究竟什么是好战略、什么是坏战略？
什么样的战略是好战略呢？作者认为明智的预测、弱化复杂性的指导方针、设计思维的力量、集中化战略、运用自身的优势、驾驭变革的大潮、竞争对手的惯性与门内部熵等。下面具体说说什么是坏战略、什么是好战略。
坏战略的特点：
空喊口号：例如发挥“中介作用”“以客户为中心”
不能直面挑战：如果不能确定并分析障碍，你所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。
错把目标当作战略：如收入增长20%、利润率达到20%
（当我们在问要实现这个目标，我们准备做什么时，我们其实是在寻找杠杆支点）
糟糕的战略目标特征：
不能将模糊的总体目标转换成中间或者底层目标
过多的目标，比如长长的任务清单
不切实际的目标
把挑战的主要特征定性为表现不佳，表现不佳只是一个结果，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素
为什么坏战略普遍存在呢？
企业管理层之间存在“投票悖论”（孔多塞悖论）
无法在权衡利弊得失之后进行取舍
迷信领导魅力，领导魅力不代表好战略，价值在于鼓励人们牺牲某些利益，作出痛苦的调整从而实现是目标
愿景、使命、价值观、战略等概念催生了模板式的战略规划系统，但空洞的愿景不等于好战略，某些公司之所以能够成功是因为它们具有很多出色的竞争力，而将其归功为所有人一直用户的愿景则是一种扭曲，如果接受这个信条就没法进行批判性思维和制定好战略
好战略的核心：
调查分析：弄清楚目前发生了什么
指导方针：好的指导方针产生优势的手段包括——预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；弱化当前局势的复杂性和不确定性（哪些行动、哪种方式或如何布局组织结构等方面的不确定性）；指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该是相互依赖而非相互排斥。
连贯性的活动：资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。战略的各个组成部分要经过精心设计，明确指出如何将行动与资源结合起来，使彼此相互促进。
实施战略的时候，一定程度的集中决策体制更有效，当行动的成本与收益不是由分散的行为载体的时候，分权决策体制就行不通；但过高的集中决策体制会丧失专业化分工带来的好处，任何协调都会打断人们的活动，而专业化则是长时间不受外界打扰、不承担其他任何任务和日程的情况。
战略的实施：
集中力量找到杠杆：战略家可通过集中精力采取切实行动来实现某些容易引人注目并扭转舆论风险的目标。
制定近似目标：当决策环境中面临较大的模糊性时，提出一个更加简单的问题，弱化复杂性与模糊性。很多领导者在这个职责上做的都不好，总是宣布一些宏大的目标，但对于将要克服哪些障碍却没有做出明确的规划。书中，美国宇航局设计登月车时遇到的对月球表面的地形猜测案例十分有启发意义。
站稳脚跟：形式越不稳定，越应该站稳脚跟，创造机遇，而不是一味地高瞻远瞩。在棋局中，棋手大部分招式并不是为了取得立竿见影的效果，而是为了改善自身处境，主要通过：一是提高棋子的移动性，也就是说增加它们的选择空间，降低对手棋子的行动自由；二是制造相对稳定的格局，为自己带来持久的优势。
运用设计思维：有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案之后做出的决定。制定战略更像是设计一台高兴能的飞机，而不是决定要买哪一台铲车或者建造多大规模的工厂。
应该从新兴企业早期的征伐中学习设计型战略，而不是从成熟企业的姿态中学习。
寻找焦点战略：皇冠公司的案例非常有意思。
发挥竞争优势：深化、拓展、推动优势产品或服务的市场需求、强化阻隔机制，是竞争对手难以复制或效仿
秉持动态的视角：
路标一：固定成本上涨
路标二：管制放松：在严格的管制下，企业并不知道自己真正的成本是多少，它们会建立复杂的体系来为自己的成本和价格作辩解。
路标三：可预见的倾向
路标四：当前企业对变革的反应
路标五：吸引者的状态
（其实与波特五力产业演变模型差不多）
熵：熵表示物质系统中的失衡程度，熵在单独的物质系统中总是上升的，这种趋势是管理者充分理解管理日常工作的基础，战略的任务就是破除企业的熵。作者用通用和丰田的汽车案例说明，内部熵是如何造成失败的。
（在登氏公司的案例中，作者提到拱状图的运用，值得学习）
战略家的思维：
注重对假设的验证，好战略实际上是一种可行性的假设
列出一个可以付诸实际行动的事情清单，而不是用来担忧的事情的清单，将担心转化为行动
关于判断；人们在面对战略时，结构性的问题太多、不确定因素太多、需要考虑的事情太多，还有很多无法预知的因素，没有明显的应对之策，也就无法评估行动方案和结果之间的关系，因此我们习惯抓住最先跃入脑海的那个解决方案，也就是第一个，不再进行其他可替代方案的思考，以及各种方案之间的优劣势对比。
做出判断的一些技巧：拥有多种有效的工具、培养自我怀疑的能力、养成记录自己的习惯（通过记录自己的判断，会发现自己的想法与他人评估的差异之处，即便二者的结论一致，但你会因此从别人那学习到一些知识。）
乔布斯对斯坦福学院的评价说明；一个人对某个事情的看法并不是一个单纯的概念结构或理念，而是体现了其个性。
坏战略的特点：
空喊口号：例如发挥“中介作用”“以客户为中心”
不能直面挑战：如果不能确定并分析障碍，你所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。
错把目标当作战略：如收入增长20%、利润率达到20%
（当我们在问要实现这个目标，我们准备做什么时，我们其实是在寻找杠杆支点）
糟糕的战略目标特征：
不能将模糊的总体目标转换成中间或者底层目标
过多的目标，比如长长的任务清单
不切实际的目标
把挑战的主要特征定性为表现不佳，表现不佳只是一个结果，真正的挑战在于导致表现不佳的那些因素
为什么坏战略普遍存在呢？
企业管理层之间存在“投票悖论”（孔多塞悖论）
无法在权衡利弊得失之后进行取舍
迷信领导魅力，领导魅力不代表好战略，价值在于鼓励人们牺牲某些利益，作出痛苦的调整从而实现是目标
愿景、使命、价值观、战略等概念催生了模板式的战略规划系统，但空洞的愿景不等于好战略，某些公司之所以能够成功是因为它们具有很多出色的竞争力，而将其归功为所有人一直用户的愿景则是一种扭曲，如果接受这个信条就没法进行批判性思维和制定好战略
好战略的核心：
调查分析：弄清楚目前发生了什么
指导方针：好的指导方针产生优势的手段包括——预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；弱化当前局势的复杂性和不确定性（哪些行动、哪种方式或如何布局组织结构等方面的不确定性）；指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面；指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该是相互依赖而非相互排斥。
连贯性的活动：资源配置、指导方针以及具体步骤应该是协调一致的。战略的各个组成部分要经过精心设计，明确指出如何将行动与资源结合起来，使彼此相互促进。
实施战略的时候，一定程度的集中决策体制更有效，当行动的成本与收益不是由分散的行为载体的时候，分权决策体制就行不通；但过高的集中决策体制会丧失专业化分工带来的好处，任何协调都会打断人们的活动，而专业化则是长时间不受外界打扰、不承担其他任何任务和日程的情况。
战略的实施：
集中力量找到杠杆：战略家可通过集中精力采取切实行动来实现某些容易引人注目并扭转舆论风险的目标。
制定近似目标：当决策环境中面临较大的模糊性时，提出一个更加简单的问题，弱化复杂性与模糊性。很多领导者在这个职责上做的都不好，总是宣布一些宏大的目标，但对于将要克服哪些障碍却没有做出明确的规划。书中，美国宇航局设计登月车时遇到的对月球表面的地形猜测案例十分有启发意义。
站稳脚跟：形式越不稳定，越应该站稳脚跟，创造机遇，而不是一味地高瞻远瞩。在棋局中，棋手大部分招式并不是为了取得立竿见影的效果，而是为了改善自身处境，主要通过：一是提高棋子的移动性，也就是说增加它们的选择空间，降低对手棋子的行动自由；二是制造相对稳定的格局，为自己带来持久的优势。
运用设计思维：有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案之后做出的决定。制定战略更像是设计一台高兴能的飞机，而不是决定要买哪一台铲车或者建造多大规模的工厂。
应该从新兴企业早期的征伐中学习设计型战略，而不是从成熟企业的姿态中学习。
寻找焦点战略：皇冠公司的案例非常有意思。
发挥竞争优势：深化、拓展、推动优势产品或服务的市场需求、强化阻隔机制，是竞争对手难以复制或效仿
秉持动态的视角：
路标一：固定成本上涨
路标二：管制放松：在严格的管制下，企业并不知道自己真正的成本是多少，它们会建立复杂的体系来为自己的成本和价格作辩解。
路标三：可预见的倾向
路标四：当前企业对变革的反应
路标五：吸引者的状态
（其实与波特五力产业演变模型差不多）
熵：熵表示物质系统中的失衡程度，熵在单独的物质系统中总是上升的，这种趋势是管理者充分理解管理日常工作的基础，战略的任务就是破除企业的熵。作者用通用和丰田的汽车案例说明，内部熵是如何造成失败的。
（在登氏公司的案例中，作者提到拱状图的运用，值得学习）
战略家的思维：
注重对假设的验证，好战略实际上是一种可行性的假设
列出一个可以付诸实际行动的事情清单，而不是用来担忧的事情的清单，将担心转化为行动
关于判断；人们在面对战略时，结构性的问题太多、不确定因素太多、需要考虑的事情太多，还有很多无法预知的因素，没有明显的应对之策，也就无法评估行动方案和结果之间的关系，因此我们习惯抓住最先跃入脑海的那个解决方案，也就是第一个，不再进行其他可替代方案的思考，以及各种方案之间的优劣势对比。
做出判断的一些技巧：拥有多种有效的工具、培养自我怀疑的能力、养成记录自己的习惯（通过记录自己的判断，会发现自己的想法与他人评估的差异之处，即便二者的结论一致，但你会因此从别人那学习到一些知识。）
乔布斯对斯坦福学院的评价说明；一个人对某个事情的看法并不是一个单纯的概念结构或理念，而是体现了其个性。
有关键情节透露
