《第五项修炼》读书笔记
因为电脑宕机和豆瓣没有自动备份，所以要写第二遍，本宝宝的内心是崩溃的....╮(╯▽╰)╭ 【一些无聊的话】 《第五项修炼》是研究生入学以来男神导师推荐我看的第一本书。虽然之前有在管理学课堂上听老师念叨着学习型组织，管理大师彼得·圣吉的名字也是早有耳闻，但是对学习型组织的深入了解这还是第一次。学习型组织不同于传统的简单的工作或能力训练，所谓“修炼”（discipline），更加注重的是个人和组织在精神层面的升华。正如圣吉自己所说，“这五项修炼之所以与传统的管理理念不同，是因为他们是个人内在的修炼。每一项都与我们如何思考、我们内心的渴求以及组织如何互动和学习息息相关”。学习型组织的核心理念不仅仅是管理的智慧，更是一种人生的智慧。总的来说，看完这本书就像是打开了认识世界的一扇新的大门。 系统的概念讲究输入、处理和转换、输出，想来人的大脑也是一样，看书是输入，思考是处理和转换，写书评就当做是输出了。最近看系统工程看入魔，时时刻刻惦记着哈哈。 自己的写作能力不是太强，故书评缺乏连贯的语句，更多的是记笔记似的知识点的总结和思考。以后努力慢慢改进。 【作者简介】——导师说，看书之前先了解作者。作者的经历往往决定着书的深度，也是判断这本书值不值得看的一个重要标准。 彼得·圣吉1970年在斯坦福大学获得航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院获得社会系统模型塑造（这个专业很NB的样子）硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从系统动力学奠基人福瑞斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。他将系统动力学融入到组织学习、认知科学、群体深度对话中，试图使其要领简单化和通俗化，进而发展出了“学习型组织”理论。随后，彼得圣吉在管理学院创建了“组织学习中心”，对国际的一些知名企业如微软、福特等进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。彼得·圣吉与南怀瑾大师也有过深入的交流［来源于百度百科］ 学习型组织是系统动力学与管理学交叉学科的成果，它使得组织管理具有系统性的特征。系统学讲求运用整体性而非还原论的观点看待问题。同时，学习型组织不仅仅是提出的空洞的理念，多年的实践也证明了学习型组织的有效性。彼得·圣吉也深受东方哲学的影响，也出过《南怀瑾与彼得·圣吉》一书。 【本书核心问题】 试图重塑传统的管理或教育系统。 【本书大纲】——！重点都在这里！在书本章节的基础上融入了个人思考和见解。
【重点内容】 （一）学习型组织 1. 产生背景：随着世界联系越来也紧密，商业活动也更加复杂多变，“英雄主义”的领导方式和“拆分世界”的思考方法已不再发挥作用。 传统的“反应式管理”存在着诸多学习障碍，包括只关注自己的职位，把因未关注职位的相互关联而产生的糟糕结果归结于他人；关注短期的突发事件，而忽略了缓慢的、渐进的威胁（温水煮青蛙）；关注表面的解决方案，而忽略了对深层次问题的探寻。 随着工业社会的进化，物质上的满足也促使人们转变了对工作的看法——追求自我实现。因此，组织的成功需要激发每个人内心的学习本能，发挥优秀团队的作用，使工作成为一种实现愿景的方法。 2. 基本理念：学习不是被动地接受信息，而是主动地持续拓展创造未来的能力，这种能力包括重新认识世界的能力，创新能力，与团队合作的能力等等。 （二）系统思考 1. 实质 - 思想：看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链；看清变化的过程模式，而非静态的图片。只有运用环状的动态思考方法，很多看似矛盾的问题如高质量VS低成本都有同时改进的方法。 - 经典案例：“我在往杯子里灌水”→“我在接水时创造了一个系统。它使水在水位低的时候流入杯子里，杯子里水满的时候停止水流。”——拒绝“人类中心论”。 2. 基本概念 - 正反馈（放大反馈，reinforcing feedback）：观察微小的行动被放大后导致了很大的结果（可好可坏）。e.g. 自证预言（皮格马利翁效应）；蝴蝶效应（亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔震动，也许两周后就会引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。）；牛鞭效应；口碑效应等。 - 负反馈（稳定反馈，balancing feedback）：显性或隐性目标导向的行为表现。明确目标很重要。e.g. 饥的时候吃饭，困的时候睡觉 - 延迟：行动和结果之间的间断和空隙。要基于长期的视角去看问题，学会适当的等待。e.g. “不是不报，时候未到” 3. 基本模式 ——看清行为背后的结构模式，寻找杠杆作用点 （附录中列出了11种，以下两种为基础核心模式，故重点介绍。） - 增长极限 - 理念：“物极必反” - 模型图：
- 描述：系统加速增长或扩张（放大反馈）一段时间后，增长开始放缓并逐渐停止（平衡反馈），甚至可能逆转，开始加速崩溃。 - 解决方法：辨别并且改变负反馈因素的影响，而非一味地推动正反馈因素。 - 案例：高科技公司随着开发新产品的能力快速成长，收入增加后继续增加研发经费使得技术团队规模扩张，但也使得管理工作的复杂性增强，高级工程师的管理负担增加使得产品开发时间也变慢，降低公司盈利能力。较好的做法是技术团队规模扩张后，提供两种职业生涯规划路线，一条是技术路线，成为技术专家；一条是管理路线，成为管理层。腾讯就是这样做的。 - 转移负担 - 理念：“治根不治本” - 模型图：
- 描述：短期缓解方法看似解决了问题，但实际上阻碍了根本解决方法的开发，从而导致对“缓解症状发”的进一步依赖，容易陷入危机。 - 解决方法：用“症状缓解法”争取时间，完善根本解决方法。 - 案例：不断请人力资源专家为公司进行人事方面问题的诊断，忽视了开发公司人力资源经理的能力，形成了对HR专家的依赖，使得公司运营成本上升，经理人的能力和威望下降。较好的做法是让经理人意识到自己能力上的不足，请HR专家称为教练指导HR经理进行人事安排和调度。 - 补偿反馈（compensating feedback）：愿望良好的措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带来的好处。 4. 一些观点 - 系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，使他变成连贯的经历和故事，从而揭示问题的起因和持久解决问题的方法。 5. 一句话总结： 系统思考是一个概念框架、知识体系、工具集合，它的功能是让各类系统模式清晰可见，并帮助我们认识如何找到杠杆作用点来有效地改变这些模式。系统思考修炼强调用整体论而非还原论的观点理解世界：世界是联系的；世界是变化发展的。［引自豆瓣］ （二）自我超越——“像艺术家对待艺术品一样对待自己的生活” 1. 自我超越是指在生活的每个方面，包括个人和职业等，都有一种特殊的精通和熟练。（P.S. 村上春树的小说中塑造了很多这样的形象，他们的生活细致到追求身材的完美，不留一丝赘肉；细致到每日CD的播放曲目必须是喜欢的古典音乐。也就是将人本身与生活和工作融为一体。） 2. 创造性张力：个人愿景与实际现实之间的差距——是动力（采取行动实现愿景）也是阻力（出现情感张力，即消极、焦虑等情绪，降低愿景标准）。 3. 结构性冲突：愿景目标与无能为力或是不配观念的冲突——要么降低愿景；要么操纵冲突（只有通过使自己处于焦虑和紧张中才能取得成功）；要么是意志力策略（精神兴奋法，提高意志力，激发自己。在事业上取得巨大成功但是个人和家庭关系非常糟糕） 4. 修炼方法： - 明确个人愿景和目标 - 承认现实，不欺骗自己 - 运用潜意识。e.g. 游泳的时候把自己想成鱼就会游得更快。 5. 一些观点 - “他们不会过于浪漫地待人接物，因而也就不会在人们是心的时候，经受那么大的心理压力和痛苦。”（少一点期望，就少一点失望。） - “把人的发展看做是实现组织目标的手段。” - “只有平庸的人，才总是处于自己的最佳状态。”（人不能总处于自己的舒适区） - “愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够做什么。” - “人们从来不抗拒变化，他们抗拒的是被改变。” 5. 一句话总结： 自我超越用来描述个人成长和学习的修炼。自我超越基于能力的开发【明目】和精神的成长【扩胸】，它旨在把自己的生命视为一件创造性的艺术作品，并不是以被动反应的观点去生活，而是从主动创造的视角去生活。自我超越修炼包括两方面行动：不断澄清什么对我们是最重要的【顶天】；不断学习如何更清晰地观察现实【立地】。［引自豆瓣］ （三）心智模式——“我们看到的只是我们想要看到的” 1. 概念：人的思维模式，决定了我们如何理解感知世界，也决定我们如何采取行动。 2. 修炼方法： - 找到声称的理论和实际行动之间的差距； - 拒绝跳跃性推断和一般性观念（为你的想当然的观点寻找事实和数据支撑） ； - 进行“左手栏”练习，找到实际话语背后的隐藏假设，防止绕着说话；
- 宣扬自己的观点，探寻别人的观点（团队学习的深度汇谈和商讨）（参考方法如下图）
3. 一些观点： - “宣扬和探寻结合，目标就不再是赢得辩论，而是找到最佳的论点” - “人们的行为取决于他们对现状的认知，而非现状本身” （四）共同愿景——“我们想要创造什么？” 1. 误区： - 把愿景看做是问题的解决方案，这样的愿景缺乏长期能量和激励性。愿景应当关注的是明天的机会，而非今天的问题。 - 愿景是高层领导关在屋子里想出来的点子，这样的愿景过于官方，员工也无法真心地承诺和认可。 - 愿景是我们想要的，而非是我们不想要的。负面愿景会分散创新的能量，使人们觉得只有危险降临时我们才具有凝聚力。 2. 内容： - “是什么”——我们追求的未来图景。（愿景） - “为什么”——我们存在的原因是什么。（使命） - “怎么做”——我们怎么做才能符合使命实现愿景。（核心价值） 3. 修炼方法： - 自己加入愿景并乐于分享。 - 让对方选择。越是努力说服对方，对方越会感受到操纵感，阻碍真心加入。反而，给对方留出足够的时间去感受，更容易获得真心的投入。 - 为了防止关于愿景的多样性发展而产生冲突，在宣扬愿景的同时，探寻他人的愿景，促使愿景的演变。 4. 一些观念： - “全息摄影”——如果把普通照片切成两半，每一半只有整个图像的一部分。但是把全息照片切开，每一半还都显示整个图像。你不断去切分全息照片，每一片都仍然显示整体。但是，全息照片被切碎的各个组成部分并不完全一样，每一个孔都会从不同的角度展示整体图像，就好像从遮光窗户开出的不同小孔里观察，每一个孔里都会从不同的视角看到整体。如果再把全息照片的各个碎片部分放在一起，整体的图像不会有根本变化，只不过会变得更加清晰逼真。个人对整体的愿景也类似：每个人都从自己的角度，用自己的方法，看到更大的愿景。当大家共同分型时，愿景也就变得更加真实了。 - “恐惧的力量驱动负面愿景，愿望的力量驱动正面愿景。恐惧可以在短期内实现非凡的变革，而愿望也可以持续不断地成为学习和成长的动力。” （五）团队学习——“整体大于局部，1+1>2” 1. 目标： - 协同校正：一组人群中出现一个整体功能的现象。 - 集体智慧（group intelligence）：与“趋同思维”（group think）不同，集体智慧强调的不是个人在群体压力下的屈服和顺从 2. 威胁：习惯性防卫。 - 概念：保护自己不受窘迫（各执己见，两极分化）和保证他人不受威胁（维护团结，压制冲突，不说出真实想法）的习惯性做法，不利于真实想法的流动，阻碍团队发展。其根源是惧怕暴露出自己想法背后的考虑，担心别人发现他的错误。 - 解决办法：①消除情绪上的危机感，保持开放的心态，接纳错误；②获得反思和相互探寻的技能。（暴露自己的假设和推理，公开接受他人影响，同时鼓励别人也这样做，进行深入的交流） 3. 修炼方法： - 深度汇谈（dialogue）——“交流”，阐述各自的观点以激发新观点，揭示思维的不一致性。 - 意识到自己的假设，探索产生观点背后的思考和产生的原因，表达自己的观点，对评论和质疑保持开放和欢迎的态度。 - 所有参与者都是平等的身份，拒绝等级制。（增强安全感） - 设立辅导员或过程顾问，引导参与者表达观点。 - 商讨（discussion）——“赢”，取得一致，形成结论和行动路线。 - 实习演练——实际过程中的决策是突发性的，不可实验的，因此要提前模拟。如篮球队的练习，乐团的排练，系统仿真等。 4. 一些观点： - 演奏的最佳境界——“音乐从你那里流过，而不是从你那里流出。” - 头脑风暴或小组讨论的最终目的——“我们不是要赢得一方的胜利，相反，如果做的得到，我们大家都赢得了胜利。” - 思考方式——“向下聚焦”（深入挖掘，找出个人观点的共性）和“向上开启”（发散思维，寻求超越个人观点的更大图景） 5. 一句话总结：团队，而非个人，才是现代组织的基本学习单位。团队学习是协同校正培养默契的过程，是开发团队能力和集体智慧的过程。团队学习修炼包括深度汇谈和商讨两种交流艺术的实践，通过这两项实践可以移除习惯性防卫的学习障碍，释放出巨大的学习潜力。［引自豆瓣］ 【一些思考】 建立学习型组织可以说是一种永远无法完成的任务。从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者，你越是学习，越能深切地感受到自己的组织。学习是个永无止境的过程，必须耗尽一辈子的时间。 无法完成并不意味着没有意义。毕竟得到即是完结，快乐的精髓在于过程。在努力打造学习型组织的过程中，我们会感知到一个更加系统化的世界，能够从长远的角度看待问题，能够更好地与朋友同事相处，对待生活、工作乃至人生也是有了不一样的态度。我们只是顺带收获了组织的成功罢了～ 也有翻过一些关于学习型组织的百科和文章，有些已经脱离了书本本身的内容，更多关注的是企业中学习型组织的构建的方法和原则，提炼了很多重点，也是很棒的。 【啤酒游戏】 1. 实验内容：略。 2. 实验反思： - “无作为策略”的总成本甚至低于3/4参与游戏人员策略的成本。——有时候事情越搅和越糟糕。 - 不要只关注自己的职位，要重新界定自己的影响范围，看到自己与他人的订单之间相互作用产生的影响。“如果你想要成功，其他人也必须成功” - 问题不总是出在别人身上——责怪消费者需求反复波动，实际上都是臆想。 - “吃两片阿司匹林并等待”，拒绝恐慌，看清系统的“延迟”作用。 3. 实验启示： - 牛鞭效应——营销过程中的需求变异放大现象，指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效的实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。相类似的还有蝴蝶效应，口碑效应。这一系列效应实际上就是系统思考里的“放大反馈”的概念。 - 结构模式影响行为。当置身于同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。所谓系统结构，是指随着时间的推移而影响行为表现的重要的关键要素之间的相互关系。e.g. 路西法效应 【扩展阅读】 1. 《克服组织防卫》克里斯·阿吉里斯：组织学习理论大师，《第五项修炼》堪称对他的理论的继承和发展 2. 《组织行为学》斯蒂芬·罗宾斯：“学习型组织”可以看作是传统组织行为学观念发展而来的一种理想模式 3. 《系统思考》丹尼斯·舍伍德：加深系统思考的理解，系统思考工具的更多介绍 4. 《系统化思维导论》杰拉尔德·温伯格：软件思想家温伯格写的一本系统思维入门书 5. 《商务动态分析方法-对负责系统的思考与建模》 约翰·斯特曼：系统动力学在商务上的应用 6. 《控制论》诺伯特·维纳：天才的划时代之作，另有一本科普版著作---《人有人的用处》 7. 《全力以赴》吉姆•洛尔：提出了精力管理的概念替代时间管理的误区，全书理念很符合自我超越修炼的思想 8. 《U型理论》奥托•夏莫：作者是“学习型组织之父”彼得•圣吉的合作伙伴，也是《第五项修炼•心灵篇》的合著者。 【有用的链接】 - 豆瓣书评《大隐隐于市》 https://book.douban.com/review/8279750/ 谢谢你看到了最后呀O(∩_∩)O~希望对你有帮助。 有耐心看到最后的好孩子都是认真的宝宝。以后一定会棒棒哒~
