一个事情时需要多个步骤才能完成，这就通过组织环节来将它转换为项目。这里有一个细节需要多注意，先看看下图
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图中红色的箭头结合起来，你会发现它时一个循环过程，在整个流程图中它是唯一一个存在循环的地方。这也是它的特殊之处。我们试着分两个步骤来看看。
2.1、当你发现它是需要多个步骤才能完成时，直接把它转变为了项目，然后就到了它就会到了“项目清单”里。它既然时多个步骤完成，我们就需要对项目进一步分解，有哪些行动来完成和推动整个项目。如果项目大的话，也会分解出来子项目，就需要进一步的进行分解到一个具体可执行的行动。
2.2、项目分解出来子项目或者行动，就找到这些行动的下一步信息，哪些是“What’s the next action?”，当从一个项目到了决定下一步时，也就再次进入到了处理的环节里面。再次说明处理和组织时同时发生，良性循环。
3、第三部分在处理环节时，判断这个事情时大于2分钟原则后，需要对它进一步的组织整理。
3.1、处理环节通过委派他人的判断后，来到了“等待清单”里面，那是不是事情已经委派给他人就不用管了？恰恰不是这样的，反而需要进一步去跟进他人完成的情况，这正是组织过程中需要安排的事情。
3.2、处理环节得到了一个必须由自己来完成，而且还是要尽快完成的事情。组织环节要对处理后的“延时清单”进行组织整理。这里又会划分出两种情况。
3.2.1、对时间有明确要求的事情，放到日程表里面。这类事情时需要你在未来一个确定的时间完成的，例如聆听一场音乐会它就有一个准确的开场时间。在未来某一天内要做的事情，例如未来某个晚上打个电话和奶奶聊聊天。未来某个时间获取信息，例如12月1日到上网看看有什么音乐会的演出。
3.2.2、对时间没有具体要求，但是需要尽快做的事情，把这些行动放到“下一步行动”清单。需要对它们进一步处理，增加情境分类划分，设置情境的好处时可以直接提升处理效率，达到相同情境下的“并发”执行。例如我在电话面前可以连续处理，需要打电话沟通的事情。
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