《软件管理沉思录》的原文摘录
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软件产品的质量应当被定义为产品对用户的有用性。
对于你自己将要做的事，只有你自己才知道是不是已经有了一个清晰的目标。即使你的同伴和管理者认为目标已经十分清楚，只要你对它有任何疑问，那么一定要大声地提出来。
最难以制定计划的时候，也是最需要计划的时候，例如当项目团队面临巨大交付压力时。
做两类计划：
1.阶段计划：基于时间段的计划，阶段计划关心在这一时间段内你准备如何利用时间；
2.产品计划：基于行动的计划，比如开发一个程序或撰写一份报告。
一份合格的产品计划应当包括三项内容：
1.将要生产的产品规格和重要的性能指标；
2.估算工作所需的时间；
3.进度预测。
随着消费者对产品理解的成熟，唯一限制你增加新功能或新特性的就是你的交付能力。
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当一群没有共同目标的人在一起工作时，人们就不会努力——他们只是投入时间。
如果团队中有个别人明显没有真正去努力的话，整体士气就会受到影响。没有什么比在一个群体中有人公然逃避责任更具破坏性的了。
团队需要设置截止期限或者确定目标及里程碑，但不要设置永远也不可能实现的截止日期。
当团队成员关注的重点在于评价、升职、薪水或工作保障时，他们就不会在工作上集中精力了。
形成凝胶型团队的一个必需条件是：所有成员对团队的全身心投入。其他几个条件是：
1.有可量化的目标：包括详细的计划、功能目标、质量要求、进度里程碑等。
2.团队的目标必须代表一种意义重大的挑战：一个大的蓝图或远景。
3.目标必须能被追踪，并且进度必须以一种可见的方式呈现。
团队成员还必须能从团队整体成就中分辨出他们个人的表现，当个人的工作在团队中看不出来时，他们就不会那么努力了。
团队中所有成员都必须感到任务是可以完成的，同时理解他们的角色和责任，并就如何完成任务达成一致。
团队交流的三要素：透明、倾听和协商。
高效的团队每周至少要举行一次例会来交流思想和相互提供支持。
共鸣型倾听：指试图进行理解的倾听。
伯恩曾把群体分为三类：
1.工作型群体（work group）：专心于工作；
2.过程型群体（process group）：专注于内部的动力学。没有就如何作为一支协作的团队共同工作达成一致，这通常意味着有一位或多位成员对其角色或任务分工不满意或不清楚。
3.对抗型群体（combat group）：与外部威胁作斗争。这些威胁通常被视为对团队的任务或责任的一种攻击，因而团队也许认为自身处于危险当中。
拉瑞 康斯坦丁把团队行为界定为如下四种类型。这四种风格是极端的情况，现实的团队风格往往是表现为混合的形式。
1.开放型群体（open group）：其成员都有能力完成各种不同类型的团队任务。当有需要时，他们能... (查看原文)
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在没有数据支持，没有与项目团队共同分析时，不要改变你的估算。
如果你认为使用新方法的好处很多，值得冒险的话，那么就制定一个引进新方法的计划，其中应当包括专业指导并为学习和掌握新方法安排足够的时间。
如果你的管理者带给你一个巨大的、即使调整当前计划也无法搞定的变更，此时你必须决定在什么时候说出无法按时完成的事实并承担后果。
权力导致腐化，绝对的权力绝对导致腐化。而且，卑微的权力是最腐化的。
独断专行的管理方式会让员工失去动力，而且其生产效率要低于最适宜工作环境下的生产效率。
为过程改进给出战略性理由：
清晰地阐述你的提议是什么；
理解当前的业务环境；
找出高层管理者当前的关注点；
对改进的合理性进行初步的检查；
以两三个原型为起点制定计划；
估算前期一次性的引入成本；
测定后期的可能成本；
记录下可用的收益数据；
估算预期的节约数额；
确定如何衡量实际收益；
评估改进对高层管理者最关心的问题可能带来的影响；
找出提议的改进给组织可能带来的其他益处；
准备一个清晰、简短的陈述。
最好的领导是告诉他的团队成员应当如何完成工作却不插手具体事务，避免越俎代庖。
避免从主要工作——领导、管理、支持和保护团队——中分心。对于管理者来说，你的工作就是利用所有的团队资源区完成此项工作，其他所有事情都是第二位的。
还有一些事是管理者希望你能做到的：
按日程进度利用已有的资源去完成此项工作；
让你生产的产品同时满足明确的和暗含的需求；
让管理者随时了解你的团队的工作进展情况；
及时让管理者了解出现的问题并采取正确的对策；
与组织中其他所有部门协调一致的工作；
遵守组织的所有规章、制度和标准。
和其他所有人一样，富有创造力的员工也有工作安全的基本需要；
绝大多数专业开发人员最在意的东西常常是与产品或日程进度无关的，他们认为在一支有凝聚力和乐于合作的团队中工作是最重要的；
团队绝大多... (查看原文)
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当你退休后回顾工作生涯时，做过什么会比当过什么给人更多的满足感。不过，无论你建立的是什么，质量都将是关键。从粗心大意的工作中你几乎得不到什么满足感。完成高质量的工作后，你会感到自豪。
如果你不相信团队能成功，那么就与所有成员一起坐下来讨论你的疑虑。当然，不要说你认为他们会失败，而是可以把风险和问题摆到桌面上，看看是否有其他人与你有同样的疑虑。然后与团队一起分析，如果想要获得成功，哪些事情是必须要做的。在此基础上，与团队一起努力进行必要的改变。
你的任务是要激励团队全力以赴地投入工作。要想做到这一点，你必须信任团队中的所有成员。
如果团队陷入了死胡同，在没有产出的任务上浪费时间，或在做质量低劣的工作，迟早你要为此承担后果。
作为领导者，你工作很重要的一个方面就是保持团队目标清晰明确，确保团队每一位成员都知道他当前的工作对实现目标有什么帮助。
你的精力、热情和自律就是榜样。
领导力低下的症状：
1.高层管理者在思考问题时以自我为中心、眼界短视狭隘。
2.“官僚惰性”：目前存在的都被认为是合理的，任何的增加或改变要想得到批准都要付出艰苦的努力。
3.管理者没有能力及时作出有效的决策。
4.某些领导风格太执着于变化，而导致组织永远处于动荡之中。
管理是利用资源达到某种结果，而领导则是激励人们实现某个目标。领导和管理者之间最主要的区别是，管理者命令员工服从他们的指令，而领导者是带领他们完成任务。
领导力有两个关键因素，那就是身先士卒，而且相信你的士兵正跟随着你。
设法让员工对目标产生热情，并说服他们追随你一同去实现它，这被称为内在激励或变革型领导。
作为中下层管理者或团队领导者，你的工作要么是让上级的决策成功实现，要么是变动一番使其能够成功实现。不幸的是，当中下层管理者这么做时，他们常常会向他们的团队公开抱怨“楼上的那些蠢货”。这种抱怨的态度向团队传递了如下信息：
“我... (查看原文)
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交流最重要的三要素是：透明、倾听和协商。
在小团队中，交流通常是简单而非正式的。但如果成员人数不止6到8人，或者如果有成员在不同的地点工作，又或者是在相互冲突的进度下展开工作，团队成员便会迅速丧失这种步调一致的感觉。没有开放的交流，团队成员会陷入疑惑或沮丧，或者失去热情和活力。
项目团队还需要经常召开会议讨论议题、解决问题以及计划工作。事实上，高效的团队每周至少要举行一次例会来交流思想和相互提供支持。表面看来，频繁的团队会议也许花费了太多时间，并且团队成员之间每天的接触似乎也没有必要，但这些对于构建凝胶型团队是必不可少的。 (查看原文)
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人们通常认为好的交流者是那些表达清晰，辩才无碍并且能够吸引注意力的人。这其实是一种误解。最杰出的交流者实际上是优秀的倾听者。在倾听并且真正理解之后，他们才能以一种直接解决你的问题和焦虑的方式进行交流。这种类型的交流总是以倾听为起点。
根据科维的观点，有五种层次的倾听：
1. 忽视型 ignoring，这根本不是真正的倾听
2.假装型 pretending，
3.选择性倾听 selective listening，只听取谈话内容的一部分
4.专注型倾听 attentive listening，指专心致志倾听对方说的每一个字
5.共鸣型倾听 empathic listening ，指试图进行理解的倾听
共鸣型倾听是一种主动性倾听，它对软件团队尤其重要 ... 你需要做的只是不时地复述对方的发言，例如，“嗯，你的意思是 。。。” 或者 “花句话说，你认为。。。”，如果你所总结的不是谈话者的意思，那就请他重讲一次并再次进行复述，知道双方一致认可为止。 (查看原文)
