内容简介 · · · · · ·
对于现代人来说,更换工作是一件十分平凡的事情。但是你是在怎样的情况下离开公司的?是垂头丧气还是尴尬无奈?有没有一种离开,可以微笑着走呢?经营好的企业意味着赚钱,管理好的企业意味着健康,文化好的企业意味着快乐。惠普,就是一个能够让员工笑着离开的地方!
《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书,他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随,而更显得可信而亲切。《经济观察报》报业公司总编辑何力认识高建华先生的时候,他刚刚离开中国惠普,那是他的第三次离开。所以当我看到高先生的《笑着离开惠普》时,我十分惊讶,他对惠普的热爱是自然而真切的。请注意,这本书是在他离开这家公司三年后写成的。当我读完这本书的时候,我的心里充满了暖意。我第一次发现,在企业成长中,文化的力量是如此强大。
本书作者在惠普工作近20年时间,在这个团队内充分感受到这个世界一流企业的人...
对于现代人来说,更换工作是一件十分平凡的事情。但是你是在怎样的情况下离开公司的?是垂头丧气还是尴尬无奈?有没有一种离开,可以微笑着走呢?经营好的企业意味着赚钱,管理好的企业意味着健康,文化好的企业意味着快乐。惠普,就是一个能够让员工笑着离开的地方!
《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书,他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随,而更显得可信而亲切。《经济观察报》报业公司总编辑何力认识高建华先生的时候,他刚刚离开中国惠普,那是他的第三次离开。所以当我看到高先生的《笑着离开惠普》时,我十分惊讶,他对惠普的热爱是自然而真切的。请注意,这本书是在他离开这家公司三年后写成的。当我读完这本书的时候,我的心里充满了暖意。我第一次发现,在企业成长中,文化的力量是如此强大。
本书作者在惠普工作近20年时间,在这个团队内充分感受到这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普,即使在离开的时候,也是能够说,惠普,好样的!
作者简介 · · · · · ·
高建华,著名实战派市场营销专家、企业管理专家,是国内为数不多的具有国际一流水平的职业经理人之一。曾在中国惠普公司工作15年,从助理工程师做起,先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官(CKO)、中国惠普决策委员会成员等职。
曾被《经济观察报》评选为最受尊敬企业家,被《中人网》评为中国最优秀实战派培训讲师,先后成为《世界经理人》、《中外管理》等多家知名谋体的封面人物,中央电视台、凤凰卫视、湖南电视台、山东电视台、CNBC等多家媒体的特邀嘉宾,《世界经理人》、《中外管理》、《销售与市场》等媒体的专栏作家、管理顾问。
目录 · · · · · ·
2.选人就如同是选钻石/
3.标准化的招聘流程/
4.如何避免招聘走后门/
5.人事部门不是权力部门/
6.招聘是一场理性的婚姻/
· · · · · · (更多)
2.选人就如同是选钻石/
3.标准化的招聘流程/
4.如何避免招聘走后门/
5.人事部门不是权力部门/
6.招聘是一场理性的婚姻/
7.优秀员工是公司的优质资产/
第二部分员工成长之路
1.从普通员工到管理者/
2.员工的业绩评估是管理者最重要的工作/
3.管理者必须按时完成员工业绩评估报告/
4.员工业绩评估与工资调整挂钩/
5.德才兼备,德为先/
6.管理者要站在公司的角度看问题/
7.员工晋升不能一个人说了算/
第三部分领导艺术与人才培养
1.对领导者来说“管人”比“管事”更重要/
2.管理者的角色:造钟而不是报时/
3.分享知识是管理者的美德/
4.管理者必须以身作则/
5.管理者要成为“立地顶天”的人/
6.管理者的才能体现在花小钱办大事/
7.如何使部下欣然受命:“拍卖会”式的任务布置/
8.优秀的管理者懂得如何发问/
9.管理者的耳朵比嘴巴更重要/
10.管理者要从本色演员上升到职业演员/
11.学会开会是领导者的必修课/
12.畅所欲言:会议不能以保留意见为结局/
13.开会不能议而不决/
14.领导者要学会照镜子/
第四部分善待离职的员工
1.第一次离开惠普/
2.员工主动离职不是背叛/
3.公司可以辞退一个人,但不可以否定一个人/
4.慎重实施末位淘汰/
5.提倡忠诚不提倡奉献/
6.员工的忠诚从哪里来/
第五部分人性化管理的典范
1.假定人性善的惠普价值观/
2.制度不应当惩罚好人/
3.公正、公平、公开的员工福利制度/
4.为员工提供一个高标准的工作环境/
5.让员工“工作与生活两不误”/
6.没有满意的员工,就没有满意的客户/
7.用动力式管理取代压力式管理 /
8.危难之中显真情/
第六部分合理的薪酬与专业的培训
1.第二次进入惠普/
2.薪酬设计的基本原则/
3.薪酬设计与薪酬管理的技巧/
4.如何保证员工薪酬不透明/
5.员工培训是投资而不是成本/
6.把员工培养成职业运动员/
7.新员工引见——独具特色的拜码头传统/
第七部分让员工理解战略与执行的关系
1.第三次加入惠普/
2.战略不是老总一个人的事/
3.战略规划需要有标准化的工具/
4.“闭门造车”式的战略规划方法/
5.做战略规划不要“摸着石头过河”/
6.如何让战略得以完美地实施/
7.没有预算,谈不上给经理人授权/
8.计划真的没有变化快/
第八部分用制度来规范各级员工的行为
1.如何避免技术人员离职带走技术/
2.如何避免销售人员离职带走客户/
3.通过内部审计制度来保证企业健康发展/
4.用严格的制度避免管理人员滥用职权/
5.把员工培养成正直,善良的人/
6.“以人为本”需要制度上的保障/
第九部分从优秀到卓越
1.聪明地工作比努力地工作更重要/
2.让专业人士做专业的事/
3.沟通从细节做起/
4.工具比理念更重要/
5.健康比挣钱更重要/
6.从卖产品上升到卖思想/
7.引导消费者走向成熟/
8.以客户为中心的信息反馈机制/
9.给每一位来访者留下深刻印象/
10.学会聆听客户的声音/
第十部分成为受人仰慕的企业
1.企业文化建设的典范——惠普之道/
2.成为受人仰慕的企业/
3.以最高的道德标准来约束员工/
4.撒谎是不可饶恕的过错/
5.信誉不是宣传出来的/
后记
· · · · · · (收起)
"笑着离开惠普"试读 · · · · · ·
从我1986年3月加入中国惠普到现在已经快20年了。在17年的跨国公司职业生涯中,在为国内企业提供管理咨询和管理培训的8年实践中,我渐渐地悟出了这样一个道理,那就是:一个企业如果经营得好,可以赚到钱;一个企业如果管理得好,可以很健康;而惟有当一个企业文化好的时候,才会令员工快乐地工作。而惠普就是这样一家集赢利、健康、快乐于一体的卓越企业。 惠普的创始人之一,比尔·休...
原文摘录 · · · · · · ( 全部 )
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在惠普,关于领导者的定位有一个很基本的原则,那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令,而教练却不同,因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干,而是看他带的团队水平如何。 (查看原文) —— 引自第56页 -
作为一个合格的基层经理,你至少要做到30%的时间在管人,70%的时间在做事。 中层管理者应当一半的时间用于管人,一半那时间用于做事;而高层管理者应当有80%的时间在管人,20%的时间在做事。你如果摆脱不了管事,或者喜欢自己做事,觉得那样做有成就感的话,就永远也升不上去,因为你不适合做管人的管理者。 (查看原文) —— 引自第57页
> 全部原文摘录
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笑着离开惠普的话题 · · · · · · ( 全部 条 )



笑着离开惠普的书评 · · · · · · ( 全部 46 条 )

感情色彩明确的'管理'书
> 更多书评 46篇
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你不曾渺小 (live to amuse)
<原文开始></原文结束> 面试避免走后门:用人部门经理担任面试小组组长,成员是与该经理同级别的两个相关部门的部门经理,禁止成员为用人部门经理的上级或下级,即不存在利害关系,避免走后门存在。 先做重要但不紧急的事,不要按照天性做紧急但不重要的事。 三流的公司卖产品,二流的公司卖服务,一流的公司卖思想。所以即使产品出了问题,或者人们认识到产品方面存在一些潜在问题,也不会影响大家...2013-09-09 13:02
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乌石子 (美丽是一种状态)
战略 有目标,有责任人,知道战略什么时间完成,战略做得好与坏的标准是什么,谁最后来评判战略是否完成了,这样战略成了简单的事情了。 进行战略规划的人,必须是企业的精英和专家。规划能否完美执行,取决于第一年实施计划分解是否具体。 开会的目的--- 百花齐放,百家争鸣,通过争论达成共识。 减少冲突,尽快达成共识的技巧199页-- 先谈目的,再谈原则,最后做出选择。 预算是一套非常有效的管理方法,没有预算谈不上授权,...2013-07-14 11:18
战略
有目标,有责任人,知道战略什么时间完成,战略做得好与坏的标准是什么,谁最后来评判战略是否完成了,这样战略成了简单的事情了。 进行战略规划的人,必须是企业的精英和专家。规划能否完美执行,取决于第一年实施计划分解是否具体。 引自第8页 开会的目的---
百花齐放,百家争鸣,通过争论达成共识。 引自第8页 减少冲突,尽快达成共识的技巧199页--
先谈目的,再谈原则,最后做出选择。 引自第8页 预算是一套非常有效的管理方法,没有预算谈不上授权,更不可能监控。 关于计划---
在众多变量中找出不变的因素,根据不变因素设计战略。 引自第8页 商业机密离职管理---
技术人员:职业发明协议和科研纪录本。销售人员:销售漏斗管理。最后内部审计制度。 引自第8页 沟通是一个闭环,惠普强调工具比理念更重要。 三流公司卖产品,二流公司卖服务,一流公司卖思想。 在惠普,无论大事小事尤其是可能带来负面影响的事情,越早让上司知道越好,不能捂着盖着,毕竟上司经历的问题相对多一些,看待问题更客观一些,也许有更好的办法帮助员工有效解决问题。 在客户方面--
用户的愉悦度,靠意想不到的服务产品、创新、态度,是指提供的产品服务超出用户的期望值,令用户喜出望外。 引自第8页 帮别人就是帮自己。 Work smart not hard
回应 2013-07-14 11:18
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乌石子 (美丽是一种状态)
一个企业如果经营得好,可以赚到钱;一个企业如果管理得好,可以很健康;而惟有当一个企业文化好的时候,才会令员工快乐的工作。 对于白领员工来说,受到尊重、受到信任比金钱更重要。 一个人数自己没时间做某事,是因为他不重视或者不愿意做,因此才各种各样的借口去推脱。 任人唯亲是高效的组织必须杜绝的现象。一面试小组有用人部门经理(组长)和同级别另外两个相关部门的经理组成。二招聘中除硬指标外所有决策权都在用人部...2013-06-11 13:52
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乌石子 (美丽是一种状态)
面试不能仅凭感觉。通过面试技巧培训后,管理着学会了如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息,如何观察候选人,如何判断候选人所反馈的信息的真伪,如何从不同的角度进行交叉对比和验证等等。问题设计上采用行为面试法,着眼点是候选人过去的行为。 面试小组就两位候选人对谁更适合达成共识,然后把两个人的资料和面试纪录交由上级审核,并且不能透露3人已达成的结论,其目的是避免上级在取舍时有先入为主的意见。如果上级做...2013-06-11 17:31
面试不能仅凭感觉。通过面试技巧培训后,管理着学会了如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息,如何观察候选人,如何判断候选人所反馈的信息的真伪,如何从不同的角度进行交叉对比和验证等等。问题设计上采用行为面试法,着眼点是候选人过去的行为。 面试小组就两位候选人对谁更适合达成共识,然后把两个人的资料和面试纪录交由上级审核,并且不能透露3人已达成的结论,其目的是避免上级在取舍时有先入为主的意见。如果上级做出了谁更胜任的结论,接着4个人召开一个碰头会,上级选中的人如果跟3人选的是同一人,那么招聘过程就算结束了;如果不一样,4人要交换意见,大家把理由摆出来,看谁能说服谁。总之4人需要达成共识,特殊情况安排上级直接面试。 面试总结包括应聘者的优缺点,潜在的问题,应聘的动机,岗位发展前景与应聘者的期望是否吻合,有什么值得看中的地方,哪些方面是可塑之材,哪些方面有欠缺,最令人担心的地方在哪里,选定这个人的理由。可以说惠普在录用一个人之前,基本上已经对这个人有了初步的结论了,以后要做的只是去验证这个结论。这一安排对管理者来说,是一种决策-反馈-比对-提升的过程。 对一些重要岗位的关键员工来说,还要参考检查(背景调查)。候选人自己提供原单位两名上司,两名同级,两名部下,然后公司派人与这些人电话沟通,目的是想知道三个层次的人怎么看候选人。如果候选人事先打了招呼只说优点不提缺点,沟通不算数,重新换人调查。在这些言辞中找到这个人的优点和弱点 引自第3页 离职访谈时人力了解离职动机和原因,并想办法留人,但是不会强留,而是站在专业人士的立场上帮助员工设计未来,避免员工因一时激动做出不理性的选择。 管理者要站在员工的立场上看问题,而不是站在公司的立场上看问题,唯有这样才能让员工对管理层多一份信任和感情。
回应 2013-06-11 17:31
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你不曾渺小 (live to amuse)
<原文开始></原文结束> 面试避免走后门:用人部门经理担任面试小组组长,成员是与该经理同级别的两个相关部门的部门经理,禁止成员为用人部门经理的上级或下级,即不存在利害关系,避免走后门存在。 先做重要但不紧急的事,不要按照天性做紧急但不重要的事。 三流的公司卖产品,二流的公司卖服务,一流的公司卖思想。所以即使产品出了问题,或者人们认识到产品方面存在一些潜在问题,也不会影响大家...2013-09-09 13:02
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乌石子 (美丽是一种状态)
战略 有目标,有责任人,知道战略什么时间完成,战略做得好与坏的标准是什么,谁最后来评判战略是否完成了,这样战略成了简单的事情了。 进行战略规划的人,必须是企业的精英和专家。规划能否完美执行,取决于第一年实施计划分解是否具体。 开会的目的--- 百花齐放,百家争鸣,通过争论达成共识。 减少冲突,尽快达成共识的技巧199页-- 先谈目的,再谈原则,最后做出选择。 预算是一套非常有效的管理方法,没有预算谈不上授权,...2013-07-14 11:18
战略
有目标,有责任人,知道战略什么时间完成,战略做得好与坏的标准是什么,谁最后来评判战略是否完成了,这样战略成了简单的事情了。 进行战略规划的人,必须是企业的精英和专家。规划能否完美执行,取决于第一年实施计划分解是否具体。 引自第8页 开会的目的---
百花齐放,百家争鸣,通过争论达成共识。 引自第8页 减少冲突,尽快达成共识的技巧199页--
先谈目的,再谈原则,最后做出选择。 引自第8页 预算是一套非常有效的管理方法,没有预算谈不上授权,更不可能监控。 关于计划---
在众多变量中找出不变的因素,根据不变因素设计战略。 引自第8页 商业机密离职管理---
技术人员:职业发明协议和科研纪录本。销售人员:销售漏斗管理。最后内部审计制度。 引自第8页 沟通是一个闭环,惠普强调工具比理念更重要。 三流公司卖产品,二流公司卖服务,一流公司卖思想。 在惠普,无论大事小事尤其是可能带来负面影响的事情,越早让上司知道越好,不能捂着盖着,毕竟上司经历的问题相对多一些,看待问题更客观一些,也许有更好的办法帮助员工有效解决问题。 在客户方面--
用户的愉悦度,靠意想不到的服务产品、创新、态度,是指提供的产品服务超出用户的期望值,令用户喜出望外。 引自第8页 帮别人就是帮自己。 Work smart not hard
回应 2013-07-14 11:18
论坛 · · · · · ·
很适合初入之长职场的人读 | 来自duoduo | 2 回应 | 2012-10-09 |
这货到北大纵横了。。。 | 来自Hedge News | 2012-08-02 | |
看看可以,研究的价值不大 | 来自PETER.LEE | 5 回应 | 2010-09-08 |
20年后渴望有中国的企业文化出现 | 来自femo | 1 回应 | 2009-03-20 |
1 有用 奇喀喀 2017-05-15
管理原来有那么多“规定动作”,每个场景下,说什么话,用什么顺序呈现,都是标准套路,作者不但告诉你套路,还告诉你套路背后的人性原理。这本书算是我的管理入门书,接下来的任务就是要努力把管理学的“标准套路”拼图尽量拼的完整。
0 有用 Sine 2015-08-20
随意读读
0 有用 乔木 2009-08-15
个人在企业中的成长,随波逐流。
3 有用 小楼 2012-06-24
真的不知道,惠普有他说的那么好?既然如此好,何必三进三出?
0 有用 Divine 2010-07-27
如果作为传记,对HP的崇拜也仅仅因为是最早来到中国的外资企业,并没有太多真正让人有所收获的地方,3星比较合适。如果是关于外企介绍,对于刚出校门或者没有进入过大型外资企业的人来说,可以以次管中窥豹,四星尚可。如果能真正写出其工作核心内容和关键经历,方可一读。
0 有用 archflower1124 2021-03-23
封面真的太丑了,装帧设计也落后的不行,像80年代黑白课本。 但是介于是老一辈的企业管理经验 ,且还是牛人推荐的,要看一看。
0 有用 Ziyang 2021-01-04
书比较久了,但目前阿里等企业基本是这套模式。
0 有用 $unFlower🌻 2020-08-13
@2008-07-27 15:37:01
0 有用 海歌 2020-08-01
无聊
0 有用 Rockfeller II 2020-04-08
这是一本有实力经验指导的书,尽管它一定不是惠普的全貌。这本书给我带来的一个重要感触是,在从宏观的管理思想、理念、哲学,以及管理基础框架基础之上,还需要读关于具体管理的书,无疑《笑着离开惠普》就是这样的一本书。我们不仅要知道是什么、为什么,还要懂得怎么办。