《Innovation and Entrepreneurship》的原文摘录
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20世纪30年代中期，苏联经济学家尼古拉·康德拉季耶夫被处决，原因就是他的计量经济学模型预测了苏联的农业集体化将会导致农场生产量大幅下降。事实证明，他的预测完全正确。“康德拉季耶夫经济周期”（每50年为一个周期）理论是根据科技内在动力理论提出来的。康德拉季耶夫断言，每隔50年，科技发展的曲线将达到顶峰。在一个周期的前20年里，最新科技进步所带来的几种高成长产业似乎表现得异常出色，但是，这些产业所创造的空前巨额利润，其实只不过是对已经停止成长的产业所不再需要的资本加以回笼而已。这种高利润的情况从来不会持续20年以上，随之而来的就是突发的经济危机，通常会经由某种恐慌发出预兆，接下来就是长达20年的经济停滞现象，在这段时期里，刚出现的新科技还无法产生足够多的工作岗位，也无法促使经济再度增长，而且没有人能够扭转这种局势，政府尤其对此无能为力 (查看原文) —— 引自章节：引言企业家经济 -
事实上，高科技并不属于“企业家的管理”这类“新技术”的一部分。硅谷的高科技企业家至今还主要以19世纪的管理模式运行。他们仍然信奉本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）的名言：“如果你发明了一个更好的捕鼠器，那全世界的人将会把你的门槛踏破。”可是，他未曾想过这样的问题：究竟什么样的捕鼠器才是“更好的”捕鼠器？而且，这种更好的捕鼠器要给谁使用？ 当然，高科技公司中也有许多特例，就是那些了解如何管理企业家精神和创新的高科技公司。在19世纪也有类似的例外情况：德国人维尔纳·西门子（Werner Siemens）创立了一家迄今为止仍以他的名字命名的公司。另外，美国人乔治·威斯汀豪斯（George Westinghouse）不仅是位伟大的发明家，同时也是位成功的企业创建人，他给后人留下了两家以他的名字命名的公司，一家是运输行业的旗舰企业，另一家则是电气设备业的主力军。 但是，对于“高科技”创业家而言，托马斯·爱迪生（Thomas Edison）似乎是他们的典型代表。爱迪生是19世纪最伟大的发明家，他将发明转换为一门学科，我们如今称之为“研究”。然而，他真正的野心是创办一个企业，最终成为一名企业大亨。但是，他对于如何管理自己的企业根本一窍不通。结果，为了保全每一个企业，他自己不得不含恨下台。如今，仍然有许多（很可能是大多数）高科技公司，是以爱迪生的方式来管理企业的。更准确地说，就是这些公司管理不善。 这解释了高科技产业遵循着大起大落传统模式的原因。这种模式一开始的时候闪耀夺目，继而快速扩张，然后便是突然陨落。在5年之内，经历了“从赤贫到巨富，然后又从巨富跌为赤贫”的过程。大多数硅谷公司，以及许多新兴的生物高科技公司，仍然只是发明家而非创新家，是投机家而非创业家。恐怕这也可以解释为什么迄今为止，高科技产业与康德拉季耶夫理论如此吻合，并且无法产生足够的就业机会来重振整个经济。... (查看原文) —— 引自章节：引言企业家经济 -
企业家经济的出现不仅是一种经济和技术问题，而且是一种文化和心理问题。然而，不管原因如何，其结果最终还是属于经济范畴。 (查看原文) —— 引自章节：引言企业家经济 -
但是管理发展成一门学科，则是在第二次世界大战期间和战后的那几年。 大约从1955年开始，所有发达国家都经历了一次“管理繁荣期”。大约40年前，我们称为“管理”的社会技术，首度展现在一般大众（包括管理者自己）眼前。从此，管理迅速成为一门学科，而不再是只有少数信仰者的漫无目标的实践活动。这40年来，管理与同时期所发生的所有“科学新突破”一样，产生了同样的影响力，或许管理所造成的影响可能更大一些。第二次世界大战后，每个发达国家都成为“组织的社会”（society of organization），而管理可能算不上是促成这一事实的唯一因素，甚至也不是一个主要因素。今天，发达国家中的大多数人，以及绝大多数受过教育的人，都在组织中工作，其中也包括老板自己。这些人逐渐倾向于成为“职业经理人”，即是受雇者而非组织的所有者，而管理可能也不是造成这一事实的唯一因素，甚至也不是一个主要因素。但是，有一点可以肯定：如果管理没有成为一门系统化的学科，我们就不可能实现目前每个发达国家的社会现状，即“组织的社会”和“雇员的社会”。 诚然，对于管理，我们仍有许多东西要学习，尤其是对知识员工的管理最为迫切。但是，一些基本的管理原理到目前为止，已经得到适度的传播。40年前，即使是大公司的高级管理者，大部分人也没有认识到他们所做的就是管理工作。因为在当时，管理还是一件神秘的事情，而今天它已经变为寻常之事了。 (查看原文) —— 引自章节：引言企业家经济 -
我们逐渐认识到，同“管理良好”的大型机构相比，小型机构更需要管理，而且管理对它们的影响也会更大。最重要的是，无论是对新建的企业家型机构，还是对业已存在的注重管理、不断发展的机构而言，管理都会做出同样大的贡献。 举个具体的例子：从19世纪开始，汉堡包售货亭就在美国出现了。第二次世界大战后，它们更是如雨后春笋般出现在大城市的街头巷尾。但是，作为近25年来最为成功的企业之一，麦当劳汉堡包连锁店将管理应用到了昔日毫无规划的夫妻小店的经营模式中。首先，麦当劳设计了最终产品；随后，它重新设计了产品的整个制作工序；接着，它重新设计（或发明）了操作工具，使得每一块肉、每一片洋葱、每一个圆面包、每一根炸薯条的大小都是一模一样的，结果产生了一个时间精准且完全自动化的制作流程。最后，麦当劳着手研究顾客所看重的“价值”，并将其定义为产品的品质和可预知性、快捷的服务、绝对的干净以及亲切。麦当劳根据这些要求制定出相应的标准，按照标准进行员工培训，同时将员工的工资收入与这些标准挂钩。 所有这些举措都是管理，而且是相当先进的管理。 管理是引导美国经济迈向企业家经济的一种新技术（而不是特定的某个科学或发明），它也将促使美国走向企业家社会。事实上，在美国和所有发达国家中，在教育、医疗保健、政府和政治等方面，进行社会创新的天地远比企业和经济领域要大得多。在我们这个社会中，引进企业家精神（如今我们正迫切需要）的一个首要前提是，将管理的基本概念和基本技巧应用到新问题和新机遇上。 这意味着，现在我们必须将30年来我们为管理的发展所做出的努力，投入到企业家精神和创新的发展上来，那就是：发展原理、不断实践、成立学科。 (查看原文) —— 引自章节：引言企业家经济 -
在我接触的大部分企业里，最优秀的人往往都在从事最徒劳无用的事情，然而他们达到的只不过是延缓接受不可避免的事情，可他们为此付出了巨大的代价。 (查看原文) —— 引自第135页 -
在“窗口”开放期间，有大量的进入者。但是，一旦结构稳定和成熟，其结构似乎就不会改变。 (查看原文) —— 引自章节：第9章创新机遇来源七：新知识 -
一旦“窗口”关闭，淘汰期就开始了。大多数公司在“窗口”开放时期开创的事业都不能熬过淘汰期。 (查看原文) —— 引自章节：第9章创新机遇来源七：新知识 -
在淘汰期，只有一个存活之道：企业家管理（将在第12～15章中讨论）。使德意志银行从当时流行的金融机构中脱颖而出的一个原因是，乔治·西门子经过深思熟虑，建立了世界一流的高层管理团队。杜邦公司与联合化学公司的不同之处在于，杜邦在20世纪初创建了世界上第一个系统化的组织结构，制定了世界上的第一个长期规划和第一个管理信息与控制系统。联合化学公司却只是任由一个“聪明的自我主义者”武断经营。但这并不是故事的全部。那些在最近的计算机淘汰期败下阵来的大多数大型公司——如通用电气和西门子，通常都被认为拥有一流的管理人员。福特公司虽然在淘汰期以管理不善而闻名，但是它幸存了下来。 由此看来，企业家管理很可能是幸存的前提条件，但不是保证。 (查看原文) —— 引自章节：第9章创新机遇来源七：新知识 -
所有的经济行为都是高风险的，但是吃老本（即不创新）比创造未来风险更大。 (查看原文) —— 引自章节：第11章创新的原则 -
在过去的20年中，人们的世界观和认知发生了一个根本转变——人们认识到政府机构及其政策都是人为的，而不是天赐的。既然是人为的，因此有一件事是可以肯定的，就是这些机构和政策都将很快被淘汰。然而，许多政策的制定仍然是基于一个古老的假设，即无论政府做什么都是以人类社会的本质为依据的，因此是可以“永恒”的。结果，迄今为止，还没有哪一种政治体制能摒弃陈旧的、过时的、不再具有生产力的政府机构和政策。 (查看原文) —— 引自章节：结论 企业家社会 / 293 -
企业家精神是一种行动，而不是人格特征。它的基础在于观念和理论，而非直觉。 (查看原文) —— 引自第23页 -
“企业家”，法国经济学家萨伊在1800年前后曾经这样说过：“将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域。” (查看原文) —— 引自第19页 -
凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。 (查看原文) —— 引自第28页 -
最重要的是，这些例子揭示出为什么经济现状之间的不协调能够提供如此巨大的创新机遇。处于这些行业或公共服务领域工作的人们，都十分清楚这中间存在的基本缺陷，但是他们几乎不得不忽略他们，而忙于“头痛医头，脚痛医脚”和“拆东墙补西墙”的救火工作。如此一来，他们就无法认真地对待创新，更不用说投入创新竞争了。一般而言，只有等到创新机构成长壮大，发展到侵犯他们的行业或服务时，他们才会注意到它，但到了那个时候，一切早已回天乏术了。这是，创新者已经有了自己的一席之地。 (查看原文) —— 引自第54页 -
基于知识的产业的高失败率，大部分是那些摆弄技术的企业家本人的错误所导致的。除了“先进的知识”外，他们瞧不起任何东西，尤其是瞧不起那些同一领域中的非专业人员。他们过于迷恋自己的技术，常常认为“质量”意味着技术的复杂性，而不是给客户带来价值。就这方面而言，他们大体上仍然属于19世纪的发明家，而非20世纪的企业家。 (查看原文) —— 引自第106页 -
以聪明的创意为基础的创新，也许比其他所有种类的创新总和还要多。没十项专利中，就有七八项属于这类创新。许多关于企业家与企业家精神的书籍中，所谈到的大部分新企业都属于这类“聪明的创意”：拉链、圆珠笔、喷雾器、软饮料和啤酒的易拉罐等都是聪明的创意。在许多企业中，“研究”的目的就是发现和利用聪明的创意：不论是为燕麦早餐或软饮料研制新口味，还是研制出更好的跑鞋，或是研制不会烫焦衣物的熨斗。 然而，聪明的创意却是风险最大、成功几率最小的创新机遇来源。这种创新中，能够赚回研制成本和专利申请费用的仅有1%；能够做到赚钱的就更少，可能不到2%。 (查看原文) —— 引自第115页 -
有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。……相反，那些宏伟的创意，那些旨在“掀起一场工业革命”的计划常常沦为空想。 (查看原文) —— 引自第121页 -
创造性模仿战略往往能在高科技领域发挥巨大作用，原因很简单：高科技创新者最不以市场为中心，而倾向于技术和产品为中心。因此，他们往往误解自己成功的原因，无法利用和满足他们所创造的市场需求。 (查看原文) —— 引自第194页 -
产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。生产商通常认为：一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的，其实不然。客户只会对他们有用、为他们带来价值的产品买单。除此之外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。 企业应该始终将“高价格”看做一种威胁，一种易受攻击的危险手段，而不是一种享受的机会。 (查看原文) —— 引自第197页
作者: Peter F. Drucker
isbn: 0060851139
书名: Innovation and Entrepreneurship
页数: 288
定价: 125.00元
出版社: HarperBusiness
出版年: 2006-5-9
装帧: Paperback