《丰田汽车案例》的原文摘录
-
当今社会已经发展到只需一个按钮就能立即取得技术与管理信息的境界，当然，这实在是非常便利，但如果我们过于松懈，就会面临丧失思考能力的危险。我们必须记住，解决问题最终还是得靠人。 ----丰田英二 (查看原文) —— 引自章节：第14章 原则8： 使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及 -
在丰田公司内部的文件中，你可以看到这项忠告： 长久以来，丰田公司在引进各种新技术上往往落后于其他竞争者，请注意，我在这里使用的是“引进”（aquiring）这两个字，而不是“施行”（using）。不幸的是，许多所谓“走在技术尖端”的公司往往在“引进”新技术后，并未实际“施行”这些新技术。在引进新技术方面，丰田模式奉行的原则是放慢脚步，因为许多新技术并未能通过该公司的严格试验——必须能支持员工、流程与价值观，并且能胜过更简单的人工操作制度。在数字技术时代，丰田依然奉行此原则。不过，丰田虽未在引进新技术上居领先地位，但在实施创造价值技术以促进流程改善、为员工提供帮助方面，却是全球企业的标杆。 (查看原文) —— 引自章节：第14章 原则8： 使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及 -
在丰田公司，任何新技术必须在经过来自各部门单位的人员参与并直接实验而证明可行后，方能正式实施，就连最先进的突破性技术也不例外。也就是说，技术的引进与实施必须先经过彻底评估与测试，以确保此技术能促进价值之创造。在实施新技术之前，丰田会先详尽分析此技术对现有流程的可能影响。首先是亲自观察与分析特定流程的员工如何执行工作以创造价值，了解是否有任何新机会可以去除浪费，是流程更加平稳顺畅，接着，进行先到测试，用现有设备器材、技术与人员谋求流程之改善。当已经使现有流程尽可能改善后，丰田才会考虑是否可以运用新技术以达成更多改善，若初步相信新技术将有助于流程的改善，接下来是审慎分析实施此技术是否会和丰田公司的理念与营运原则相抵触，这些原则包括重视“人”优于技术、使用共识决策、作业必须着重去除浪费。倘若这项新技术违反这些原则，或可能会对稳定性、可靠性与弹性造成不利影响，丰田便会拒绝采用，或者，至少它会延后实施，直到问题解决后，才重新考虑。 若决定推行此技术，丰田的指引原则是设计并使用此技术以为连续的生产流程提供支持，并帮助员工在丰田模式的标准下把工作做得更好。这代表采用的新技术必须高度可视化、可以凭借直觉而得知，理想的情况是此技术可以被应用于工作执行上，不需要再办公室中由专人负责输入资料，其重要原则是能够为实际工作流程提供支持，而不会干扰到正常的创造价值工作。通过这种分析与规划，丰田公司让所有的利益相关者参与，以共识方式建立流程。一旦彻底经过上述分析与规划流程后，丰田便会快速实行此新技术。正因为事先已经过这种审慎的流程，丰田在推行新技术时通常很顺利，不会像其他公司那样遭遇员工的排斥与流程的紊乱。 (查看原文) —— 引自章节：新技术要能支持员工、流程与价值观 ∥ 172 -
在丰田公司，决策者通常是在工厂现场工作、经验非常丰富的工程师，若经过彻底评估而明显看出新技术的长期效益，实施新技术的决策就变得简单且明显了。 (查看原文) —— 引自章节：适当正确地实施技术 ∥ 179 -
很不幸，在许多公司，内建质检的精髓在官僚体制与技术细节中丧失了，例如要求各种细节标准作业程序的产业质量标准ISO9000尽管立意良善，许多公司以为只要他们汇整出详尽的规则手册，操作人员就会遵守这些规则。质量企划部门总喜欢用最进步的统计分析方法对成堆的资料进行分析；许多六西格玛黑带高手会习惯性的以复杂的技术方法处理重大的质量问题。 在丰田公司，他们用简单方法处理，极少用复杂的统计工具，质量专家与团队成员只使用下列四项主要工具： - 亲自到现场查看 - 分析情况 - 使用单件流和安灯以使问题浮现 - 问五次 “为什么” (查看原文) —— 引自第141页 -
丰田模式的4P Philosophy (理念) - 管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 Process (流程) - 建立无间断的操作流程以使问题浮现 - 实施拉式生产，以避免生产过剩 - 使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化） - 一出现品质问题，就立即停止生产（自动化） - 使工作标准化，以达到持续改进 - 运用视觉管理使问题无处隐藏 - 只使用可靠的、经过充分测试的技术 People and Partner (员工和事业伙伴) - 培养能拥护并实现公司理念的领导者 - 尊重、发展及激励公司员工和团队。 - 尊重、激励与帮助供应商 Problem solving (解决问题) - 通过改进使企业持续不断的学习 - 亲临现场查看以彻底了解情况 - 不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策 (查看原文) —— 引自第8页 -
在“一个流”的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。就此来看，这是一种糟糕的生产制度。可是当生产停止时，每个人被迫要立刻解决问题。于是，大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考，团队成员因而成长，变得更加胜任。 (查看原文) —— 引自第115页 -
丰田公司把2004款“塞纳”视为重要的重新设计——这款风评很高的小型客货两用箱型车的全新改进版，丰田的工程设计使其体积加大、速度加快、更顺畅、更安静，且价格下调了约1000美元。此外，丰田也在一些细小但重要的细节上改进，以使北美地区的驾驶人感觉更舒适，这些改进大多数是应用现地现物原则的结果。 负责这款新“塞纳”研发的总工程师是横谷雄司，“塞纳”的主要市场在美国和加拿大，墨西哥也占部分销售量。横谷雄司曾经参与日本和欧洲的新车研发计划，但从未参加过北美地区的汽车研发计划，他在北美地区的几个单位服务过，但从未想到自己有一天会担任北美地区汽车研发计划的总工程师，他觉得自己并不是非常充分了解北美地区市场。换作是其他经理人，大概会翻阅许多市场资料，但这不是丰田公司经理人的做法，横谷雄司去找他的上司，要求准许他来一次特别的旅行，他说：“我想开车走遍美国50州、加拿大13省和墨西哥大部分地区。” 横谷雄司完成了他开车走遍美国每个州（包括阿拉斯加、夏威夷）和加拿大、墨西哥每个地区的目标，在大多数地方，他们都能租到“塞纳”，从实际驾驶上路的经验中学到该如何改善这款车。结果，横谷雄司提出了许多设计上的改变，这些改变对生长于日本的日籍工程师而言是想都想不到的。 (查看原文) —— 引自第240页 -
设想你发现一家很棒的因特网服务公司，以相当低廉的折扣扣价提供给你日常用品，并直接送货到家，惟一的“套住”条件是你必须一次订购每个项目的一周数量，而且此公司只保证将在这一周内的某一天把货品送达府上。此公司必须排定每周递送至其仓库的货品数量，因此，它也必须事先“锁定”订单，以确保能把递送至其仓库的所有存货卖掉。送货员会把货品放置在你家前院阳台的保温箱里，好让货品保持新鲜温度。你订购了一星期所需数量的鸡蛋、牛奶、奶油。但是，你不知道货品哪一天会送到，可能是星期一，也可能是星期五，因此，你必须确保你家冰箱里有足够数量的这些物品，以撑过一星期。倘若你订购的货品在星期一送达，那么，你的冰箱原本已经有一星期用的物品，还要容纳新送来的货品，这样你的冰箱就会装不下，所以，你得购买第二台冰箱，把它摆放在你家的车库间。万一你外出度假，忘记取消那星期的订单，等你度假结東回到家时，会发现你家前院阳台上有一星期数量的腐烂日用品等着你! 这就是传统的存货“推式”(push)制度的例子。在商业界， (查看原文) —— 引自第137页 -
最好能选择性地使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以降低劳工人数与成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的资产，如果你未能了解人工流程并使之变得更有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化作为支援。 (查看原文) —— 引自章节：第一章：卓越的作业流程 -
每个人在其一生当中都应该有一个宏伟的规划，我把毕生投入于发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力达成能对世界有所贡献的事。 (查看原文) —— 引自章节：第一章：卓越的作业流程 -
丰田喜一郎学习与创造的方法正是以其父为榜样，他在战后写到：“如果我们的工程师是那种没有把手洗干净就坐下来吃饭的人，那么，我对我们重建日本工业的能力将不报什么希望。” (查看原文) —— 引自章节：第一章：卓越的作业流程 -
内山田武表示：总工程师所扮演的角色并没有太大改变，他的个性和设法使人员共同合作等，这些仍然非常重要。总工程师的个性、毅力与能力是决定一款新车能否成功的主要因素。 (查看原文) —— 引自章节：第一章：卓越的作业流程 -
你可能会问：“为何丰田会把它珍贵的精益制造制度传授给它的主要竞争对手之一通用公司呢？”创立合资企业的动机有很多，不过，丰田本身至少有一个重要考虑：它了解通用公司是全球最大的汽车制造商之一，且正为其制造作业大伤脑筋，帮助通用改善其制造水平，就等于是帮助社会与社区，同时也为美国人创造高薪资的工作岗位。丰田公司的高层主管谈到他们想回报美国在战后对日本工业重建提供的帮助，他们不是光说不练，也不是在空中画大饼，他们是真的想这么做。 (查看原文) —— 引自章节：第一章：卓越的作业流程 -
许多公司都会声称它们重视自力更生，不过，丰田在创立时期就已经实践此原则，丰田公司创办人丰田喜一郎说： 父亲没有受过什么教育，他唯一的长处就是永远相信一件事：日本人有潜藏的能力。自动织布机就是这个信念下的产物。 (查看原文) —— 引自章节：第一章：卓越的作业流程 -
任何时候，当你发现问题时，问五次“为什么”，可对问题进行根本原因分析，并找出解决对策。我们将在第20章讨论这个问题，这是一个非常好的团队工具，使团队把重心放在解决问题上，而不是一味地讨论是哪些人的责任，因为这种咎责只不过是另一种形式的浪费。 (查看原文) —— 引自章节：第一章：卓越的作业流程 -
许多经理人有一个错误观念，以为标准化就是找到执行某项职务工作的最佳科学方法，并固定施行。今井正明在其探讨持续改善的经典著作《改善》（Kaizen）一书中对“改善”有非常详尽的解释。他指出，任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改善；一个流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针对此流程进行的改善只不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。 你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈持续改善。举个例子，你若学打高尔夫，教练教你的第一件事是基本的挥杆动作，接下来，你必须不断学习以稳定你的挥杆，在尚未具备稳定挥杆的基本技巧前，你根本不能奢望改善球技。 (查看原文) —— 引自章节：第一章：卓越的作业流程 -
任何公司的优秀质量管理经理都知道，若欠缺标准程序以确保流程的一致性，就无法确保质量，许多质量管理部门很擅长经常改变这类标准程序，不幸的是，当发生质量问题时，质量管理部门往往归咎原因为“未遵照标准程序”。丰田模式要求实际执行者本身负责制定标准化工作程序，设计并内建质检工作，任何质检工作程序必须简单务实到可以让执行者每天使用这些方法。 (查看原文) —— 引自章节：第一章：卓越的作业流程 -
丰田不会自外延揽“成功的”CEO或总裁，因为该公司坚持其领导者必须在日常运营中信封并彻底了解丰田文化。现地现物是丰田文化的一项要素，意指深入观察实际情况细节，因此，丰田的领导者必须要展现出这种能力，并了解在丰田工厂现场的实际作业，因为对问题的表面粗浅印象将会导致无效的决策与领导。 (查看原文) —— 引自章节：第15章 原则9： 培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他 -
现地现物是一项很容易实施的公司政策，可以把新进人员送往工厂现场以实地观摩，并回报他们所看到的情形，但是，在丰田公司，这并非只是新手才必须学习的实务，主管或经理人也必须到现场查看以了解实际工作需求。经理人不只是管理技术或工作，他们也有职责去促进公司文化，丰田理念的坚实核心是：文化必须支持员工的工作执行，管理者必须每天展现对质量的信诺与坚持，但最终，质量来自作业人员，你不能告诉员工他们很重要，但却为了达成当天的生产目标而牺牲他们的健康与安全。这就是理念与实务之间复杂的相互关联…… (查看原文) —— 引自章节：第15章 原则9： 培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他
作者: 杰弗里・莱克, 韩英
副标题: 精益制造的14项管理原则
isbn: 750057617X
书名: 丰田汽车案例
页数: 400
译者: 李芳龄
定价: 49.80元
出版社: 中国财政经济出版社
装帧: 平装(无盘)
出版年: 2004-11