稻盛和夫的实学：经营和会计

经营管理7个原则 第一个原则是“现金基础经营的原则”。 这个问题的焦点不在于会计上的数据，而在于实际的“现金的动向”，也就意味着要 进行依据事物本质经营。 在近代会计学中，在收入和支出的事实发生时，收益和费用作为已经有过的东西来计算，这就是所谓“发生主义”的会计处理方式。如果采取这种方法，实际进行现金收付的时间就与会计上将其作为收益和费用的时间不一样。 其结果，结算书上反映的横益数字的动向和实际的现金动向就衔接不起来，对经营者来说，经营的实际状态变成了很难搞清的东西了。比如，虽然出现了利润，但实际上却没有现金，而是变成了库存的形态，或者是没有回收回来的应收款等各种各样的形态。由于这样的情况，就会发生企业结算上是赢利，可却还在向银行借款的情况。 经营的基础最终应是手里的现金。不可以因为会计上上出现了利润就安心，而必须经常去考虑“我赚的钱在哪里？”必须进行增加手里的现金的经营。 这种以现金为基础的经营还会给企业带来安定。比如说，我自己从创业的时候就很努力尽量去增加手里的资金，结果京瓷公司不仅成为了高收益企业，还在很早时期就达成了不借款经营的目标。 还有，如果努力去进行现金基础的经营，从而手里拥有了比较充裕的资金的话，在新的生意机会到来时，那么就可以果断地做决定，从有利的角度推进新的事业。 这就是说，所谓“现金基础经营”是成为持续发展经营基础的基本原则。 第二个原则是：“一对一的对应原则” 所谓“一对一的对应原则”就是物品和钱一旦动了，就必须起票据，票据应和物品和钱一起东。在公司内部彻底实行 了“一对一只有物品东的情况应原则”。没有只有票据动，或者只有物品动的情况，一张张票据的数字积累下去，就如实反映了公司整体的数字。而会计资料上的数字就反映了公司真实的样子。 这是会计学的基础，但显示中在实际上有很多企业没有实行。同样的情况在企业结算中也有发生。 比如，与交易客户串通，将虚假销售在结算期末入账，到新的结算期开始再进行退货并调整帐目。这样的做法放任发展的结果，不仅我们看不到经营的实际情况，而且公司内部的经营管理也将形同虚设，组织的士气也将大大下降。这样的公司肯定是不可能长期持续发展下去的。 “一对一的对应原则”的要谛就是“坚持原则”。从最高领导到一般职工谁是没有例外的坚持“一对一的对应原则”，这样公司内部的违规事件就可以预防，内部的上气能够提高，职工们对公司的信赖也可以加强。通过这样做，一张张票据数字的积累就可以如实反映公司整体的数字，而会计资料也可以表现公司整体的真实情况了。 今后，在企业内部无论IT化怎么深入，这种最初步的原则如果不在现场得到遵守的话，计算机手机的数据就将是完全没有意义的。 如果不是通过“一对一的对应原则”在企业内部贯彻光明正大的姿势的话，这样的企业是不可能跨越风雨而走上长期成长的道路的。 第三个原则是“肌肉性之的经营原则” 企业必须永远发展下去：为此，就要把企业搞得没有赘肉，血脉四通八达，经营处于活性化状态，具有结实“肉体”，这就是“肌肉性质经营”。 对公司来说，所谓“肌肉”是什么？这就是“人”、“物”、“钱”和“设备”等可以产生出销售和利润的公司资产。而不能产生销售和利润的多余的资产，比如卖不出去的库存和过剩的设备就是“赘肉”。要把这些多余的资产彻底减少并最大限度作为有效资产加以利用。通过这样的做法，公司就将具有可以永远持续发展的“肌肉性质”的企业体制。 我为了实现这种“肌肉性质经营”进行过各种各样的努力。 比如，在采购物品时实行“即时即用即买”的原则，所谓“即时即用即买”就是“需要的东西在需要的时候购买需要的量”。一般来说，大家容易认为：原材料和消耗品等集中大量采购就会便宜，价格变动剧烈的东西应在便宜时统一购进。但是，我却否认了这样的看法。 为什么呢？人要是买了大量的东西用起来就会很浪费。而且，这些大量的物品管理起来也需要功夫和成本。还有，由于市场变化，产品的样式也发生变化，买回来的原材料有可能全部浪费掉。 而如果实行“即时即用即买”，手机只有一些需要的量，那么不仅会注意节约爱惜使用，而且还不必花费多余的管理费用，同时可以随机应变地对应市场的变化。这样看来，即便稍微价格高一些，采取“即时即用即买”从整体上来说还是便宜的。 这种思维和今天许多企业采用的”正好及时“，即挂牌方式的想法是相同的，不过，京瓷公司在创业后不久，四十多年前就一直贯彻这个思维。 固定费用增加也应加以注意。由于设备投资和增加人员，固定费用不知不觉就会膨胀起来。一旦发生的固定费用很难降下来，所以增加固定费用的设备投资和增加人员的计划必须非常慎重才是。 在生产现场，职工们动辄就想引入新设备，但可以考虑引进二手设备等，必须对费用和效果进行充分的论证，尽可能地压缩固定费用，才可以实现即使遇上一些收益减少的情况也稳如泰山的 高收益经营体制。 还有，我本人很反对投机行为，而看重流汗劳动得到的利润。比如，对于多余资金的运用基本是以保证本金为大原则，而不去进行投机的土地买卖或者金融商品的投资。在日本企业中，在地价和股票上涨的泡沫经济的时代，财务部门奔走于投机运作的 所谓”财务技巧投资“的例子有很多。 可是，当泡沫经济崩溃后，这些企业多数都遭到了极大的损失。所以，不去追逐”虚浮之利“，而是通过本来的企业活动向社会提供新的价值，如何去增加这样得到的”哈谁的结晶“之利益，才是我所倾注全力的地方。 第四个原则是“完美主义的原则” 这就是排除暧昧和妥协，所有工作都追求完美。在企业的研究开发和制造现场，稍微一点错误就会导致产生废品，因此需要完美无缺的工作。 可是在管理部门和营销部门中，在制作资料时，有人认为多少出现一点错是在所难免。不管是投资计划，也不论是核算管理，如果作为基础的数据有一点错误，那么就很有可能导致经营判断的失误。因此，在管理部门和营销部门也必须要求完美主义。 不仅是在制作经营资料的时候要求这样的完美主义，而应该是作为企业整体对工作的姿态让全体职工们共同拥有。也就是说，为了达成工作木笔哦啊，这是全体职工必不可少的姿态。 比如，在京瓷公司，对于销售和利润的计划，没有什么“尽管没有达到100%，但已经做到了95%，这也就行了”之类的说法。销售、利润以及新产品的开发日程，以及有关工作整体的姿态必须贯彻完美主义。 第五是“双重确认的原则” 这就是所有票据处理和交钱处理要由复数的人来进行，贯彻这个“双重确认的原则”对于发现错误和防止出错是有效的，而严于这一原则的另外一个目的则是形成珍惜人的工作环境。 作为人都有一时糊涂而犯错误的一面，为了让职工远离这种人心的软弱，所有的会计处理都由两个以上的人员来进行，这样的双重确认原则是很有效的。 1995年，日本大和银行纽约支店的工作人员在大和长达11年的时间里进行美国国债的帐外交易，导致公司11亿美元的巨额损失。事件暴露后，大和银行不得不从美国撤退。 为什么会出现这样的事件呢？这就是这些企业要没有双重确认的原则，要么就也没有严格执行。 让两个以上的人和部门互相检查互相确认来开展工作，通过这样严格的系统的存在可以防止人犯罪于未然，并形成充满紧张感和活力的工作环境，从而导致企业永远持续的发展。 第六是“提高核算的原则” 对企业会计来说，提高自己公司的核算能力是最为重大的使命。 我在公司创业后，就采取了成为“阿米巴经营”小集体独立核算制度。这是把随着公司的迅速成长而逐渐臃肿的组织分割成小单位，让各自的组织有自主性的去开展事业。 随着事业的进展，组织可以自由自在的变化，所以就把它比喻为原始动物的“阿米巴虫”而称之为“阿米巴经营”。各个阿米巴组织分别作为利润中心来运营，就好比是一个中小企地开展活动，这样的阿米巴组织的负责人基本上被委以从经营计划到业绩管理以及劳务关系等经营整体的责任。 所谓“阿米巴经营”就是职工每个人很明确地把握自己的目标，在各自的岗位上为了实现目标而自发地去努力，是一个全员参加型的经营系统。 这个阿米巴经营是与京瓷公司独资的管理会计系统的“小时单位核算制度”并用的。 正如刚才谈到的那样，增加销售的同时，费用也容易与销售额发生成比例增加。所以，我用尽各种智慧和方法来增加销售，同时对费用加以彻底的削减，并以此作为经营的大原则。 “小时单位核算”运用的就是为实现“销售最大，费用最小”这一经营大原则而从销售中除去费用的所谓“销售扣除”的概念。这种销售扣除用一般的经济术语来收很接近于“附加价值”。 为了企业的发展，必须提高这种附加价值。我为了让公司员工们尽可能易懂地理解这种附加价值，将其计算为“单位时间的附加价值”，成之为“小时单位值”并以此为提高附加价值生产性的目标。 在这个小时单位核算制度中，不用复杂的成本计算，阿米巴全体成员就很容易理解自己所在部门的核算了。而且，每个月都要制作记载着这些指标的“小时单位核算表”。 在一般的企业里，最末端的员工连自己的部门有多大销售，获得了多少利润都不知道，当然自己贡献了多少附加价值更是根本不清楚，这样的企业想让员工自主地努力提高核算水平根本不可能。 在京瓷公司中，由于这样的“阿米巴经营”和“小时单位核算制度”。即时是刚进公司不久的年轻员工也可以切实把握自己部门的经营目标和其完成的情况，同时也很明确自地理解目前自己需要做什么。这就是京瓷公司自所以可以形成高收益体制的很大原因。 第七个原则是“透明经营的原则” 我自从创立京瓷公司以来，一直注重“以心为本的经营”。因为我认为为了构筑和员工们之间的信赖关系，经营必须是透明的。 这就是说，有多少订货，它比计划晚了多少，利润有多少，它是怎么使用的等等公司所处的状况，不仅干部，就连末端的职工也可以知道得非常清楚，我们就是以这种“透明经营”为目标而努力过来的。 为此，非常重要的是；根据公司所处的状况，公司领导现在在想什么，以什么为目标，要准确地传达给广大员工。通过正确地创达公司的现状，遭遇的问题，以及朝着的方向，让员工们齐心协力，才能达成很高的目标和跨越一切困难。 还有“透明经营”的重要之处是领导要始终率先垂范，光明正大地从事工作。经营的领导滥用公司费用，胡乱搞招待是不能容许的，领导作风的堕落不仅会导致员工们的背离，而且还会是星火燎原一般扩大到整个公司甚至动摇企业经营的基础。

第一章 以现金为基础的经营 对经营者来说不得不扔掉的东西就不能叫资产而应该归做费用扣除。不应该通过会计程序计算出来的纸上利润来经营，而应该在确凿无疑存在的现金的基础上经营。 和欧美的企业相比日本的企业多以借贷为前提经营企业。与其获利后交税和分红，不如借贷付息，这样也可以减税，好处比较大。借贷作为周转资金直接受市场利率资本需求变化和政府金融机构政策影响。 向银行借钱时必须做好还钱的计划。企业用于还债的资金有两个来源其一是税后的利润。其二是会计上作为费用但实际上作为现金流在手上的折旧费也就是说想安全的经营就只能在折旧费加上税后利润能够偿还的范围内进行设备投资。 第二章 始终贯彻一一对应 一定要保证钱与物和票据一一对应我把这个原则叫做一一对应的原则。 既要满足客户也要正确处理财务业务这完全是两回事。所以必须建立起系统无论是什么情况必须一一对应起票，否则不能动用货品。 第三章 贯彻收入费用配比经营 为了建立肌肉强健型公司不能有不良的资产负担，这就是我所说的会计学上的“陶瓷石块论”的意义。 盘点不应该交给别人而应该有经营者去做亲眼去看亲手去摸一起去仓库检查货品。必须让全体员工充分理解减少固定费用，实现收入费用配比的经营体系是令公司更强大，事业进一步扩大所必需的努力。 直至上世纪90年代初，泡沫经济爆破日本经历了几次泡沫膨胀。明知股票和土地价格不可能永远升上去，却相信唯有自己不会受伤害。坚持自己的意志也许是困难，但是要对众多的员工负责的经营者不应该看见别人就模仿，应该跟随自己的原则原理和行动。 所谓投机也被叫做零和博弈，是在牺牲别人的基础上获得利益，并没有为社会创造出新的价值，真正的经济价值；即对人类对社会有正面作用的价值是不可能通过投机活动增加的。企业追求利润应该是用汗水换来的利润。 即使买一升米可以更便宜我也只买现在所需要的，不做预算制度。 第四章 贯彻完美主义 经营者需要明白公司整体宏观的工作和部下所做的微观的工作否则不能算是完美。如果部下请假的时候自己不能代替他工作就没有资格做领导。如果不是既明白宏观又明白微观经营者就不能自由自在的经营公司。 经营者的要百分之百的实现目标并且要非常严格的遵守完美主义。

太多的智慧都是互通的，《反脆弱》里提到，个体的脆弱性促成了整体的反脆弱性，市场中的企业一开始都是脆弱的，其反脆弱性的形成才是屹立不倒的唯一途径。阿米巴提供了一个方法：将自己变成一个微观市场。