《笑着离开惠普》的原文摘录
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在惠普，关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。 (查看原文) —— 引自第56页 -
作为一个合格的基层经理，你至少要做到30%的时间在管人，70%的时间在做事。 中层管理者应当一半的时间用于管人，一半那时间用于做事；而高层管理者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。你如果摆脱不了管事，或者喜欢自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人的管理者。 (查看原文) —— 引自第57页 -
惠普认为，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢？我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看表告诉我一个时间。这就叫报时。那么什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法： 第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看； 第二，自制一个沙漏； 第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。 从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所谓的“造钟”。 (查看原文) —— 引自第59页 -
在跨国公司里面，衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力，这是一个原则性的问题。 (查看原文) —— 引自第61页 -
为了让员工全力以赴地去工作，在布置工作的时候，出色的管理人员会告诉部下两件事情： 第一，做这件事情会对公司有什么价值、有什么贡献，或者有什么重大的影响，以强调这项工作的重要性； 第二，强调做这件事情你能从中学到些什么、能补充什么经验，什么知识，什么技能，把工作任务变成员工成长的锻炼机会，从而启发员工的主人翁精神。 这样员工不再想着是为公司做事，而是想着为自己做事。 (查看原文) —— 引自第73页 -
我们一直在谈主人翁精神，那什么叫做主人翁精神呢？无非就是让每个员工从心底里认为他所做的一切是为了他自己的事业，是为自己的发展铺路，让员工认为公司交给自己的每件事情，都是锻炼的机会，学习的机会。这样一来，员工为了他们自己的事业，为了他们的未来而努力工作就变得非常简单。这就是我们搜提倡的主人翁精神。 (查看原文) —— 引自第74页 -
在惠普看来，领导者在会议上应当扮演一个聆听者、观察者的角色。 通过倾听各个部门经理的发言、甚至是相互辩论，启发自己思考，继而做出充分的判断，然后在大家充分发表意见之后再站出来，表明自己支持哪一方观点，赞成谁的意见。这样被老板采纳已经的管理人员就会感觉非常好--老总支持我的想法，证明我的意见是正确的。 接下来自然由提出这个意见的人去推动执行，因为既然是他提出来的建议，执行起来自然会不遗余力，希望用事实证明自己的建议和想法是正确的。这种会议方式因为老板事先没有定调，所以与会者没有人知道老板的想法。大家可以就一个具体的问题争论，每个人都可以充分表达自己的想法，这样便于进行智慧的碰撞，是非自然越来越明。 在各种会议中，级别最高的领导者要能耐得住寂寞，最后一个发言，这样才能听到真话，否则听到的更多是奉承和假话。 (查看原文) —— 引自第84页 -
一个企业如果经营得好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康；而惟有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐的工作。 (查看原文) —— 引自第2页 -
一个人数自己没时间做某事，是因为他不重视或者不愿意做，因此才各种各样的借口去推脱。 (查看原文) —— 引自第2页 -
面试不能仅凭感觉。通过面试技巧培训后，管理着学会了如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈的信息的真伪，如何从不同的角度进行交叉对比和验证等等。问题设计上采用行为面试法，着眼点是候选人过去的行为。 面试小组就两位候选人对谁更适合达成共识，然后把两个人的资料和面试纪录交由上级审核，并且不能透露3人已达成的结论，其目的是避免上级在取舍时有先入为主的意见。如果上级做出了谁更胜任的结论，接着4个人召开一个碰头会，上级选中的人如果跟3人选的是同一人，那么招聘过程就算结束了；如果不一样，4人要交换意见，大家把理由摆出来，看谁能说服谁。总之4人需要达成共识，特殊情况安排上级直接面试。 面试总结包括应聘者的优缺点，潜在的问题，应聘的动机，岗位发展前景与应聘者的期望是否吻合，有什么值得看中的地方，哪些方面是可塑之材，哪些方面有欠缺，最令人担心的地方在哪里，选定这个人的理由。可以说惠普在录用一个人之前，基本上已经对这个人有了初步的结论了，以后要做的只是去验证这个结论。这一安排对管理者来说，是一种决策-反馈-比对-提升的过程。 对一些重要岗位的关键员工来说，还要参考检查（背景调查）。候选人自己提供原单位两名上司，两名同级，两名部下，然后公司派人与这些人电话沟通，目的是想知道三个层次的人怎么看候选人。如果候选人事先打了招呼只说优点不提缺点，沟通不算数，重新换人调查。在这些言辞中找到这个人的优点和弱点 (查看原文) —— 引自第3页 -
管理者给部下写考评时，不能用一些含糊的语言来表示，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现了怎样的态度和热情。 (查看原文) —— 引自第4页 -
真正优秀的管理者一定是愿意与大家分享自己的知识和经验的人，而不是把持知识、控制信息的人。 德就是企业提倡的价值观念。 如果自为自己的部门谋利益，你就可能永远只待在这个位置上，什么时候你能站在上司的角度看问题了，你才有希望坐在上司的位置上。 (查看原文) —— 引自第4页 -
在提拔一个人之前，都要做360评估 (查看原文) —— 引自第4页 -
作为一个合格的基层管理者，你至少30%的时间是在管人，70%的时间在做事。中层一半时间管人一半做事。高层80%管人，20%时间在做事。 惠普认为，管理者的角色是＂造钟＂而不是＂报时＂。启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力，这就是所说的造钟。教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。 惠普认为，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。但分享知识要有价值观的认同和制度上的保障。分享者得到合理回报，不会出现＂教会徒弟饿死师傅＂局面。 (查看原文) —— 引自第5页 -
布置任务简单的两个原则：一个是让员工知道这个任务对公司有多重要，一个是让他知道你做这件事情能学到点什么。 让前来提问的员工想出两三个可能的解决方案，并说明每个方案的优缺点，最后采用哪个方案决定权留给员工。 (查看原文) —— 引自第5页 -
做事千万不要想当然，以为自己明白了就非常主观地下结论，再找一些数据和资料来证明自己的判断是对的。 惠普的员工在成为管理者后，必须先参加各种基础培训。招聘前参加面试技巧培训，做演讲前参加如何做演讲的培训，如何给员工辅导，如何做员工评估都有培训。管理者应该是＂职业演员＂，而不是＂本色演员＂。</原文结束＞ <原文开始>在会议中，级别最高的应当扮演一个聆听者、观察者的角色，最后发言，才能听到真话，表明支持哪方观点 (查看原文) —— 引自第5页 -
讨论时民主，形成决策必须独裁，无条件执行。 (查看原文) —— 引自第5页 -
一个人在跳槽时明确自己想要什么？在新的岗位上能否得到自己最想要的东西，最好在作出离职决定前征求现任上司的意见。 以人为本最重要的就是体谅别人的心，能够换位思考，学会对方立场上看问题。 (查看原文) —— 引自第6页 -
人们很多时候看重的不是待遇方面的绝对数字，更重要的是相对公平。 (查看原文) —— 引自第6页 -
做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。 (查看原文) —— 引自第6页
作者: 高建华
isbn: 7100046335
书名: 笑着离开惠普
页数: 314
定价: 29.80元
出版社: 商务印书馆
装帧: 平装
出版年: 2006-1-1