《On Leadership》的原文摘录
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领导者总要面对冲突。当今世界各个角落所发生的激烈的民族冲突再一次告诉我们，仇恨的破坏性总是无限的。古人应对相邻村落的仇恨和恐惧，就是一种“非我族类”的情绪所产生的冲动，这是根深蒂固的。 在一个充满生机的社区里，冲突是不可避免的，同时也往往是健康的。我们的目标不是消除冲突，而是防止其破坏程度的扩大并寻求一种和平的结果。近几十年来，人们已经学会了很多解决争端的办法，并且认为应该将这些办法通过世界上的各种教育机构进行传播。从美国国内和国际来看，我们必须具有解决冲突的系统计划，以消除两极分化，搭建起相互理解的桥梁。 (查看原文) —— 引自第12页 -
一种为研究和经验所支持的观点认为，有效的双向沟通对领导与下属间关系的正常运转十分重要。近年来，这种观点日益为企业所重视。这不仅要求领导与下属要有轻松自如的沟通，而且要求下属和领导的充分沟通。为了有效管理，领导者必须从下属的反馈中获得信息。其原则是如果下属说你的工作已无可挑剔，就要让他们重新做一个更加真实的评价。 我们构建起了庞大而又复杂的组织机构，并设计出了严谨的控制系统对其进行管理，这些都减少了领导者与被领导者之间面对面沟通的时间。我们已经为此付出了沉重的代价。在涉及动机、信任以及忠诚的相互沟通中，计算机终端上的信息是不够的，意见箱的方式是不够的，雇员投票的方式也是不够的。没有什么可以替代一位领导（不一定是高级领导）认真倾听并当场做出非正式回应所起到的作用。面对面沟通比语言交流的含义更加丰富。领导者的风格、时机把握能力及象征性的动作都传递着信息，也表明这些信息被接收的程度。明智的领导者不断地寻找与下属沟通的方式——“我听你说”。我曾管理过一个有十万多人的机构，后来又领导一个三十多万人的公司。尽管努力面对面去解决问题令人疲惫不堪，但确实受益匪浅。 (查看原文) —— 引自第33页 -
真正天才的领导者不仅应当了解其下属的需要，还应当了解他们畏惧什么、期望什么以及喜欢什么。伍德罗·威尔逊曾说过：“领导者的耳朵必须听到人民的声音。” 为了能够分析复杂的问题，领导者必须具备理性地解决问题的能力，但同时也必须具备直觉的能够洞悉、把握其下属需求及情绪的能力。最具能力的领导者能够从理性和感性两个方面了解人民对于领导寄怀的期望。并且他们应当善于通过象征性的举措、惯常性的方式等来满足这些期望，而不应仅仅停留于一些理论、口头上的声明。 (查看原文) —— 引自第35页 -
在有些情况下，领导力也许会依赖于全面掌握整个过程的复杂性和技术性。虽然技能本身不是领导力的依据，但是当它和领导力联系在一起时，却有很大的影响力。 幻想者以及那些生活在理想世界中的人，他们一个为人熟悉的缺点是他们不喜欢去了解组织运行的具体细节，这通常有一个假充内行的因素在里边。有些人容易认为那些处于权力底层的人和了解组织机制的人，都是一些不太重要的人。而好的领导者不会忽略组织机制的重要性，每个领导者都需要懂得体系是怎样运行的。 (查看原文) —— 引自第76页 -
传统的观点认为，一方面，领导者具有其追随者所感知的公众形象；另一方面，他们又是真正的现实中的领导。然而很多学者认为，被其追随者所感知的领导也是真实的——尤其从领导力的概念上来说，这是比领导本人在现实中的自我更为重要的现实。但其实情况不是这样简单的，在很多伟大领导人的经历中，真实的自我与其公众形象是融合在一起的。所以类似“现实中这个人是怎样的”这类问题也就变得越来越没有实际意义了。 (查看原文) —— 引自第36页 -
大型组织（如政府、社团或非盈利组织）在当代生活中扮演了重要的角色，因此巨大的利益也成为产生成功领导者的一个客观因素。毫无疑问，没有健全的组织机构就不会出现出色的领导者。论资排辈、非人性化、繁文缛节以及个人地位对行为的影响，所有这些都减少了卓越领导者出现的可能性。但是正如那些官僚结构的成员所发现的，正式的体制结构只能在一定程度上抑制非正式领导行为的形成。 (查看原文) —— 引自第48页 -
我们希望领导者是（或尽可能是）在与民众相互平等基础上的领导者。我记得有一次和沃尔特·鲁瑟一起去密歇根州参观由汽车工人联合会资助的娱乐中心和成人学习中心。那里的家庭气氛和他们对鲁瑟的热爱和亲近给我留下了很深的印象。我对鲁瑟说：“他们对待你像对待他们的父亲一样。”他立即说：“年长的兄弟！”他的回答不仅是对传统工会内兄弟情义的肯定，还对我所用之词的隐含意义——尊敬和家长作风予以了反驳。 领导者和下属之间的关系有时是紧张、矛盾的。不要以为领导者和下属的关系和谐了，就不会有任何冲突了。领导者和下属间最理想的关系应该是领导者有能力指明发展方向，下属有能力对此提出批评和修正，最终以大家的意愿解决争执，继续前进。 我们和伊曼纽尔·康德都相信，要把民众当做民众对待，不能把他们当做领导的工具，当做操纵的对象。 (查看原文) —— 引自第86页 -
假定我们心中的理想标准是有责任感，我们的领导者就有义务鼓励其下属或追随者积极参与到团体目标的实现中来。在政治问题上，选民的消极选举会导致领导权力的滥用。而在企业或官方机构中，工作人员消极待命，则无疑会在机构运转过程中滋生惰性。把主动权和责任感下放，对各种组织机构和社会整体而言，都是激发活力的一项必要举措。 (查看原文) —— 引自第91页 -
冷酷的没有人情味的专断管理体系，会削弱积极性的发挥。这也就意味着，你的责任不是根据命令去弄懂遇到的问题，也不是考虑如何去解决这些问题，而是等候下一个命令。如果事情出了差错，只要差错不在指派给你的工作范围之内，你就无须担心。那些消极待命的下属本应有所作为，但却什么也没做。 这是一个我们无法承受的损失。就大型企业而言，激发活力的唯一希望就是企业各个部门的广大员工愿意发挥主动性，积极地去发现部门内的问题并解决问题。要是员工没有这种意愿，这个部门就会变成一个死气沉沉、毫无生机、毫无适应能力的机构。这些机构进而又使整个公司和政府的管理运作变得僵化和教条，从而对迅速发展变化的外部环境毫无应对能力。 (查看原文) —— 引自第92页 -
人们意识到，大型企业的冷漠（有人称为非人性化）会让很多员工感到自己只是无名小卒、无职无权、自己与公司没有任何关系。有效力的领导者必须营造一种气氛来鼓励领导与员工间的双向交流、培养员工的参与意识和员工的归属感。他们应该关注员工，排除那些压制员工个性发展的障碍。 这样做的目的是要让每一个员工、低层主管以及区域经理相信，他们的意见会被倾听，他们的参与是受欢迎的。每个人都意识到专制的做法是与此背道而驰的，但并不是每个人都意识到社会的非人性化比专制更具危害性。我们的上司可能非常专制，但如果我的建议让他十分恼怒的话，至少我知道他在听我的建议。而当一种非人性化的气氛充斥一个企业时，员工们就会产生一种认识，即不管他们提什么建议都肯定不会被企业采纳。 (查看原文) —— 引自第100页 -
那些不愿与其外部体系共同寻求可行性方案的领导人，不是为他们选民的长远利益着想的领导人。一个公司的领导人不仅要保持内部的和谐统一，更要寻找一种方法与对公司有影响的外部体系——各级政府、顾客群体、公众等和谐相处。一项军队调查研究在描述四星级上将的能力要求时写道：“要求……在与国会谈判时，与盟军领导处理相互依存的关系时，在国际关系网中，在与地方行政领导的相处中，有游说的能力。” (查看原文) —— 引自第117页 -
相比而言，成熟完善的组织一般非常有序。它知道自己的发展方向。它的预算准确，工作程序清楚，但它受规则的约束。它有长幼尊卑制度、权势等级、地域综合征。它并不去勇敢地探索，而是沿着固有的路线谨慎前进。 (查看原文) —— 引自第144页 -
体制老化的问题是系统性的。在一个健康的体制中，即使领导者缺乏创造力也不会造成这种问题。即使我们为这些领导人转入创造力，他们依然会面临体制运行停滞的现实。所以，为应对变化必须对过去某一时期所做的规划重新进行设计，那些潜力远远没有得到运用的个人应该人尽其才。 这种渴求改革的环境并不是常有的。在需要改革的大多数现存的体制（社会、公司等）中，人们通常满足于现状，他们的领导也是如此。就好像现存的体制受到神奇魔力的保护一样，这种不愿革新的人们并不把自己的体制弱点看做是错误。尽管现有的体制迫切需要革新，并呈现出种种危机，但在魔力笼罩下的人们是觉察不到这些迹象的。 但是，魔力总会消失。灾难会使魔力破解，然而体制的瓦解过程是需要时间的。 (查看原文) —— 引自第147页 -
如果他们关心改革，那么负责人员招聘和关注领导力培养的人都应该放开眼界，发现那些有潜力成为未来领导的年轻人，使他们摆脱“现状”的桎梏，给他们指出“可能的前景”。这些潜力指想象力、创造力、独立的思维和精神、改革旧观念的能力。有时，这些人表现得不尽如人意，原因是他们的独特品质并不符合传统的评价标准。那些得到认可并获得最佳评价的人都是一些行为和思想符合当时体制要求的人。这就是体制自我肯定的方法。不幸的是，那些迎合旧体制的人通常都不能挽救体制本身。 对于一个机构的革新，最重要的就是培养那些有能力的人，并把他们安置在能让他们发挥最大作用的岗位上。这就需要给予个体员工全程的关注——从他们早期的培训到实际工作中的发展。由于这一过程的重要，机构应给予那些培养人才的人特别的待遇。但实际上，机构并没有这样做。机构会因为产品生产、市场营销、控制预算、有效管理等原因奖励管理者，但很少因培养了人才而奖励那些伯乐。 只要领导者想要培养人才，至于怎样培养就很简单，也就没有任何神秘可言了。专家们已经就这个话题给出了很多建议：让他们参与决策，授予权力，让他们承担责任，给他们一定压力，定期更换岗位。 (查看原文) —— 引自第148页 -
再分配是机构内部人才发展、挖掘潜力的一种最行之有效，但同时也最易被忽视的策略之一。正如前面所指出的那样，年轻人往往得益于定期的轮岗，因为新工作会带来新的挑战，训练新的技能，同时又能积累经验。这一点对于年轻有为、有望担当领导职位的人尤为重要，因为他们更需要广泛接触员工，最终成为一名多面手。对企业来说，这项举措更应该面向广大员工，防止墨守成规，以便充分调动他们的工作积极性。 一个设计合理的员工流动体系对于个人的发展成长，对于企业内部的灵活运转都发挥着积极的推动作用。这种机构内部的员工流动不仅为内部交流减少了阻力，有效消除了部门间的敌对状态，同时确保了更加自由的信息流动，有益于个人的全面发展和机构内的人才流动。 显而易见，对于注重革新的领导者来说，动机是一个最为重要的话题。在一个逐渐衰落的机构或社会里，人们往往不像从前那样具有清晰的奋斗目标，而是按部就班、习惯于当前的工作程序或惯例。只有他们重新树立起目标意识并全身心地投入，才能冲破自设的牢笼。当然打破常规的束缚需要付出艰辛的努力。 对任何一个有志于革新的机构来说，给善于激发他人积极性并对此具有极高热情的员工委以重任极为重要。遗憾的是，在需要革新的机构高层领导中，总有一些人要么过于安于现状，要么过于愤世嫉俗，在关键的时候不支持改革。但是，如果一个机构对革新的呼声已久，在机构内部各阶层中必定会有一大群潜在的支持者。领导者应尽早接触他们，而且越快越好 (查看原文) —— 引自第149页 -
所以，对于许多需要革新的组织来说，救助只能来自于外界。人们只有从外界才能获得公正的评价、严厉的批评和不讲情面的提问。人们也只有从外界才能得到不受成员的忠诚或情谊影响以及未被内部本位主义思想扭曲后的意见 怎样才能做出公正的评价呢？我希望的是所有组织机构都能意识到革新的必要性，把外界的评价制度化——犹如传统的旁听制度。另一种加强外界影响的方法是吸收外界人员进入体制的中高级领导层。 (查看原文) —— 引自第150页 -
洛德·莫兰曾经写道：“当善良的人背负太多他人的命运时，他们需要极大的勇气让自己放下手中的工作放松一下，因为只有休息可以使他们忙乱的思维得以清醒。”事实上，如果他们所需要的只是休息的话，他们算是幸运的了。常识告诉我们，健身还需要注意饮食、睡眠、运动、娱乐方法、戒毒等各方面。 领导者需要一帮同伙，他们既能给予支持也能提出批评意见。身处在那些不怀好意的批评者和从不做批评的支持者中的领导者是可悲的。领导者需要信心消除恐惧，但顾问们给予的真实的、温和的同时又坦率的批评对他们来说同样重要。 (查看原文) —— 引自第156页 -
如果一个人想在世界政务上大有作为，那么他迟早会遇到一个似乎无法克服的、庞大的官僚机构的抵抗。对此，那些惯于寻求隐性支持者的领导是不会气馁的。官僚机构对他们会构成威胁，但不是不可抗拒的。官僚机构看起来团结一致，铁板一块，但实际上并非如此。为了挽救某一企业的外来新任总裁，通常从他的业务主管们那儿得到的汇报总是整个企业都在坚定不移地反对改革。如果领导去对这样的汇报加以证实，就会发现自上而下有许多潜在的同盟者，他们一直期盼着领导能够采取具有活力的举措。 (查看原文) —— 引自第167页 -
他们在选择时，往往把对他们的绝对忠诚和没有权力背景作为最基本的标准，因为这样一来他们今后就不会遇到阻力。一旦这个标准盛行起来，领导班子往往就可能只是一个由谄媚者组成的小集团或帮派了。 这种小集团化会加大领导与下属的隔阂，为了追求忠诚而堵塞坦率的批评。然而，这些批评对于在位的领导者来说是十分重要的。更为严重的是，这样的小集团通常会忽视团队的一个主要任务：使外围领导层具有活力。这个从领导中心向外辐射延伸的领导网络执行着两个方向的信息传输任务，向下宣传领导的意图和向上提供广泛的建议。 一个奇怪而又常见的现象是，领导者并不去组建自己的领导班子，就是说他可能雇用一些有能力的助手，但却不去发展一个领导班子成员间应具有的相互信任和相互依存关系。曾经有一个首席执行官遭到解雇。他很聪明，而且总能提出惊人的想法，但最终他犯了一些重大错误。事后不久，我与他所在董事会中的一个董事一起出游，问及那人的顾问们怎么会允许他犯下如此严重的错误。我的朋友说：“他不信任任何人，这就是问题的症结所在。是他自己走上了悬崖。” (查看原文) —— 引自第173页 -
大型的组织和社区对领导者在本单位的影响力有一定的限制作用。经过辛苦的研究，罗杰·巴克证明，小型社会团体中个人的影响力要比在大型团体中发挥得更加充分。一个小学校必须动用足够数量的学生来演一出校园剧，这使得充分调动每个人的积极性相当重要。而在一所大的中学里，不可能让想要参与的学生都来参加演出，可用的学生远远超过了所需要的学生，很多学生都“无用武之地”，所以这儿不是培养领导力的沃土。 (查看原文) —— 引自第182页
作者: John W. Gardner
副标题: Leadership
isbn: 0029113121
书名: On Leadership
页数: 220
定价: USD 18.95
出版社: Free Press
装帧: Paperback
出版年: 1993-3-12