创业路漫漫
偶然在三联书店翻书看到的，就在书店里慢慢看完了这本书。这本书对我启发很大，於正在创业的我心有戚戚焉。下面我想从几个方面谈一些想法。
一. 为什么有本书
之所以有这本书，是因为作者仍然存在的若水情节、凡事总结分析的习惯、对若水和梦想学校的宣传。从张明正的序可以看出，本书的诞生在很大程度上是张的推动。江山易改、本性难移，从序中还是能够看到张做若水的理念并没有丝毫变化，他创办若水的根本目的确是为了放弃我执而不是单纯的做社会企业。
二. 若水为什么会失败或至今没有成功
刚上若水网站了解了公司的现状，公司的业务已聚焦为残障人士公益，公益味浓而企业味淡，成功案例也很少。创始人张明正和王文华的出发点是非常好的，可为什么没有很好的结果呢？以下是我的一些分析。
（1）没有生存压力
伟大的企业之所以成功，一个重要的原因是生存的压力让他们学会了妥协而没有不择手段、学会了谨慎而没有畏首畏尾、学会了兼顾而没有放弃理想，一个普通的员工通过不断的创造业绩而成为了公司主人，一个部门经理通过压力的煎熬而能力大增。这些在若水不会发生，员工因为公司的钱是张明正一人所出反而在花起钱来畏首畏尾，花别人的钱手短，哪有花自己创造的收入来得硬气，也永远不会成为公司的主人，公司的主人永远是张明正；
（2）松散的公司文化
若水进入了一个崭新的领域，从创始人到员工谁都没有领域经验，公司依靠的也就是张王老哥们的商业经验，而商业中最核心的激励机制和人力培养机制却没有能带到公司，没有价值观和能力的培养和引导，放手让员工做的理想确实很美，而实际却是小孩抡大锤。这也是我前几年和领导相处、与下属相处的问题根源。我也曾一次一次的陷入调研、放弃、继续调研、接着放弃的怪圈不能自拔，没有方向没有目标蹉跎岁月。格鲁夫的一对一会议就是解决这个问题的有效办法，价值观和能力的统一协调才当得起匹配的授权。另外，不要妄想什么自下而上的愿景形成，愿景永远是老板自己的念头，然后通过洗脑强加给员工，洗脑成功者留下，失败者滚蛋，没有真正表里一致的愿景统一怎么上下一心，普通员工奢谈愿景和战略怎么低头踏实做事，这一点我非常赞同史玉柱；
（3）好高骛远，眼高手低，惧怕失败
若水的愿景不可谓不宏远，但过高过泛的目标让人无从下手，注重上一截而忽略下一截，“愿景”让他们不能失败只能成功，让他们一开始就失去平常心，在一个没有成功先例的领域苛求一炮而红、一举成功，所以才有轰轰烈烈而没有成效的创业大赛，才有千百度寻出来的曙光计划因为畏惧失败而放弃投资。如果是我，我会选择集中目标在营利与非营利之间的平台、政府与非营利之间的平台，既有目标不至于因找不到创投项目而气馁，又有经验可循，又可实现营利。
这一个特质其实是张明正塞给若水的，张在做趋势之初，应该不会凡事就谈愿景、凡事必须验证的万无一失才做，裹挟着草莽气一路向前、不惧失败，加上运气的眷顾才有可能杀出一条血路。第一次创业的成功让张有了更高的视野，但也从此让他不再低头看路。是以天下难事必作于易，天下大事必于细；
（4）创始人之间的分歧
若水的实际推手和公司文化都根源于张明正，他早有了在公益与营利之间走出一条新路的想法，慢慢拉王文华入伙、创业的动机是自我更新、无为而治的企业文化、愿景大于事件的理念、锱铢必究的公司财务风格、过高的全垒打评价标准均源于他。王文华其实还是个不适合创业而习惯道家闲云野鹤自在生活的作家，性格恬淡，没有非做成什么不可的决心和某种意义的逃避，让他不能把一件事做到底。张明正也许正是看到王恬淡易合作这一性格且具备商业经验才邀他入伙，但却没有注意到王身上的某种创业者不能存在的“非坚韧”特质。我推测张和王之间一定因为分歧发生过多次言语上的争执，两个人都没有放下任何“我执”；
（5）自信的缺失和外在的依赖
有人说MBA出身的人无法做好创业，原来不明白所以然，仔细分析若水这个案例才发现MBA教给人的是理性理性再理性、谨慎谨慎再谨慎、验证验证再验证，王文华虽然几次提到他做不成乔布斯，但创始人的角色就是要力排众议，看到别人看不到的，做到别人做不到的。别人都看到的你还怎么成功，别人都想到的你还能做出什么花样。什么世界咖啡馆、什么头脑风暴、什么自下而上的愿景，去他娘的，老板就要自信，虽千万人吾往矣，轰轰烈烈的失败总比几年下来还半死不活的强。
三. 我学到的
从若水创始人身上学到的
（1）时时做归纳分析和策略思考
（2）看问题的五个层次，我往往埋首于事件中而不能自拔，需要更多地从模式、结构到愿景的角度来考虑；
（3）需要练习用语言和文字来打动别人；
（4）把客户变成朋友而不是“利益关系”和生意；
（5）合作从小处着眼、从小处做起；
（6）多问问自己做事的动机；
（7）商业方向的评价标准：广度、深度、持续性、感染性、专长性
（8）多选择而不是搭顺风车。
从若水的失败中学到的
（1）老板要push再push，逼自己也逼别人；
（2）不能把自己的价值观强加给别人；
（3）目标不能庞大而分散；
（4）要多引导而不是操纵下属，责任是一点点让他们承担的；
（5）要会打乱拳和野蛮生长；
（6）建立充满压力的公司文化，民可使由之、不可使知之；
（7）切忌好高骛远，要踏实低头做事；
（8）一件事认准了大方向就挑一个擅长的、有基础的、有差异的事马上来做，做进去了，再不断微调到符合商业标准，好的商业模式不是一蹴而就的；
（9）创业时宜专制、做大后宜开明。
四. 怎样在工作中应用
（1）每周以分类问题为核心，仔细归纳分析和策略思考
可以将问题分为自修篇、家人篇、朋友篇（互相进益的朋友）、人脉篇、管理篇（项目管理章、运营章、财务章、培养培训章、人事关系章）、市场篇（需求调研章、对外合作章、营销章）、销售篇（渠道章、谈判章）。从愿景层、心态层、结构层、模式层和事件层来不断分析问题的原因和解决办法；
（2）渠道和销售合作
将客户和渠道做成朋友，多请客、多聊天、多聊工作之外的事、多坦诚、多急人所急
（3）要培养商业技能
多看商业书籍、每天定时看哈佛商业评论和商业、财经新闻（新世纪周刊）
（4）交不同背景不同身份的朋友
混入商业圈、销售圈、艺术圈、官员圈、宗教圈、医生圈甚或底层圈，维持学术圈、技术圈、同事学生圈、读书会圈和文化圈，可以多一些痞气
（5）识人用人
了解人性、揣摩心理
一. 为什么有本书
之所以有这本书，是因为作者仍然存在的若水情节、凡事总结分析的习惯、对若水和梦想学校的宣传。从张明正的序可以看出，本书的诞生在很大程度上是张的推动。江山易改、本性难移，从序中还是能够看到张做若水的理念并没有丝毫变化，他创办若水的根本目的确是为了放弃我执而不是单纯的做社会企业。
二. 若水为什么会失败或至今没有成功
刚上若水网站了解了公司的现状，公司的业务已聚焦为残障人士公益，公益味浓而企业味淡，成功案例也很少。创始人张明正和王文华的出发点是非常好的，可为什么没有很好的结果呢？以下是我的一些分析。
（1）没有生存压力
伟大的企业之所以成功，一个重要的原因是生存的压力让他们学会了妥协而没有不择手段、学会了谨慎而没有畏首畏尾、学会了兼顾而没有放弃理想，一个普通的员工通过不断的创造业绩而成为了公司主人，一个部门经理通过压力的煎熬而能力大增。这些在若水不会发生，员工因为公司的钱是张明正一人所出反而在花起钱来畏首畏尾，花别人的钱手短，哪有花自己创造的收入来得硬气，也永远不会成为公司的主人，公司的主人永远是张明正；
（2）松散的公司文化
若水进入了一个崭新的领域，从创始人到员工谁都没有领域经验，公司依靠的也就是张王老哥们的商业经验，而商业中最核心的激励机制和人力培养机制却没有能带到公司，没有价值观和能力的培养和引导，放手让员工做的理想确实很美，而实际却是小孩抡大锤。这也是我前几年和领导相处、与下属相处的问题根源。我也曾一次一次的陷入调研、放弃、继续调研、接着放弃的怪圈不能自拔，没有方向没有目标蹉跎岁月。格鲁夫的一对一会议就是解决这个问题的有效办法，价值观和能力的统一协调才当得起匹配的授权。另外，不要妄想什么自下而上的愿景形成，愿景永远是老板自己的念头，然后通过洗脑强加给员工，洗脑成功者留下，失败者滚蛋，没有真正表里一致的愿景统一怎么上下一心，普通员工奢谈愿景和战略怎么低头踏实做事，这一点我非常赞同史玉柱；
（3）好高骛远，眼高手低，惧怕失败
若水的愿景不可谓不宏远，但过高过泛的目标让人无从下手，注重上一截而忽略下一截，“愿景”让他们不能失败只能成功，让他们一开始就失去平常心，在一个没有成功先例的领域苛求一炮而红、一举成功，所以才有轰轰烈烈而没有成效的创业大赛，才有千百度寻出来的曙光计划因为畏惧失败而放弃投资。如果是我，我会选择集中目标在营利与非营利之间的平台、政府与非营利之间的平台，既有目标不至于因找不到创投项目而气馁，又有经验可循，又可实现营利。
这一个特质其实是张明正塞给若水的，张在做趋势之初，应该不会凡事就谈愿景、凡事必须验证的万无一失才做，裹挟着草莽气一路向前、不惧失败，加上运气的眷顾才有可能杀出一条血路。第一次创业的成功让张有了更高的视野，但也从此让他不再低头看路。是以天下难事必作于易，天下大事必于细；
（4）创始人之间的分歧
若水的实际推手和公司文化都根源于张明正，他早有了在公益与营利之间走出一条新路的想法，慢慢拉王文华入伙、创业的动机是自我更新、无为而治的企业文化、愿景大于事件的理念、锱铢必究的公司财务风格、过高的全垒打评价标准均源于他。王文华其实还是个不适合创业而习惯道家闲云野鹤自在生活的作家，性格恬淡，没有非做成什么不可的决心和某种意义的逃避，让他不能把一件事做到底。张明正也许正是看到王恬淡易合作这一性格且具备商业经验才邀他入伙，但却没有注意到王身上的某种创业者不能存在的“非坚韧”特质。我推测张和王之间一定因为分歧发生过多次言语上的争执，两个人都没有放下任何“我执”；
（5）自信的缺失和外在的依赖
有人说MBA出身的人无法做好创业，原来不明白所以然，仔细分析若水这个案例才发现MBA教给人的是理性理性再理性、谨慎谨慎再谨慎、验证验证再验证，王文华虽然几次提到他做不成乔布斯，但创始人的角色就是要力排众议，看到别人看不到的，做到别人做不到的。别人都看到的你还怎么成功，别人都想到的你还能做出什么花样。什么世界咖啡馆、什么头脑风暴、什么自下而上的愿景，去他娘的，老板就要自信，虽千万人吾往矣，轰轰烈烈的失败总比几年下来还半死不活的强。
三. 我学到的
从若水创始人身上学到的
（1）时时做归纳分析和策略思考
（2）看问题的五个层次，我往往埋首于事件中而不能自拔，需要更多地从模式、结构到愿景的角度来考虑；
（3）需要练习用语言和文字来打动别人；
（4）把客户变成朋友而不是“利益关系”和生意；
（5）合作从小处着眼、从小处做起；
（6）多问问自己做事的动机；
（7）商业方向的评价标准：广度、深度、持续性、感染性、专长性
（8）多选择而不是搭顺风车。
从若水的失败中学到的
（1）老板要push再push，逼自己也逼别人；
（2）不能把自己的价值观强加给别人；
（3）目标不能庞大而分散；
（4）要多引导而不是操纵下属，责任是一点点让他们承担的；
（5）要会打乱拳和野蛮生长；
（6）建立充满压力的公司文化，民可使由之、不可使知之；
（7）切忌好高骛远，要踏实低头做事；
（8）一件事认准了大方向就挑一个擅长的、有基础的、有差异的事马上来做，做进去了，再不断微调到符合商业标准，好的商业模式不是一蹴而就的；
（9）创业时宜专制、做大后宜开明。
四. 怎样在工作中应用
（1）每周以分类问题为核心，仔细归纳分析和策略思考
可以将问题分为自修篇、家人篇、朋友篇（互相进益的朋友）、人脉篇、管理篇（项目管理章、运营章、财务章、培养培训章、人事关系章）、市场篇（需求调研章、对外合作章、营销章）、销售篇（渠道章、谈判章）。从愿景层、心态层、结构层、模式层和事件层来不断分析问题的原因和解决办法；
（2）渠道和销售合作
将客户和渠道做成朋友，多请客、多聊天、多聊工作之外的事、多坦诚、多急人所急
（3）要培养商业技能
多看商业书籍、每天定时看哈佛商业评论和商业、财经新闻（新世纪周刊）
（4）交不同背景不同身份的朋友
混入商业圈、销售圈、艺术圈、官员圈、宗教圈、医生圈甚或底层圈，维持学术圈、技术圈、同事学生圈、读书会圈和文化圈，可以多一些痞气
（5）识人用人
了解人性、揣摩心理
有关键情节透露
