迭代阅读拆解《高绩效教练》

关于这本书的评价之所以两极化这么严重，我觉得很大部分的原因在这本书本身牵涉进来了太多没有深入的概念。但这些问题不能因此就埋没该书的优点。希望读这本书的人，可以阅读1~6章，16~17章即可。

本书主要讲的是如何利用情商中的概念”自我觉察“（《做一个自我觉察的人》），以及”如何提问“两大法宝，通过GROW四步完成教练的目的。

以下是本书的读书笔记：

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主要内容

《高绩效教练》定义了教练专业，建立了教练专业的基本规则，分析了改变的本质和作为教练的管理者的角色，提出了教练的本质是提升客户的觉察力、责任感和自信心，领导者的任务主要是两条，一是完成任务，二是培养员工。特别是作者建立的GROW教练模型[目标（goal），现状（reality），选择（option），意愿（will）]成为教练的基本模型。

概念

• 教练：教练是客户的伙伴，通过发人深省和富有想象力（创造性）的对话过程，最大限度地激发个人的天赋潜能和职业潜力。重点是帮助人们学习而不是给他们授课。
• 教练的基本理念：世界上不存在无能的人。ICF的教练哲学是，教练相信所有人都是富有创造性的存在，拥有自主解决问题的丰富资源。
• 教练的目标是客户的行为改变。教练了解人的行为改变机制，通过有针对性的、关键的行为改变，领导者可以改变整个组织，并提升员工的敬业度。
• 教练的基本流程包括找出问题（通过测评搜集原始数据），面对问题（通过反馈），解决问题（行动计划）和持续跟进（产生结果）。
• 教练工作的重点是培养客户的觉察力（感知、观察能力）、责任感（有权做选择）和自信心。一个人如果不觉察自己应该负责，就不会产生高绩效。要提升觉察力、责任感和自信心，最好的方法就是对他“提出有效的问题”。
• GROW教练模型[目标（goal），现状（reality），选择（option），意愿（will）]成为教练的基本模型。

扩展概念

• 超个人心理学（transpersonal psychology）
• 人本心理学
• 内心游戏（高威）
• 情商

问题

• 教练究竟是什么？

教练不仅仅是一种严格应用在某种特定环境下的方法，它还是一种管理的方式、一种对待他人的方式、一种思维的方式。

• 可以解决什么问题？
• 什么时候适合使用？
• 如何有效使用？
• 谁能够有效使用，谁不能有效使用？

精彩语句

• 教练不同于顾问（counsel）的提供解决方案、教师（teacher）的传授知识和导师（mentor）的榜样示范。教练不提供建议和答案，教练是客户的一面镜子，让客户通过镜子看到自己。
• 教练帮助人们更好地思考。教练通过有效的提问方式帮助人们自己找到解决问题的答案。
• 教练的目标是客户的行为改变。
• 教练的基本流程包括找出问题（通过测评搜集原始数据），面对问题（通过反馈），解决问题（行动计划）和持续跟进（产生结果）。
• 教练工作的重点是培养客户的觉察力（感知、观察能力）、责任感（有权做选择）和自信心。一个人如果不觉察自己应该负责，就不会产生高绩效。要提升觉察力、责任感和自信心，最好的方法就是对他“提出有效的问题”。
• 管理者如何才能找到时间来教练员工呢？直接下达命令看起来似乎更为直接有效。一个看似矛盾而正确的答案是，如果一个管理者教练他的员工，成长的员工会承担更多的责任感，令管理者摆脱救火工作，不仅仅可以更多地从事教练工作，还可以投入到只有他能解决的首要问题上。因此自身利益，而不是毫无价值的理想主义，让成长中的员工明白应该怎样做。当然，有时管理者会全身投入，事无巨细，但这是可以接受的，并在人与人相互关怀的文化中得到理解。
• 层级管理让位于支持，抱怨让位于诚实的评价，外部激励让位于自我激励，团队建立之后，保护的屏障消失，人们拥抱变革而不是害怕变革，让老板满意变为让客户满意。隐秘与审查被开放和诚信所取代，工作的压力变成了挑战，短期的救火让位于长期的战略性思考。
• 人对于任何新方法总是会先冷嘲热讽

章节细节

第1章 什么是教练

• 教练的目标是帮助人们建立觉察力、责任感和自信。
• 教练的重点是帮助人们学习而不是给他们授课。
• 教练不仅仅是一种严格应用在某种特定环境下的方法，它还是一种管理的方式、一种对待他人的方式、一种思维的方式。

第2章 作为教练的管理者

• 管理者必须经验丰富，用心支持，而不是威胁。
• 传统管理风格
  • 命令：告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，还给予发号施令者尽在掌控的感觉，但这是一个谬论。发号施令者让他的下属沮丧并失去动力，但他们不敢表现或提供反馈，因为它们反正不会被听到。结果是，发号施令者在的时候他们表示服从，但当他一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工，甚至蓄意破坏。发号施令者根本就没有处于控制地位，他在自欺欺人。
  • 说服：此时的老板讲出他的好主意并试图让我们相信它很棒。我们聪明地知道不要挑战老板，因此我们假装面带微笑并依照他的指示而行。假戏真做，起码在表面看来十分民主。但真的民主吗？我们仍然在做老板希望的事，而他从我们这里几乎什么也没有得到，一切都几乎没有改变。
  • 讨论：民主讨论可能富于吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决
  • 放弃：管理者有时善意地撤出，希望可以驱动下属学会承担更多的责任。这种策略往往很少达到目的，因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此，他的个体责任感仍会偏低，而他的表现不会体现出管理者所希望产生的自我激励的益处。
• 新的管理风格：教练

在对管理者教练的问题进行回答时，下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。这一清晰的认识使他能够预见成功的可能，从而选择承担责任感。通过倾听下属给出的回答，管理者不但知道下属的行动计划，而且知道其背后的思考。此时他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况，并因此对情况有了更多的掌控。由于教练的对话和关系没有威胁性，并且是支持性的，所以当管理者不在的时候员工的行为不会发生变化。教练提供给管理者实际的非虚幻的控制，并让下属拥有实实在在的非虚幻的责任感。

• 管理的角色：管理者的任务很简单——完成工作，培养员工。
• 管理者经常问我什么时候他们应该当教练，或者至少他们如何确定是该教练还是告知。

在某种情况下，如果时间是首要因素（例如，处理眼前的危机），最快的方式方法，也许就是自己动手去做，或者明确告知某人该怎么做。 ˙2. 如果最重要的是工作成果的品质（例如，艺术家要完成一幅杰作），那么，通过教练来强化意识和责任感最能够达成目标。 ˙3. 如果要获得最大化的学习效果（例如，一个小孩做功课），显然教练对于学习和记忆带来最大的效果。 在工作场合的大多数情况，时间、品质和学习总是相关的，但实际情况总是令人遗憾，对大多数企业而言，时间优先于品质，而学习排第三位。管理者很难放弃告知。

第3章 改变的本质

无

第4章 教练的本质

卓越教练的本质是培养觉察力和责任感

我们还拥有一种心态，它会不断寻求降低我们的觉察力到“正好可以应付”的水平。虽然这听起来很不幸，但如果我们要避免输入过载，这实际上很重要。缺点是，如果我们不提升对与我们共事的人的觉察力，我们将提供最低级别的输出。教练的技巧是在需要的领域提升并保持合适的觉察力水平。 当我说“那边的花是红色的”，你所接收的图像信息是很少的；当我问你“那边的花是什么颜色？”，你自己亲眼去看见花的颜色是红色的，你所获得的图像信息就丰富得多。更好的提问是，“它们是哪一种色调或色系的红色？”前者给出了标准的花的形象，后者则是在这个特定时刻，展现出的栩栩如生、无数细分的红色。15分钟之后，它又将有不同的状态，因为阳光会移动。它再也不会像刚才一样。

• 如何提高觉察力？

高品质相关输入：自发性的输入更丰富、直接、真实 反馈：从环境、你的身体、行为、使用的设备中获取反馈

• 如何提高责任感？

当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责时，责任感就会提升。反之，当我们被下令、被告知、被期待或是即使不接受也会被赋予责任时则不会。 责任感随之而来，并反过来需要问题来引导（如何构建教练问题？）

• 作为专家的教练

在该项主题上拥有专业知识来提供教练，会倾向于过度使用，减少客户的责任感。（知识的陷阱） 抵触心态是更深层次的原因

第5章 有效的问题

告知或者提出封闭式问题，人们就不需要思考；提出开放式问题，人们自然会思考。

• 教练的核心

教练提供了积极、专注的思考、注意和观察。

• 问题的功能： 问题的提出是为了获取信息，可能需要信息来解决我自己的一个问题，或者利用它给其他人来提供建议或是解决方案。

知道客户自己掌握了什么必要的信息 提示接下来该问什么问题 监控客户是否走在一条高效工作的路上

• 开放式问题

疑问词：应以寻求量化或者收集事实的词语开始，比如：“什么”“何时”“谁”“多少”，不建议使用“为什么”“如何”等意味着批评和引起防御心态的词语。 专注细节：开始的提问应该宽泛，然后逐渐聚焦细节。教练需要更加深入探索细节，并让客户意识到那些经常被掩盖的却很重要的因素。 盲点：教练不断强化客户对该问题的觉察力 引导性问题：宁可直接建议，也不要操控客户前进的方向 关注答案：关注答案获取客户的信任（倾听） 语调 身体语言 反馈 自我觉察力：一个好的教练应该用自我觉察力来认真监控自己的反应么，做到客观和公正

• 从教练经验中积累自己的问题清单

˙“还有什么”在大多数回答之后使用，会激发更多思考。保持安静，同时让客户思考，经常会激发更多思考。 ˙“如果你知道答案，它会是什么？”听起来有点简单，其实不然，它让客户越过障碍向前看。 ˙“它对于你或是他人造成的结果/影响是什么？” ˙“你使用的是什么标准？” ˙“对你而言，这件事情最难/具挑战的部分是什么？” ˙“如果你的朋友面临你现在的处境，你会给他什么建议？” ˙“想象你和你认识或者想象中最智慧的人对话，你认为他会告诉你该怎么做？” ˙“我不知道下一步该怎么办，如果是你，你会怎么办？” ˙你这么做或者说，将让你得到或者失去什么？ ˙“如果有人对你说/做了这些……你会有怎样的感受/想法/行动？”

第6章：提问的顺序

决定问哪些问题，以及以什么样的顺序来提问：目标、现实、选择和意愿。

• GROW模型 目标设定（goal）：本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标 现状分析（reality）：探索当前的情况 方案选择（options）：可供选择的策略或行动方案 该做什么（what），何时（when），谁做（who），意愿（will）

如果你能从本书中学到什么，最好是觉察力和责任感，他们远比GROW模型重要的多

第7~15章：略

第16章：团队发展

• 团队发展的阶段：团队领导者的首要任务是充分了解团队发展要经历的阶段，这样他才能鼓励和加快这一进程。

第一阶段叫融合阶段。因为在这一阶段人们会确定他们是否是某个团队的成员，或是否感觉到自己是其中一员。 一旦小组的大多数成员感受到融合感，另一个动态因素就出现了，我们称之为主张，这是中间阶段。这是一个展现能力和扩大边界的阶段。 合作阶段的危险是过分强调团队的发展，使团队安于现状，不允许任何异议。 最有效的团队应当是高度合作的，但仍保留动态的紧张程度。

• 宏观角度

从宏观角度出发，整个西方工业社会正处于主张阶段的后期，并显示出一些合作的早期迹象（欧洲一体化的发展）

第17章：教练团队

• 经理只有两个职责：首先是完成任务，其次是培养人才。管理者往往太忙于处理第一件事，而无法抽身去做第二件。

第18~25章：略