巴西的历史进程，精英管理的一度失效，投后管理的一哥
财富中文网9月有一篇写泰合资本的报道，把它及其三位创始人一起称为「3G资本的中国门徒」。后面一看，发觉中国对3G的推崇人士和信徒不在少数，就把这本书找来看了。
平心而论，这本书在国外记者写的公司传记里最多最多就是中游水平，作者也说了最终并未能直接采访到3G的3位关键合伙人。写作参考价值很低，但3G的历程有意思，反而是整体信息密度不高，有了一些余力在快速浏览时顺便想想，作为笔记记下。
不能忽视巴西的「历史进程」
2004年正式成立的3G资本如今已经掌控了百威英博（2008）、汉堡王（2010）、卡夫亨氏（2015），并且没有任何停下来的意思，未来3年内如果还有哪个全球顶级品牌继续被其收入囊中，丝毫都不会让人意外。
但这个帝国的前身得追溯到1971年雷曼创立的投行加兰蒂亚。1940年出生的雷曼如今已经多年蝉联巴西首富，尽管他保持低调，但3G资本成为了巴西人的某种骄傲，民粹一点地说，上述那三家消费巨头如今都是巴西人的了。
中国企业家们之所以推崇3G，与其诞生于巴西是有关系的。雷曼抓住的正是巴西20世纪中期开始发展的红利。
书中没有明显点破，但寥寥几句还是有的：1970年代，巴西金融市场上赚钱的秘诀是最大限度地利用监管漏洞；由于政府的债务融资，巴西的人均收入原地踏步，但银行却盆满钵满；为了避开JP摩根的收购，雷曼能让巴西央行出面来制造了阻碍；乃至于最早雷曼招人要找PSD（Poor，Smart，Desire to get rich），这是当时的巴西所不缺的——它的中国门徒之一的泰合招聘策略就借鉴了这一条但做了调整，叫做HIS（Hungry，Influential，Smart），而对拿Hungry取代Poor的解释之一就是，现在严格意义上的穷人并没有那么多了。
雷曼也好，后来的3G也好，是个人的努力也得考虑历史的进程。巴西后来陷入拉美陷阱，一直未能实现工业化，经济政治持续动荡。加兰蒂亚的转折点，外部原因大部分来自98年的东南亚危机——那个时候3位核心合伙人，雷曼、贝托、马塞尔已经分别58、50、48岁了，但厉害之处也在于到那个节点上他们还能重新出发，建立3G，并且做实业方向和知名品牌的投资并购乃至管理，真正全球化。这又是中国的一批门徒没能做到且引火烧身的关键。
雷曼自己说，「我们所做的一切不过是从高盛抄一点，从沃尔玛抄一点，此外无他。」是客套话没错，但他们把美国的管理移植到巴西，抓住的还是国家机会。
但这个国家也给他带来过直接的风险。1999年，就在雷曼把加兰蒂亚卖掉之后，他的3个小孩在圣保罗的上学路上遭遇持枪绑架，所幸是司机救了他们。雷曼带着他们去报警，随后孩子们继续去上学，雷曼回去上班。但在事件第二天，他便带了3个孩子和他的第二任老婆一起去了美国，后来家又搬到了苏黎世。
从加兰蒂亚开始至今接近50年里，肯定有很多野蛮生长时代的故事和特殊手段，但作者无法或不能言说了。而如今的巴西，极右翼的「热带特朗普」博尔索纳罗都要上台了，环球形势或者才是目前3G最大的外部挑战。
「精英管理」在加兰蒂亚最后是失效的
很多老板应该都喜欢3G的这一套合伙人或者准确说是可变薪酬制度。
从侵略式的招聘开始，找到最有能量的员工，核心就是那些PSD们。入职以后，低工资高奖金，高强度工作，严格的绩效考核和末位淘汰，表现好的晋升合伙人。随着提拔新的合伙人，更早期的合伙人要不请走，要不把管理和精力输出到被投公司上。通过并购实现扩张，让自己培养起来的人才有新的战场。
整个流程说起来简单，但其实很考验执行和公司文化。
在巴西处于高速发展的时候，这一套制度尤其能吸引有抱负或者想迅速致富的穷人家或者普通中产的小孩。公司也能借着这种狼性一直保持着增长，并将这种制度维持下去。
雷曼从初始建立的公司文化便意在打破当时其他大公司不可避免的层级制度，摒弃西装革履，制造机会平等，努力就能当上合伙人。他还反对享乐主义，分配给合伙人的股份需要拿自己的大部分收入来购买，不愿让公司账上躺着太多现金。这些来自高盛的管理法被他一早就移植到自己创立的公司中。
然而，就在三剑客于1990年代将加兰蒂亚逐渐放手给第二代合伙人的时候，这种文化还是出现了反弹和失效。
当这批依靠狼性致富的年轻人将公司做到巴西顶尖，他们开始希望享受一下生活，公司成长为了当初所反对的「大公司」，交易员午餐时间要去上直升机飞行课。当外部经济环境发生重大变化，创始人又放松管理的时候，结果发生了「加兰蒂亚被加兰蒂亚自己谋杀了」。
3位合伙人不想再留下来，年轻合伙人也不想接管银行。几十年一直运行良好的合伙人理念迅速瓦解。这一插曲是这本以夸为主的传记里比较值得琢磨的部分，另外就是在加兰蒂亚的历史中，没有一个女性能跻身到合伙人这个阶层。
但这套制度后续还是屡屡生效，尤其在3G出手的公司上，并且这种侵略性也帮助他们在多宗合并过后赢得控制权。
英博的例子挺有代表性，博浪被英特布鲁收购之后，后者这家比利时的公司许多老员工并没有博浪这些巴西人那种对金钱的狂热，而且也不觉得这有什么意义。传统的丰厚奖金和成为合伙人的可能性，对于他们毫无吸引力。比利时人离开公司之后，国家福利还会继续养好他们。
毕竟「投后管理」一哥
三剑客在加兰蒂亚跌倒之后，先用GP过渡了一段时间，然后成立了3G资本。也是在这个过程中，他们明确了两个基本原则：不再介入初创企业。不在参与那些不能自由植入自己文化的公司。
随后3G的打法就变得相当清晰，寻找名声斐然的优质品牌，挑那些管理不善或开始出现下滑苗头的公司下手，输出精英管理+成本控制——这是全球顶尖的投后管理水平，然后是全球顶尖的并购能力——从啤酒领域的轨迹看，如果自己是第三名，那就先吃掉第二名，如果自己已经是第二名，那就再伺机吃掉第一名。
而这种并购还有一个原因，「要么公司迎来巨大的飞跃，从而给更多人提供晋升的机会，要么就失去一些最好的人才。」
同样的说起来简单但很考验执行和公司文化融合的事情。
有几个细节印象算深：
-贝托给马塞尔接管博浪啤酒时的建议，「你和你的团队在第一年不应该做任何与业务相关的事情。在你了解这家公司如何运作的过程中，你应该只做能强化自己感性认知的事情。如果你一开始就掺和企业运作相关的事，很有可能把一切搞得一团糟。」
-「有一个小组有近100人，我让每个人在一张纸上写下他们所认为的公司的优点，有什么可以改，以及存在什么样的机会。然后我分别找每个人谈话，即使只有短短的20分钟。」这让他熟悉哪些员工有商业视野，并做好准备让公司走上正轨，而不符合要求的人将被替换。
-英博成立3年后，整合委员会才解散。
但这种细节作者写得太少。愿3G能够继续壮大，以后总会有人再写这三个老头的，到时再看吧。
有两个小细节顺带一提：一个是运动经历对他们的帮助——雷曼年轻时是一名优秀的职业网球选手，但不到顶尖；贝托是水下猎鱼的狂热爱好者；另一个是他们对儿女的教育方式之一——所有女性都要上会计课，年轻人必须学习理财的知识，并且还得在经济学家协助经营的小型投资基金上进行实操。
