成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力

明源地产研究院，以“做中国房地产管理创新的引擎”为愿景，明源地产研究院于2009年正式成立。成立之初，研究院就汇聚了一大批既深谙地产管理理论，又具备丰富行业实战经验的专家和顾问。在研究领域，明源地产研究院充分扎根于其数千家地产企业客户的信息化管理实践的先天土壤，深度致力于房地产管理模块的研究和最佳管理实践案例的分析，并在这个过程中，同步推行面向地产企业的咨询服务和管理培训，被客户誉为“中国地产百强背后的管理大师”。

实战创新，智慧沉淀，明源地产研究院创办了享誉地产界的管理杂志《明源IT ＆地产》，特别针对全国房地产企业的中高层管理者发行，其单期发行量约为5万册，成为中国地产业高层的常备参考刊物。2010年初，研究院以“中国地产管理模式”为主题，出版了中国房地产“管理＋IT”的研究成果《最佳实践》，备受客户好评。同时，研究院每年定期举办各种“高端行业论...

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明源地产研究院，以“做中国房地产管理创新的引擎”为愿景，明源地产研究院于2009年正式成立。成立之初，研究院就汇聚了一大批既深谙地产管理理论，又具备丰富行业实战经验的专家和顾问。在研究领域，明源地产研究院充分扎根于其数千家地产企业客户的信息化管理实践的先天土壤，深度致力于房地产管理模块的研究和最佳管理实践案例的分析，并在这个过程中，同步推行面向地产企业的咨询服务和管理培训，被客户誉为“中国地产百强背后的管理大师”。

实战创新，智慧沉淀，明源地产研究院创办了享誉地产界的管理杂志《明源IT ＆地产》，特别针对全国房地产企业的中高层管理者发行，其单期发行量约为5万册，成为中国地产业高层的常备参考刊物。2010年初，研究院以“中国地产管理模式”为主题，出版了中国房地产“管理＋IT”的研究成果《最佳实践》，备受客户好评。同时，研究院每年定期举办各种“高端行业论坛”和“专业沙龙活动”，为中国众多房地产管理者搭建了一个“管理＋业务＋IT”交流与分享的平台。

序 / Ⅲ
第一部分 成本趋势
第一章 走向策划与控制的耦合管理时代
第一节 房地产成本管理三大阶段及趋势
一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准 5
二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住 7
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序 / Ⅲ
第一部分 成本趋势
第一章 走向策划与控制的耦合管理时代
第一节 房地产成本管理三大阶段及趋势
一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准 5
二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住 7
三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布 8
四、房地产成本管理趋势 9
第二节 成本策划的不均衡策略
一、成本的两大策划：项目策划与产品策划 11
二、结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放 19
第三节 两大成本管理模式比较
一、核算型（Z企）：做完再算，强调成本算得快和准 31
二、控制型（L企）：合约规划前置成本管理，强调控得住 32
三、核算型成本管理流程PK控制型成本管理流程 34
第二部分 五大加速站
第二章 第1站：目标成本站
第一节 目标成本的形成
一、目标成本形成的两大原则 42
二、成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价 44
三、目标成本合理性：基于项目收益与不均衡分布两大视角 46
第二节 目标成本的编制
一、概念设计阶段重策划，强调货值最大化 49
二、规划方案设计阶段重指标，限额设计是关键 52
三、扩大初步设计阶段重体验，客户价值要彰显 54
第三节 目标成本的调整
一、严格目标成本调整的审批流程 57
二、基于项目收益视角进行调整 58
第三章 第2站：合约规划站
第一节 合约规划——连接成本与合同的桥梁
一、合约规划的内涵 65
二、合约规划的位置 68
三、合约规划的三大价值 69
第二节 合约模板的梳理与应用
一、合约模板的推行原则 74
二、总部：“3招”定模板，框定合约数量及范围 76
三、项目：灵活变通、因地制宜落地 83
第四章 第3站：采招管理站
第一节 优化项目整体采购计划
一、加快建立项目整体采购计划 100
二、优化项目整体采购计划 103
第二节 重视单项招标前端的协同与交底
一、单项目招标前端交底的内容 112
二、单项目招标前端交底的价值 113
第三节 做好供应商入围的规范管理
一、分供方推荐遵循的三大原则 118
二、明确入围考察的职责分工 119
三、严格审核入围名单 119
第四节 加强对项目整体采购计划的异常监控
一、加强对关键合同采购进度异常的监控 122
二、加强对招标责任主体变更的监控 124
三、加强对招标方式变更的监控 124
四、加强对采购控制价变更的监控 125
五、加强对内外部投诉的监控 125
第五章 第4站：合同管理站
第一节 合同标准化管理三步走
一、第一步范围规划 131
二、第二步模板编制 133
三、第三步应用控制 133
第二节 变更黑洞，如何有效设堵
一、界定变更权责，明确管理职责归属 137
二、梳理变更原因，确保改进有章可循 138
三、推行三大原则，保障变更整体受控 139
四、强化三大举措，化解合同变更难题 140
五、加强台账管理，实现变更可知可控 144
第三节 资金计划，“预”与“卡”的平衡
一、卡资金：“4把尖刀”硬性卡住资金需求 146
二、预资金：资金计划滚动预测，对执行力要求偏高 148
三、成长型房企资金计划应寻求“预”与“卡”的平衡 151
第六章 第5站：动态成本站第一节 / 动态成本的概念
一、动态成本的定义 156
二、动态成本的计算公式 157
第二节 如何有效管控动态成本
一、管控重心——待发生成本 160
二、管控手段——过程预警和强控 161
三、监控方式——动态成本月报暴露成本异常 162
第三节 建立回顾机制，保障动态成本不失真
一、谁来回顾——从单纯“成本经理”向“全员”转变 164
二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动 164
三、如何回顾——规范动态成本回顾流程 165
四、回顾要点——动态成本的过程“三控” 168
第四节 管好规划余量，保障目标成本不被突破
一、规划余量的价值——成本控制松紧度的晴雨表 172
二、规划余量的形成——三级储备的层层抽取 173
三、规划余量的应用——“三级储备”做好成本蓄水池 176
第三部分 两大加油库
第七章 第1库：供应商资源库
第一节 搭建规范、统一的供应商信息库
一、信息库搭建两大原则：整合与细分 185
二、供应商类别划分与责任归属 185
第二节 选、用、育、留实现供应商有效管控
一、选——阶梯式发展思路，有序补充供应商资源 187
二、用——建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控 190
三、育——培育供方两步走，实现供企共同发展 203
四、留——两大激励方式，留住优质供应商 205
第三节 战略供应商圈定三步走
一、第一步——识别战略采购范围 208
二、第二步——制订战略供方发展计划 210
三、第三步——快速圈定战略供应商 210
第八章 第2库：成本数据库
第一节 企业需要什么样的成本数据库
一、成本数据库的积累，以满足应用为导向 218
二、成本数据库的积累，以支持测算为目标 219
第二节 如何沉淀成本数据库
一、建立“含量指标库”，精准测算工程量 222
二、建立“单方指标库”，合理控制单方造价 229
三、建立“材料价格库”，把握招标采购主动权 233
第三节 成长型房企如何构建“简易型”成本数据库
一、抓难点，七大专项工程数据库快速构建成本数据库 235
二、强关联，专项数据库与主材数据库绑定沉淀 236
三、专人日常维护，实现数据库“零存整取” 238
第四节 规模化房企如何构建标准成本数据库
一、建立“含量指标”的“限额指标库” 239
二、建立“单方指标”的“指导价格库” 240
第四部分 成本保障篇
第九章 成本管理的铁三角——组织、流程、绩效
第一节 组织——界定清晰的组织分工与权责边界
一、组织分工的基础——匹配企业管控模式，满足企业管理诉求 248
二、职责设计的依据——基于当前管理水平，满足成本发展目标 250
三、A企成本职责边界的设置案例 253
第二节 流程——成本流程优化的三大依据
一、以业务增值为流程优化的核心 260
二、解决集分权问题，平衡效率与风险 262
三、从决策视角提供科学数据，解决决策质量问题 266
第三节 绩效——重点聚焦成本及采购关键KPI
一、标杆房企成本与采购的常用KPI 268
二、如何选择匹配企业自身的KPI 272
· · · · · · (收起)