绩效致死

成功的原因各种各样，失败的原因却总有相同之处——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。那些馅饼，终有一天，会一个又一个变成陷阱。

在《绩效致死》这本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。

无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错误，照样沦陷无误。想不犯错，不妨读读老通用曾经在破产道路上的经历吧...

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成功的原因各种各样，失败的原因却总有相同之处——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。那些馅饼，终有一天，会一个又一个变成陷阱。

在《绩效致死》这本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。

无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错误，照样沦陷无误。想不犯错，不妨读读老通用曾经在破产道路上的经历吧，并从中吸取教训。

（美）鲍勃•卢茨(Bob Lutz)，曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。

2001年，通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁，主导通用的产品开发，达到事业巅峰。他在通用期间，将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石一块块清除，带来了一系列翻天覆地的产品创新，包括凯迪拉克“16”概念车、CTS轿车，雪佛兰Malibu轿车、2010年型别克新君越等等。

在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后，通用因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。他给我们讲述的故事将给任何企业的经营管理带来启迪，尤其是那些被守财奴作风整治得开始呼吸困难的企业，更应该好好吸取通用的经验、教训。

被称为“产品大帝”的鲍勃...

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（美）鲍勃•卢茨(Bob Lutz)，曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。

2001年，通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁，主导通用的产品开发，达到事业巅峰。他在通用期间，将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石一块块清除，带来了一系列翻天覆地的产品创新，包括凯迪拉克“16”概念车、CTS轿车，雪佛兰Malibu轿车、2010年型别克新君越等等。

在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后，通用因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。他给我们讲述的故事将给任何企业的经营管理带来启迪，尤其是那些被守财奴作风整治得开始呼吸困难的企业，更应该好好吸取通用的经验、教训。

被称为“产品大帝”的鲍勃•卢茨至今仍活跃在世界车坛。

前言
第一章 开端
1998~2000年间，我遇到了一个有趣的现象：记者、分析师以及供应商高管有时会跟我联系，他们几乎都会问到同一个问题：“通用汽车哪里出了问题？为什么他们没能纠正错误？换了你会怎样做？”
第二章 势不可当
尽管面临越来越严厉的批评，势不可当的通用汽车的机器仍在咆哮。随着20世纪70年代的到来，通用汽车高层领导提出了“60–60–60”计划，意味着它将占有60%的市场份额，股票将上涨到每股60美元，所有这一切都在公司核心高管年届60岁时实现。
第三章 置之死地而后生
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前言
第一章 开端
1998~2000年间，我遇到了一个有趣的现象：记者、分析师以及供应商高管有时会跟我联系，他们几乎都会问到同一个问题：“通用汽车哪里出了问题？为什么他们没能纠正错误？换了你会怎样做？”
第二章 势不可当
尽管面临越来越严厉的批评，势不可当的通用汽车的机器仍在咆哮。随着20世纪70年代的到来，通用汽车高层领导提出了“60–60–60”计划，意味着它将占有60%的市场份额，股票将上涨到每股60美元，所有这一切都在公司核心高管年届60岁时实现。
第三章 置之死地而后生
我这里绝不是说媒体的反向沙文主义（喜爱外国品牌超过本土品牌）是导致通用汽车衰退的主导原因，但是伴随着工人工资与福利上涨、令通用汽车大伤元气的医保成本，以及导致制造与工程方面产生巨大混乱的政府管制，都创造了不允许犯错的环境，只有最精明的领导层才能胜任。
第四章 失效的“杰出文化”
对更高权威的尊敬被夸大了，首席执行官及其他高层领导发出的每一个指令都被当作绝对正确的信条而全盘接受。我2001年重返通用汽车时，这一点依旧明显；盲目遵从不明智的企业方向在当时已造成了几乎无法计算的损失。
第五章 重新开始
曾经有那么短暂的一刻，我在思考，与通用汽车签约也许不是个好主意。随着我就任的日子步步临近，我开始反思自己到目前为止通过官方和非官方途径获悉的有关通用汽车及其核心的北美业务部门的一切。我希望我能扭转局势。
第六章“这是我们的头等大事”
我还鼓励产品研发部门的员工打造一种健康的无政府状态，质疑那些没有前途的流程，以及毫无意义却又被要求严格遵守的规章。我设计并分发了数百张印有“谁说的？”字样的标签，希望看到顽石出现些许裂缝，以便插入必要的雷管。
第七章 扳倒一头800磅的大猩猩
我在通用汽车遇到的一个有趣的文化特征，是对权威的过于尊重。这一特征是体系与生俱来的。资深人士被认为拥有某些过人的智慧，对待他们，就算不诚惶诚恐，也应该倍加景仰。实际情况是，公司的资深高管只不过是碰巧获得提升，每天惴惴不安，不知自己是否正在做正确的事情。
第八章学习全球扩张
有谁还记得丰田或本田最后一次发布美国利润数据是在什么时候吗？宝马北美分部呢？没有人再以这种方式运作企业了。按照地理上的部门进行利润的地区优化，就像宣布美国各个州分别成为通用汽车北美分部的“利润中心”一样，毫无意义。
第九章 渴望创新
沃蓝达超越了通用汽车近年来其他所有大获成功的车型，有力地证实了通用汽车的愿景以及承担高风险的意愿。这标志着通用汽车的新态度。对于所有的质疑者、对手、批评者以及包括道格•科特霍夫和格兰•贝克在内的怀疑论者，我想说：“伤心去吧，沃蓝达才是未来。”
第十章 崩溃与重生
当一家公司及其产品的品质远远好过其声誉的时候，就应将注意力专注于改变公众认知。
第十一章 美国企业怎么回事？
这些大型商学院不应沉浸在拥有美国商业教育优势的错误信念中，而应扪心自问，这一切都错在哪儿以及为什么错了。他们培养了好几代擅长摆弄数字、喜爱替换场景、对数据表格成瘾的白痴专才。他们应该为此感到羞愧。
第十二章 领导力
不论专制统治者有多么优秀，他能打造持久的成功吗？或者他的风格会令其他愿意打造领导团队的有能力的领导者在其本人离开后也选择离开呢？时间会证明一切。但不管你是否喜欢他（个人来讲，我不愿为皮耶茨博士工作），声望、市场份额、利润率还有股东价值，都在“舍我其谁”的好“医生”的领导下实现了大幅提升。未来是另一回事，如果领导的目的在于取得成果的话，技艺超群的独裁者便取得了重大胜利。
第十三章 如果我是首席执行官
我认为，强有力的领导可以准确无误地传达他认为应该完成的事情。我会倾听，但如果认定我的观点无误，我最终会用远没有那么绅士的语气建议完成那件事。我认为，如果没有来自领导的一定程度的强制力，大型机构就不能“前进”得足够快。
第十四章结束语
致谢
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