《竞争战略》的原文摘录
这本书首次出版于1980年，是企业战略领域的开山立派之作。 本书作者迈克尔·波特是现代最伟大的商业思想家之一，被誉为竞争战略之父。
在本书中，作者建构了一套分析框架，包括行业分析的五力模型，竞争对手的分析框架和应对竞争的三大通用战略。这些方法可以帮助企业战略制定者从繁杂的信息中跳脱出来，拓展观察竞争的视野，形成分析竞争的思路，并最终找到应对竞争的策略。
一、企业面临的竞争从哪里来？
横向的行业内竞争包括三个部分，现有竞争者之间的竞争，新进入者的威胁和替代产品或服务的威胁。
现有竞争者之间的竞争比较好理解。行业内现有企业之间的竞争就像集体分大饼，大家都想分到更多的饼。
再来说新进入者的威胁。一般来说，行业内的新进入者会给行业带来新的变化，它们的进入通常会带来两种结果：产品价格下降或者产品成本上涨。
第三大横向竞争力是应对替代产品威胁。对于行业内现有企业来说，替代产品的威胁往往是毁灭性的。比如LED灯发明出来之后，由于其出色的节能环保表现，很多国家都出台政策淘汰白炽灯。
说完了横向行业内竞争力，我们再来看纵向的产业链上的竞争力，主要包括产业链的一头一尾：买方的议价能力和供应商的议价能力。
先来说，买方的议价能力。如果某个买方购买的数量非常大，能占据卖方销售额的一定比例，那么这样的买方就有很强的议价能力。
再来看供应商的议价能力。假如供应商所在的行业由几个公司控制，且行业集中度较高，那么供应商的议价能力就很强。
这五大竞争力的强弱，共同决定了行业的结构。 行业中每家公司，也受五大竞争力的影响。
二、企业该如何分析竞争对手呢？
作者的建议可以梳理成两个步骤：
第一步，分析竞争对手的四大要素。这四大要素分别是竞争对手对自身的定位是怎样的，未来目标是什么，当前战略有哪些，以及竞争对手是否有能力达成这些目标和战略。
竞争对手不会主... (查看原文 )
买主和买主行为：成熟期，巨大的市场+饱和+重复购买+在各种品牌间选购
衰退期：客户是对该产品非常精明的买主 (查看原文 )
本书提供了分析技巧的综合框架，它有助于一个公司对产业进行总体分析、预测产业未来的演进、理解竞争对手以及自身地位，并根据具体企业情况将这种分析转化为竞争战略。 (查看原文 )
某些产业中的竞争是用这样一些词描绘的：“像战争一样”、“痛苦的”、“残忍的”，而在另一些产业却用“礼让的”、“温文尔雅的”等词汇描绘。激烈的竞争是大量结构上的因素互相作用的结果。 (查看原文 )
1.总成本领先战略；（overall cost leadership）
2.差异化战略；（differentiation）
3.目标聚集战略。（focus） (查看原文 )
换一种说法，即一个企业的目标是寻求避免不稳定和代价巨大的战争，这种战争对全部竞争者都有害，尽管本企业比其他企业会较好些。
最后，即便具有明显的优势，一场消耗战也往往两败俱伤，胜者同样要付出巨大代价，这样的战争最好避免。
竞争行动也是一种技巧游戏。无论企业具有什么样的资源，都可以依靠战略制定、行动选择和执行从而使效果最优。在理想情况下，根本不发生报复战斗。在寡头垄断的情况下采取的战略行动，最好被看作是企业可以动员的各种力量的精巧组合。 (查看原文 )
但是，最有效的防御是从根本上阻止战争的发生。 (查看原文 )
如果竞争对手觉察到一个坚韧而又执着的竞争对手，他们可能会认为如果他们进行报复，这个竞争对手会反击，以确保其新地位，如此等等，以致陷入恶性循环。 (查看原文 )
如果运行的就近控制和监督是成功的基本条件，则小企业可能具有一定优势。在某些产业中，特别是夜总会、饭馆，大量的就近人工监督似乎是一种要求。一个基本规律是，在这种企业中，旷工管理比那些对相对较小运作保持直接控制的所有者经营企业（owner-manager）效率低。 (查看原文 )
克服零散有可能是一个非常重要的战略机会。集中零散的产业的回报则可能很高，其原因在于按照零散的定义，进入这一产业的成本低，而且竞争者都较脱销，他们进行报复的威胁不大。 (查看原文 )
如果一个企业能够发现一个产业中零散的结构并不反映基本的竞争经济性，这就可能提供非常重要的战略机会。因为其结构的零散，一半企业可能以很低代价进入这个产业。因为不存在零散的基础经济原因，也就不存在改变基础经济结构所需创新带来的投资和风险。 (查看原文 )
早期壁垒的本质是，为什么人们在新兴产业中看到新成立企业的关键原因。典型的早期壁垒较少是来源于需要掌握巨大资源，而更多是源于承担风险的能力、技术上的创造性以及做出前瞻性的决策以儲备投入物资与分销渠道的能力等。
这些种类相同的壁垒也有助于解释为什么已立足企业经常不是率先进入新产业的企业，即使它们拥有明显的能力，也是比较晚オ爬上战车的。已立足企业可能要为资金付出更多的机会成本，并经常对在产业发展早期阶段必然存在的技术和产品风险缺乏准备。
例如，玩具公司相对来说是电子游戏业的较晚进入者，尽管它们在对顾客了解、品牌知名度和分销渠道等方面具有明显的优势。令人炫目的技术变化太具有危险性。 (查看原文 )
BARRIERS TO ENTRY
There are six major sources of barriers to entry:
1.Economies of Scale
2.Product Differentiation
3.Capital Requirements
4.Switching Costs
5.Access to Distribution Channels
6.Cost Disadvantages Independent of Scale
7.Government Policy
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Three Generic Strategies
In coping with the five competitive forces,there are three poten-tially successful generic strategic approaches to outperforming otherfirms in an industry:
1. overall cost leadership
2. differentiation
3. focus. (查看原文 )
企业要取长补短，根据自己的实际情况在这些备选的战略中做出选搔。成功实施每一种通用战略都需要不同的资源、实力、组织安排和管理风格，这一点上文已经闺明。很少有企业能同时实现三种战略。
企业一旦面临进退两难的局面，就需要花时间和精力，
锲而不舍地摆脱这种尴尬的境地。企业还有可能在此过程中有对多种通用战略摇摆不定的倾向。如果企业无法痛下决心，没能持之以恒地实现某种战略，企业就将命运多舛，失败也在所难免。 (查看原文 )
对于这三大通用战略，企业可以根据自己的情况应用这些可靠的方法来应对竞争力。若企业无法沿着上述任何一个方向制定战略，就会处在非常不利的竞争地位，即面临进退两难的境地。这样的企业没有市场份额、资本投资，但却很想实施总成本领先战略，或者希望在全行业范围内实现必要的差异化，或者在一个更加狭窄的细分领域里，通过集中战略实现差异化或者低成本优势，但结果必然是无法实现。
企业若进退两难，则肯定无法获得高利润。 (查看原文 )
门的政策都以此为中心。，集中战略实现的前提是相比那些实施大布局战略的竞争对手，企业服务较小的、具有特定战略目标的对象，其能力更高，成效更好。因此，企业可以通过更出色地满足特定目标群体的需求实现差异化，也可以通过降低成本来服务这个目标群体，或者通过低成不和差异化两者兼而有之的方式集中服务特定的目标群体。 (查看原文 )
总成本领先战略要求企业积极建立大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用，避开次要客户，在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等。企业管理层需要高度关注成本控制。在实施，总成本领先战略的过程中，取得相对较低的成本成了主宰企业所有行动的因素，哪怕这有可能会导致企业忽略质量，服务及其他领域。 (查看原文 )
企业选择怎样的买方群体作为产品的出售对象，应该视为一项重要的战略决策。企业找到议价能力最弱的买方，就相当于提升了自己的战略地位。因此，可以通过选择买方来提升战略地位。 (查看原文 )
从现有企业的战略视角看，规模经济作为进入壁垒具有如下局限性：
·企业追求规模和低成木，可能要权衡其他非常有价值的进入壁垒，比如放弃产品差异化（追求规模可能与提升产品形象或者服务响应水平冲突）或者快速开发专有技术的能力。
·如果原先为规模经济设计的设备专业化程度很高，很难适应新兴技术，那么技术变革可能会给大规模企业造成“鸡肋式的困境”。
·使用当前的技术专注于规模经济，可能会让企业无法感受到新技术的发生，也无法让企业及时发现其他对规模经济依赖程度低的竞争方式。 (查看原文 )
