《领导梯队》：普通人学习管理与领导的第一本书

工作 7 年后，这本书让我乖乖地学习起了领导力。不仅是有意愿去学，更是觉得自己能学成。

领导之惑

长久以来，我对自己定位是创作者——安静锻炼一技之长，做好本职工作，但在如你刚好在创业公司工作，常常会出现这几种情况：

1）习惯单线专注操作。项目一多，事情一复杂，推进速度慢下来，容易因为一个人的问题导致团队进度缓慢；喜欢亲力亲为。随着团队规模扩大，自己负责的事情变得越来越重要，而手上的杂活体力活却没有分出去，造成整天劳碌却没有体现出创作者的成果；

2）觉得团队协作麻烦。团队分工有有既定流程，提交需求文档，再等安排时间，一套流程走下来，时间等不及，往往自己匆匆上手应对，导致一旦发生紧急事件，没有合理应对机制，也没有专业人士提供建议，只能自己跑场救火；成长速度与公司不一致。创业公司发展越来越快，自己被委派去做更重要的事情越来越多，领导迫切希望早期员工快速成长，成为中层管理者，管理更多新人，肩负更多的责任。

以上问题都是管理与领导的问题。发现问题不难，难的是解决问题。在创业公司如何学习管理与领导问题？当然不是课程与培训，最好是自己摸着石头过河，现学先用。

不过幸好，我一开始就遇到了一本学习管理与领导的好书——《领导梯队》。

看过此书，我才发现，成为创作者与成为领导者一点也不矛盾，学会领导力会更有助于创作，成为领导者可以帮助自己更好的创作者，更更重要的是自己有意愿去学习成为领导。例如说，你得学会管理更多人材，调用更多资源才能创造更好的作品，譬如说你得学会沟通协作，让更多人参与到你的项目，快速实现你想要的效果。

领导力有梯队

《领导梯队》中对领导的定义简单好记。

领导，就有能力集众人之力把事情做成的人。

其他定义都是对这个定义的解释，并依据这个定义将管理与领导分为 7 个层级，所有管理与领导者所处的位置都可以对应到其中的某个层级。

1. 个人贡献者（管理自我）
2. 一线经理（管理他人）
3. 部门总监（管理经理人员）
4. 事业部副总经理（管理职能部门）
5. 事业部总经理（管理事业部）
6. 集体高管（管理业务群组）
7. 首席执行官（管理全集团）

《领导梯队》的成为领导的方法有趣好玩，就像是升级打怪。无论你在那个岗位，想成为哪一级的领导，只需在三棵技能树上合理分配点数即可。这三棵技能树分别是

1）工作理念：更新工作信念和价值观，让工作聚焦；2）领导技能：学习胜任新职务所需要的能力，提升领导力；3）时间管理：重新分配精力资源，决定如何工作；

根据《领导梯队》，普通人学习管理与领导的最重要的是什么呢？

就是从个人贡献者成为一线经理的阶层跳跃！

你可以想想你身边的同事与同学，很多新员工入司四五年后依然是普通员工，甚至有可能一生都可能是员工，他们眼睁睁地看着周边的人成为了领导，自己却只能每天劳碌加班——但其实，想跳出这种阶层的不难，如果你熟练掌握工作理念、领导技能与时间管理这三种技能，普通人也可以轻松学习管理与领导技能。

如何走出第一步？

成为一线经理，你得先拥有一线经理的思维模式，再倒推回来自己的行动模式，才能走出原来的怪圈。

不妨这样想：如果下一秒我就成为一线经理了，我需要做什么？ 如果我的工作下一秒就有人接手，我如何能让他多快好省快速轻松上手？ 如果我的个人基本工作没有做好，我是不是会让领导觉得我尚未具备升职的能力？ 如何才能做好个人基本工作……如此这般将问题层层分解剥开，解决方案就出来了。

我的做法是：一、想方设法建立完备的工作计划、流程、内容和标准；二、思考我与一线经理的差距，为工作调整做好准备。

如何建立完备的工作计划、流程、内容和标准？我的具体实现方式是：

管理好同事：思考你与同事的协作方式，想想能不能将你与同事协作的流程自动化。例如将所有工作资料存放到云盘，建立资料索引，并周知同事，力图让同事习惯你的工作风格，让这种重复且占用时间的事情有路径可循，无须再占用你的精力。打一个形象的比喻——想象你是公众号后台，你设定好各种关键词与回复词句，一旦同事向你发送各种关键词，你都都可以之前的设定快速回复。

管理好自己：想象你的工作下一秒就有人接手，并不意味自己尽可能地把该干的活撇得一干二净，而是要把公司对你所在职位的能力与价值量化。不妨花一周时间统计一下你的工作量，你就可能发现每周有不少重复的工作，这时你就可以建立各种 HOW 的工作模板与工具包，每天在此工作模板上精进，不仅可以提升你的工作高效，而且有新人过来，你也可以此作为新人培训工具和手册来使用，新人就可快速上手。

管理好同事和自己之后，就可以开始思考成为一线经理的事情了。

设想你下一秒你就成为一线经理了，你最好是能有所准备，而不是匆匆上阵，当你是个人贡献者的时候，就你就要像成为一线经理后那样去工作，这样所有人都会觉得你的升职理所当然。

成为一线经理，最难的不是身份的变化，而是认知的变化。个人贡献者与一线经理最大的差距往往不是能力的差距，而是工作理念的差距。

当你是个人贡献者，你的工作理念是我只需要做好你自己可以了，你可以通过高质量的技术或专业化的能力来完成工作，工作成果的关键在于个人能力。

但当你成为一线经理之后，工作成果不再通过自己去来体现，而是通过下属和团队的努力来体现，团队的成功才是你的成功，你的角色不再是个人能力者，而是管理者，你需要像一位管理者那样来思考工作与提高修养。

你不仅需要思考保证你的工作、你的计划、你的资源交付给他人也能实现既定的成果，而且还要思考整个团队也能按计划完成目标任务。想法转变，才能让你的行动发生根本性的改变。

你需要思考制定计划，让团队按照既定的路线行走，预想出现什么问题可以提前做好准备，做好 Plan B 以防真的出现问题。你需要制定团队目标，不让团队偏离，时时调整，时时提醒，不要做那么多让自己与团队分心的事情，全身贯注先把一个事情先做好。

你需要为团队成员设计合适的分工安排，让他们既能有内在驱动，也能在工作中获得正面反馈，主动思考如何才能做得更好。你需与团队成员建立良好的沟通与合作氛围，通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，积极鼓励成员，提高团队成员的胜任能力，从而高效开展工作。

你需要学会合理授权，将团队能做好的事情释放出去，也要学会紧急救场，出现问题，与团队成员一起承担，打攻坚战。学会赞扬的艺术，事情做好，鼓励赞扬，再接再厉，赞得真诚而不虚伪；学会批评的艺术，事情做砸，对事不对人，总结复盘，避免下次再犯。

像领导者一样思考：价值理念

担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但是领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。事实上岗位是经理，思维是业务员。

工作理念的转变决定领导角色是否能转型成功，工作理念要求管理者必须学会管理而不是仅仅担任这个职务而已。领导者必须坚信，把时间用于帮助他人、制订计划、教练辅导等工作才是自己的职责而且他们必须吧通过他人完成任务作为自己的成功的关键。

领导者的领导技能和时间管理可以量化，但是工作理念难以量化，有的人表现出正在按新岗位作出调整，但实际上还是固守个人贡献者的工作理念。

所以往往会出现这样的情况：有的个人贡献者的工作能力很好：工作计划清晰，进度管理井井有条、工作质量无法挑剔、工作态度好到不能再好，业务能力出色，业绩增长喜人、十分认同公司价值与文化，每年都是公司的优秀员工。

但工作理念不到位，导致领导技能与时间管理的精力不足，所以一直无法提升至一线经理，即使已担任管理者，也有一定风险恢复原岗位。

但如果新领导者一开始就知道工作理念转变对胜任新岗位至关重要，新的领导技能可以帮助他们团队实现目标并获得组织认可，他们将欣然接受新的工作理念。

所以，在才个人贡献者转变为管理者前，你需要做好准备，放弃部分专业技术的工作，重点放在从提高管理工作的能力，尝试从帮助别人取得成功中获得满足，并表示出愿意为其继续努力的动力。

像领导一样分配时间：时间管理

如何提升领导力？无它，手熟尔，如果你不投入固定时间在领导与管理工作，你永远也学不会领导力。

我曾工作过开智公司提倡的时间分配是这样的：1）战略：重点投入；2）创意：够用就好；3）执行：见缝插针。在开智工作两年，在老板与同事的耳濡目染，自己也自觉地采用了这样的工作理念，这样的时间分配方式，长久以往，必定能产生复利效应。

具体来讲，成为管理者，该重点投入的时间有那些呢？

年/月/周的时间安排与项目进度：确保计划按照你预想的情况进行，为团队做好分工，指明工作方向。此项属于战略级别，需要投入比较大的精力，最能体现你的领导能力。

与团队沟通的专门时间：不要忘记，你的成绩是团队创造的，你需要与团队保持紧密的沟通，做好绩效评估与教练辅导工作。此项也属于战略级别，建立默契之后，你应尽可能与团队减少磨合与沟通成本，快速行动，达成目标。

为部门和团队工作设定时间方面的优先次序：团队成员往往在执行层面，不清楚战略层面的进度安排，在团队做出工作计划之后，你需要为他们的计划做好时间分配与优先次序，以保证工作计划的正常执行。此项属于战略级别的分支，也非常重要，投入的时间不多，但非常有必要。

与其他部门、客户和供应商沟通的时间：成为领导，你需要与其他部分协作，争取资源分配，也需要与外部做好沟通协作，但这一块的时间往往不那么重要，除非你的工作就是做这一块的。此项属于执行级别，用垃圾时间处理即可。

像领导一样与下属沟通：领导技能

管理者工作大多是与人打交道，包括与领导、与客户、与团队……作为新手领导，你首先学会的与团队成员打交道。

如果公司发展、或者你的能力已经得到公司认可，你往往就要待新团队了，手下就有招聘的名额，此时，你就需要知人善任的技能。招人的时候，你需要记住这一点：宁愿面试 50 个人，也不要匆匆忙忙招一个不合适的。

市面上你能找到能做事的人容易，但是找到价值观、习惯与公司，与你吻合的却很难。你需要找到的是特别认同公司价值与使命的人，一是已经省去沟通成本，二是未来有一致的目标，容易找到合作点。

找来新人，尤其是你的直接下属，除了工作正常沟通，私下还可以多约饭，平时时间寸光寸金，吃饭的时候就可以聊些轻松的话题，舒缓一下平时的工作气氛，解决工作中累积的小问题，说说自己职业发展历史，给予职业成长建议，推荐书单等……成为员工的朋友，一步步建立信任。

同时，你也可以在沟通中摸清楚新员工是如何想的，需要什么帮助，可以借助这个计划建立一套新员工的入职手册，日后批量解决问题。

新人入职后，或所有下属都会面临两个极端，一是工作太多，二是工作太少，但他们此时的问题都是：希望有人来告诉他们如何应到目前的困境。

此时，你就要为他们设计工作，好的工作设计应是在员工的必要难度之内，既需要有一定工作饱和度，感觉他们自己做有价值的工作，也需要让员工的专长得到发挥，能力得以提升，感觉自己是在为自己工作。

领导者需要学会监督、辅导和激励团队成员。你需要随时记住，你的功劳是团队的功劳，你需要帮助员工获得成绩，这才是你最大的成绩，你需要提供下属的胜任力，这才是你领导力的证明。

当你遇到下属提出的问题，你不能将其看作是麻烦，要将其看着下属又一个提升自我的机会，你得深入思考，假如下属下次继续遇到这个问题，他将如何解决；当你看到下属犯错，你需要做的不是尽快去补救工作失误，也不要亲力亲为去做，你需要提出正确的处理办法，耐心细心地辅导他们，教会他们，陪伴他们完成这个失误，并且事后作出复盘建议，避免下次再犯；当团队取得成功，你需要将功劳适当分享出去，下属成功是你的成功，好不吝惜地赞扬下属，鼓励员工做出下一个更好的成绩。

成为领导者需要多多关注员工的行动，定期与员工谈话，形成自己的问题清单。看他们在做什么，如何做的，是什么阻碍了工作进展，及时提出指导建议，当员工取得成绩时，给予正面反馈；当不能获取预期成果时，需及时调整计划、加强监督、增加资源、补充支持，一起与员工把事情做成。具体在

领导者与员工要建立一种相互尊重相互理解的关系，员工为领导工作卖力，领导也需要为员工的成功负责，两者互利互惠。一旦员工发现领导是在利用与欺骗自己，领导将永远不能与员工建立高效的合作关系。

小结

管理与领导并非不可习得，它就像是写作一样，本是一种积极、真实、正面的力量体现，是一套价值观与工作方法的总和。你我都是普通人，但只要愿意，总能学会。