不同的抉择，不同的命运

看完了高德拉特的《抉择》，很受启发，写点总结。这本书延续了之前几本TOC经典理论的逻辑思维，通过作者与女儿的对话，引出零售行业和个人不同形势下思考问题的出发点，任何一个企业或个人永远也不会是完美，当矛盾和冲突出现的时候如何正视问题、解决问题，很多组织都是选择自保机制，而不是清晰思考，为何？组织里面存在着“舒适区”，很难让一个已经“习惯”某种运作模式的企业做大的调整，很多大企业病就是长年累月下来无法华丽地转身，再加上企业内部错综复杂的关系，这也是改善难、改革难、改变难的原因，能认清已经不易，能认清并做到更不易，更何况还有很多阻碍的因素。作者通过零售行业常规下的经营模式来讲述如何抉择对于一个公司的重要性。由浅入深、化繁为简，找到解决冲突的方法，实现双赢，让系统和谐发展，尽管这有点理想主义，但是任何一个组织如果不是遵循理想模式设计和迈进，那就会倒在后退的路上。让系统顺畅运转的前提不是内部管理多么优秀，而是客户的真正需求能把握多少，否则陈列的再整齐，上的货物再全，也终究摆脱不了亏损的结果，因为你不了解客户，只是单方面地认为这些货物是好的，客户会买，但事与愿违，守株待兔的模式会越来越窄。从这本写于2011年的书中，隐约能感受到大数据下商业模式的变迁，盈利不是靠单一节约某项成本来获取，思路、流程和模式的转变才使利润翻倍增长成为可能，互联网是非常好的借势平台。对于任何组织和个人，每一天都是抉择，抉择有效性也决定了是否能长久持续地发展。

20131207-精彩书摘
第一章 我们有哪些选项

        * （关于仪器）一般人不知道这仪器的内部运作，对他们来说，这只是箱子一个。因此，如果不动了，他们会感到失望，如果他们急需用它，那么他们将不仅失望，他们还会很生气。
        * 当一个原型——一项新措施——不成功，我们面临着两个选择：一个是对现实抱怨，另一个是收获事件带给我们的礼物，即让我们知道必须纠正什么东西的宝贵常识。
        * 充足的准备碰上机会，就是好运气
        * 抉择的自由的更深层次的意思是指，投资于克服这些障碍与否的抉择。首要及最深远的障碍是，人们相信现实是复杂的，因此，他们为复杂的解决方案寻找复杂的解释；第二个障碍是人们的一个认知：认为冲突是无法避免的，处理冲突的最佳方法是寻求妥协（第五章）；第三个障碍是，我们倾向于责备对方（第七章）。

第二章 打破旧思维

        * 缺货所造成的销售额损失远远高于缺货SKU的百分比，甚至接近现在的实际销售额
        * 短缺的都是真正的快销产品，它们销售火热，需求远比预估的高
        * 行业如何形容季末前SKU已卖光而导致巨大损失的现象呢？它们没有给该现象一个清楚地表示其负面影响的名称，相反，它们以一个很正面的名称做掩饰，他们称之为“卖光”。同样地，零售商手中的库存，也有过时报废的问题，他们不称之为过时报废，而称之为“季末大清货”；
        * 只要最终消费者还没有买，供应链上任何人都没有卖出。（同理，对于一场培训，只要参与者没有学会运用，而只是听了，那么培训就没有真正做完，培训的目的就是让学习者学到并会用）
        * 在零售业，你不陈列产品，你就卖不出去。对于慢销品，零售商给予这些慢销品上佳的陈列位置，比它们应得的好，销售队伍要给予它们特别的关注，比它们应得的高，在陈列位置及关注度上，快销产品应得的都被牺牲了，销售因此而遭受的损失是多少？（时间成本、陈列成本、人力成本以及对应于这些慢销品不相称的销售额）
        * 建议零售商把店中的慢销产品退回，而纳入在其他零售店中很好卖的货品。

第三章 人们为什么不按常识办事

        * 我深知受问题长期困扰的人（他们已放弃了消除问题的可能性）会开发出一种自保机制，他们干脆压抑那些问题。运用那些自保机制的人，往往会降低他们对人生的期望，简而言之，因为他们对自己隐瞒了真正的问题，他们的精力就转向处理他们的人生中次要得多的问题了，因此，尽管他们花的力气不少，现实却没有改善多少，难怪在一段时间后，他们就降低自己的期望了。很有趣的是，我看到事情不仅发生于个人，也发生于群体，即公司。经理们的确在改善他们的公司，但不是运用所有资源和脑力来降低短缺和过剩，反而将大部分的改善措施投向他们容许自己看到的——以降低成本为目标的事项。（说得太对了，这就是很多人“盲”的结果，东奔西走，想起什么做什么，没有规划没有计划的结果就是疲于奔命于次要事项而不是要事，再次体会到要事第一的原则。）
        * 阻挡我们进行清晰思考的障碍，是我们对现实的扭曲认知。
        * 短缺和过剩的核心问题就显而易见了——一切是都基于预估，很差劲儿的预估。（确定问题后下一步就是如何改善预估）

第四章 固有简单性

        * “自然界是及其简单的，内部极其和谐。”——牛顿
        * 问为什么是何等重要！
        * 人们凭直觉所得的印象是，有系统地问“为什么”，只会把问题变得越来越复杂。牛顿告诉我们，实情恰恰相反，系统会像漏斗那样将事物融合；当我向下挖，共同的原因就会浮现。如果我们挖的够深，会发现在底层只剩下极少数元素——问题的根源，他们通过因果关系的层层联结，控制着整个系统。
        * 下面两个系统哪个比较复杂？
        *
                *
                * 答案取决于你对复杂性的定义。如果是系统的自由度（想影响整个系统，最少要触动多少个点，系统B只需1个点，那系统自由度就是1；系统A则需4个点，自由度就是4）越高，系统就越复杂，则是系统A。


第五章 矛盾和冲突

        * 冲突就是当我们刻意制造一个矛盾时出现的局面。
        * 在漂亮的“优化”标题下，我们付出相当大的努力来教导学生如何浪费时间去寻找“最佳”妥协，而不是如何移除冲突。

第六章 将信念付诸行动

        * 固有简单性是克服“掩饰重大问题的倾向”的重要原则。（是的，但是很多系统重大的问题涉及太多的利益、人员、关系等等，找到容易，解决难使很多系统无法快速改善）
        * 首先找出根源冲突——多订货以避免缺货与少订货避免过剩。然后，他找出深层的假设——要订正确的货量，唯一的方法是预先知道需求是多少，预估需求。

第七章 和谐

        * 责备他人是火上浇油，是破坏和谐关系的“万应良方”。
        * 当你确信其实没有理由责备他人时，你就能够避免责备他们了。

第八章 永远不要说“我懂了”

        * 由预估生产转为实际消费量生产会带给品牌公司惊人的效益，首先聚焦于寻找一个方法来解决布料需要以大批量漂染的问题。
        * 同一颜色的布料怎样用于不同的服装上，就决定了新运作模式在降低短缺及过剩上的有效程度。
        * 一种优化的提案：
        *
                1. 承包商获得每个SKU的订单，订单仍然根据预估而发，在季度开始之前够早的时间就发来了。
                2. 根据这些订单，承包商买入染色布料需求的总量，就像现在那样。但是，承包商只裁剪、缝纫及运送预估数量的一半（即填满零售渠道所需的货量，再加品牌公司仓库的一点备用库存）。
                3. 承包商等候零售商向品牌公司发订单，承包商被告知品牌公司所收到的每张订单，只要承包商仍然持有所需的染色布料，就可以在很短的时间内补货（原来的2月到现在的2周）
                4. 季度完结之前6个星期，品牌公司应告诉承包商怎样处置所有残余布料，是否转换成服装，还是留待明年用。


第九章 双赢

        * 在每个关系中，都存在着一项令各方都能从关系中得到他们各自所需的东西的改变。
        * 从传统的以预估为基础的大订单，转化至以实际消费为基础的快速反应模式
        * 移除冲突，就为寻找所需的改变铺了路。然后，我们将聚焦于把蛋糕变大，而不是为我们在太受限的既定蛋糕上的份额打架。这就是我们所说的寻求双赢的解决方案。
        * 以寻找对方的赢来开始构建双赢解决方案，但不是处于冲突中的赢，他寻找的是一个不同的、但不是较次要的赢。
        * 如果我们希望取得更大的赢，我们必须确保对方的赢也加大。
        * 当个人和公司用自保机制来掩饰自己长期存在的问题（那些他们已经放弃解决的问题）的时候，如果人们启用这一自保机制（谁又不会呢？），他们就会降低自己的期望。这意味着他们对自己的最大需求麻木了，他们不会为他们的真正需求提出明确的要求了，因为他们根本不相信有方法办到。

第十章 永远不要说“我懂了”（续）

        * 大部分零售店的制约因素是陈列空间（和现金），持有不好销的货品，实际上是浪费了制约因素（这跟“挖尽”恰恰相反）
        * （零售商是否应有互联网思维来卖，而不是陈列好让客户来选，主动获取客户需求是关键）

第十一章 我们有多少机会？

        * 当一个人确信系统运作良好，认为所有关乎系统的事情他通通都懂了，剩下来要做到的事只是继续润饰它一下，他就绝不会花时间和精力来寻求突破。

第十二章 货架寿命很短的产品

        * 配销必须经历同样大的改变：由推和拉的模式，转至按实际消费补货的模式；从磨坊补货，而不是从磨坊拉货；向零售店补货，而不是向零售店推货。同样重要的是，配销部门必须建立适当的系统，确保每个SKU的目标库存量受到不断监察。
        * 最大的改变，当然在销售上，由不断向零售店施压要它们多买（尤其是临近月底及季末），转为根据零售店的真正需要跟他们建立伙伴关系，努力增加零售店在库存上的回报，方法是定出正确的目标库存量，然后只需按实际消费补货。
        * 补货方案通过两条不同的渠道影响销售，其一是直接的渠道，适当地补货消除了几乎所有的短缺，缺货减少就直接演化为更高的销售量；第二条渠道对销售所产生的影响，适当地补货就大幅减少了慢销产品的库存，由于店中慢销产品的数目减少，就可腾出更多货架空间，销售人员亦可投放更多注意力在快销产品上，销售量因而增加了。

第十三章 连天空也不是极限了

        * 如何深挖零售店主保守倾向背后的原因呢？这保守倾向必然跟一件事情有关，那就是跟卖出一个面包所得的利益相比，零售店在一个卖不出的旧面包上蒙受的损害。
        * 一个未卖出的面包，就抵消了5个卖出的面包的利润。
        * 解决方案：
        *
                * 寻找有利效应，通过它的配销仓库及车队，公司将能服务于它辽阔的国家内几乎所有快销产品零售店，将实现以下好处：
                *
                        1. 根据实际消费补货，客户可获得前所未有的高库存周转数，加上每单位货架空间的极高销售额；
                        2. 公司的销售人员跟零售店主有很好的关系
                        3. 释放出区域仓库3/4的空间
                        4. 配销及销售更多的快销产品是很容易办到的



第十四章 清晰思考与赘述

        * 清晰思考，关键在于避免循环逻辑，而要构建逻辑路线图，你由一个效应开始——任何效应，向下挖至根源“因”，方法是问自己：“为什么这个效应存在？”
        * 当我们面对的是一些不能以直接观察来核实的事物时，就很容易落入空谈的境地，很容易落入循环逻辑的陷阱，即赘述，然后引向复杂的胡说八道之门就敞开了。

第十五章 舒适区

        * 把补货伸展至零售商，这是最具威力的步骤，原因有两个：
        *
                1. 在零售商层面，波动是最大的，因此零售层面的短缺是严重的，分销商及公司的仓库经受的波动较小。
                2. 在零售层面，有限货架空间和现金压力是最大的。


第十六章 人都是好的

        * 当我们正处于一个没有可接受的妥协的冲突中时，我们是多么倾向于责备对方，但现在我亦认识到责备人的倾向会伸展至远远超出相关冲突的范围
        * 从责备别人及提成贬义性解释中寻找避难所的倾向，这个障碍是何等巨大及具破坏力

第十七章 舒适区（续）

        * 一个人的舒适区被认为是一个他感受受他控制（或起码他享有足够影响力）的地带
        * 妥协是用回扣或礼品来增加提案对零售商的吸引力。之所以说这是妥协，是因为它接受了错误的出发点，即补货提案本身对零售商的吸引力是不够强的。
        * 永远不要在出发点上妥协，永不接受那些错误的因果关系来作为改动提案的基础。

第十八章 情绪、直觉和逻辑

        * 当我们在锻炼清晰思考时，我们不会给予所有事物同等的关注，只会专注于我们感兴趣的东西，现在假设我们运用已拥有的直觉来发掘逻辑，我们越能够清晰地思考，我对该领域的情绪就越高，情绪越高，所得的直觉就越强烈，直觉越强烈，成功运用逻辑的机会就越大，而获得好成绩的机会也就越大。而且，因为这些成绩是在我们感兴趣的领域取得的，它们在我们眼中是有意义的，成绩越有意义，情绪就会越高，如此循环下去... ...
        * 一个有经验的乐观主义者是什么？务实的具远见者。