不在沉默中爆发－－《关键冲突》读书笔记

无论生活还是职场，无论生活还是职场，常常面对期望受挫、承诺落空的情况，如何解决问题、重建关系，这本《关键冲突－－如何把人际关系转化为合作共赢》提出了一种有用的思维方式。

以下是读书笔记。我个人读完颇受启发，希望也能对其他人有帮助。我看的是英文版，可能一些理解、原文会和中文版文字有出入。

何为冲突？

说“冲突”可能不是特恰当，原书标题confrontation有对质的意思。冲突不一定是对质的必然结果，甚至整本书都试图控制和避免“冲突”，以理性去解决问题。我可能会翻译为“关键应对”或者“关键对质”。

全书中心问题是，当别人令我们失望该怎么办？（A crucial confrontation consists of a face-to-face accountability discussion--someone has disappointed you and you talk to him or her directly.）比如，朋友出尔反尔；同事拖累项目进度；配偶不承担家务；孩子没有完成作业。这些都是“失望”，我们可以选择视而不见，也可以选择“当面对质”。

如果事情比较小，当面指出并不难。事情比较大，或比较敏感，就会难以开口。比如，护士发现医生没有严格消毒，丈夫感到妻子有外遇迹象，老板不兑现升职加薪的许诺，等等。我们沉默，害怕产生争吵、破坏形象、影响关系，寄希望于对方幡然醒悟，或问题自行消失。

沉默 VS 爆发

在作者看来，大多数人的应对处在两个极端：沉默or爆发。

我们夸大了“当面对质”的风险，一再忍耐、保持沉默。沉默非但不解决问题，反而向对方提供了“默许”，将自己置于“受害者”角色。我们主动放弃了对问题的控制权，成为问题的帮凶。也有人选择“爆发”，剧烈争吵、冲突升级。爆发只能宣泄情绪，不能解决问题。采用“爆发”的方式，制造出新问题，降低了说服力，“有理”变成“无理”。

在很多情况下，沉默和爆发会相互转化。长时间的沉默会让不满达到临界点，引发突如其来地爆发。这种爆发有时是“借题发挥”，让对方觉得“小题大做”。

在“沉默”和爆发间是有第三条路的，就是理性面对，共同解决。

选择关键问题

提到冲突管理，很多人会倾向于“说话技巧”的部分。有一个常常被忽略的点是选择核心问题。

同一事件，可能暴露很多不同的“问题”，有很多不同的切入角度，一定要选择最根本、分量最重的一个。

比如，青春期的女儿常常晚归，且事先不通知家里。某次女儿2点到家时，父亲选择当面对质。他可以讨论晚归，争论的焦点会集中在“晚归是否恰当”，甚至“何为晚归”。女儿也许会说“我长大了，回来迟点没有什么”，或者“我朋友都是这个点回家，他们家长也没说什么”。比晚归更严重的问题是，女儿不顾及父母的感受，破坏了家庭规则。

直面自己“要什么”（Ask what you do and don't want），来找到最在乎的事。关键问题往往不是表面上的问题。如果只处理表面，问题会一再发生，或变换形式出现。

书里有个例子，某地产经纪不满前台经常迟到。他多次批评前台，对方屡教不改。往往地产经纪批评一次，前台准时几天，不久故态复萌。容易看到，问题不在于“迟到”，而在于前台不遵守公司制度 & 遵守承诺。再深挖，前台敢于不遵守制度，也许因为没有“后果”：前台是地产经纪的邻居，他们所在区社群关系紧密，地产经纪不太会因为迟到解雇她。

地产经纪在乎的并非迟到本身，他感到前台“利用”了他们之间的人际状况。他一再解决问题的表象，只能在原地兜圈子。

书中推荐了一个CPR分析模型。问题第一次出现，谈事实（content）；问题再次出现，谈模式（pattern）；问题继续时，谈关系（relationship）。

我试着运用在前面的例子上：

前台第一次迟到时：“你今天迟到了半小时，违反了工作时间的制度，希望下次注意。”

再次迟到时：“这是第二次迟到了，你上次答应不会再犯，我担心这种情况是否还会出现。你能保证遵守承诺吗？”

继续迟到时：“我不想总是说同样的问题，我不喜欢这样。更糟糕的是，我感到不能像以前那样信任你。这件事已影响到我们的关系，真的要这样下去吗？”

开口前调整心态

任何沟通要取得效果，双方都需秉承尊重、信任的前提。无论对方如何让我们失望，都要尊重他们，不要乱贴标签（“他是个不讲理的人”），不要乱下判断（“他肯定是故意的”）。

我们不是全知全能，很可能只看到了一部分事实。想解决问题，必须全面了解问题，一定要给对方机会说出“他们的”事实、看法。

上面地产经纪和前台的例子，地产经纪最大的愤怒不是迟到，而是他觉得前台“故意”的：她知道他不能拿她怎么样。（It wasn't the fact that she had been late that made him upset, it was her perceived intention that was giving him fits.）在这里，“故意”只是地产经纪的猜测，无论看起来多么明显、多么合理，也只是猜测，不是事实。

这种涉及对方动机的问题，提出时一定要小心。先说“现象”，再说“推测”，最后一定要请对方说出看法。注意不要随便下结论，要有愿意倾听的开放态度

房产经纪可以说：“我们多次讨论过你迟到的问题，我发现情况没有得到改善。我的推测是，因为我们之间的私人关系，你觉得我不会惩罚你。是我想错了吗？你是怎么想的？”

营造安全氛围

在作者看来，真正的应对高手能和任何人讨论任何问题。我们怕讨论特定问题，或怕和特定人讨论问题（如老板、父母），是因为缺乏“营造安全氛围”的技巧。

谈话演变为冲突、争吵，最后不欢而散，必有一方缺乏“安全感”。缺乏安全感就会逃避对话、产生防备、情绪激动。所以在涉及到真正的“当面对质”步骤前，作者花很多篇幅教我们分析问题、调整心态。

要明确，我们不为宣泄情绪、争对错短长，为了解决问题。只要有“指责”对方的想法，一定会在我们的表情、语气、语调中流露出来，引起抵触。焦点放在“对错”，争论往往无穷无尽、不欢而散。

但是在一些严重的事情上，即便阐述事实，也会引发对方极大的情绪反应。这时可以通过一些谈话技巧，如做出让步（“我没有说清楚”），做对比说明（“不是……，而是……”）等，来澄清立场、重建安全感。

比如，妈妈发现桌上的钱没有了，即便她平和地还原事实：

“妈妈昨天把一张五十块放在桌上，刚才发现找不到了。家里就妈妈和你两个人，你知道钱去哪儿了吗？”

儿子极可能反应激动：“所以你就怀疑是我拿了？你从来就不相信我！”

这时，儿子是处在防备的状态，继续讨论会导致谈话破裂，应让步、做对比说明来营造安全的氛围：

“妈妈没说一定是你拿了，如果听起来像在怀疑你，那是妈妈没有表达清楚。其实钱对妈妈来说并不重要，妈妈不是想追究钱去哪了，而是想搞清楚发生了什么。”
找到问题的焦点

我们的最终目标是解决问题，所以先要搞清楚问题所在，分清楚“意愿”与“能力”。比如前文总是迟到的前台，到底是因为她“不想”准时，还是她“不能”准时，这两种情况的解决办法是不同的。

“不想”是意愿问题，需要建立动机。“不能”是能力问题，需要排除障碍。

本书作者对于“动机”有个挺有意思的角度，就是千万不要试图用魅力、权利、利益来影响他人的动机。因为这些影响不但是暂时的，而且长期有害。作者提出的激励公式是预期、信息和沟通。(Expectation, information and communication)

通常情况下，人都有趋利避害的本能。人们对结果的预测，很大程度上决定了他们的行为。所以改变行为的关键是改变对结果的预期。（Change others' view of the consequence bundle and their behavior will follow.）做某件事，说到底是因为预期利益>预期损失，当预期损失>预期利益，情况就会发生改变。

比如，总是迟到的前台，她可能觉得迟到无关痛痒（无预期损失），不遵守工作制度让自己出门时间更灵活方便（有预期利益），所以迟到是必然的。如果老板改变她对结果的预期（影响关系、损害信任、带来惩罚），就会改变预期利益和预期损失的平衡，从而改变行为。

如何改变他人对结果的预期呢？作者提供的思路有：找出隐形关联、关注长期影响、明确不良后果。总方针是，找到他人“在乎的结果”，并建立这种结果与某种行为的关系。

作者的一些例子：

对于接受了心脏搭桥手术后不注意控制饮食的老公，可以指出：“亲爱的，再不改善饮食习惯，我好担心你没法等咱们的孩子长大。”

对于沉迷电视总是逃避完成学业的孩子，可以指出：“要是你一直忽视学业，就会成绩下降，进不了好学校，将来找不到好工作，开不上保时捷。”

对于做事粗心大意、常常小错不断的助理，可以指出：“我知道检查我的行事历有点枯燥，但别的VP助理似乎不太信任你，再三和我确认行程，我很担心这影响了你在公司的声望。”

如果问题不在动而机涉及“能力”，则需要双方共同找出潜在障碍，制定行动计划。这里的“不能”不单指当事人的个人能力，也指环境等客观因素造成的“不能”。

作者对领导力的看法我很欣赏：真正的领导力不是逼别人完成不可能的事，而是帮他们更容易地实现目标。

在排除“不能”障碍时，要深挖根源，尽可能从根本解决问题。比如，当员工因资源不足无法完成工作时，除了调配资源解决眼下的工作，老板不妨问自己：这个员工以后还会面临类似问题吗？其他员工可能面临类似问题吗？资源不足是全部的问题吗？

我试着在前台迟到的例子上套用这个思路：

假设房产经纪发现，前台家里孩子比较小，每天要先送孩子上学才能上班，很难准时到达，他可以选择允许前台偶尔迟到，这样问题是否解决了呢？他可以问自己：允许她迟到能解决问题吗？其他员工迟到是否有类似原因？迟到是唯一的问题吗？

如果包括前台在内的多名员工都面临类似工作和家庭间时间不够调配的问题，房产经纪是否可以考虑实行更灵活的工作时间？

跟踪解决方案

“当面对质”也许能找到问题、确定方案，最终解决问题还靠行动。很多时候我们的谈话很成功，也讨论出了方案，因为没有较好地实施，还是无法解决问题（甚至造成新的问题）。

行动方案明确WWWF，即责任人、行动内容、关键时点和情况跟踪。（Who, does What, by When and Follow-up）

责任人最好是“单个人”。对一个行动计划来说，所有人＝没有人。只要有两个以上的人负责同一件事，就容易稀释责任，造成延误、推诿。

“行动内容”要清晰明确、界定边界，尽量避免出现“不同理解”。

比如，某领导对下属说：“我希望你多多培养自己的创造力，跳出既定思维，对问题采取新的解决方法。”下属确实改变了工作方式，开始在工作中应用新方法，但有一些偏离了公司的既定制度。当领导发现下属行为越界找其谈话时，下属会说：“明明是你鼓励我多用新办法的，现在又来怪我越界。”这就是因为开始界定不清。

在确定“培养创造力”的大方针时，领导应该明确：“我希望你多多培养自己的创造力，跳出既定思维。这不意味着随心所欲，无视规则制度，而是在遵循大原则的情况下找到新的切入点。我希望你能头脑风暴更多主意，如果和公司制度有冲突，先咨询我再付诸实施。”

关键时点也是一样，要能清晰界定。很多企业邮件里都能见到ASAP－－as soon as possible，这其实是最要不得的。当我们说“尽快”的时候，到底希望表达“今天午饭前”，还是说“周五结束前”，还是“此时此刻”？一定要说清楚时间点，不要留下模糊的余地。

我没看过本书作者的上本著作《关键对话》。但之前看到一些对《关键对话》的引用，感觉思路应该和这本《关键冲突》差不多。大概解决“关键冲突”首先要建立一次“关键对话”，当对话完成，问题没有结束，还要应用一些技巧确保把解决方案落到实处。

其实我是一个挺不愿争执的人，从小的教育也产生一种“忍耐”是美德的意识。正如本书作者说的，“沉默”“忍耐”从来不是解决办法，会给自己带来一些负面情绪，最终不满积累到一定程度会以某种方式爆发出来。

正视问题，用理性、客观的方法去“应对”，准确、平和地表达自己的看法，是非常有用的人生技能，更是现代职场必修的功课。