离经叛道

联读版#速读二进制# 0/禅熵：降低期望值（Zenentropy） 1/心流：关键词脑暴（Flowstorm） D90 (第六季最后一本书 年度全案小班制《学霸联机协作：亲子速读×超限学习力》∞《读家教练认证：心读·树读·联读·深读》4869-4870/25000本“终身阅读长征录”) 305/1800 《离经叛道：不按常理出牌的人如何改变世界》亚当·格兰特 全书字数：154千字 速标时长：7分钟（23040字/分钟） 定价：49元 书摘： 致那些离经叛道者——那些格格不入的反叛分子，那些惹是生非的家伙，如同方孔里的园钉一样是些异类，总是异想天开。他们不满条条框框，从不墨守成规。你尽可以支持或反对他们，可以赞美或中伤他们，但你唯一不能做的就是忽视他们。因为他们改变了局面，他们推动了人类进步。虽然有人视他们为疯子，我们却称其为天才。因为那些妄想改变世界的人，正在改变世界。——杰克·凯鲁亚克（Jack Keroauc） 很少有神童能够在长大后改变世界。当心理学家对历史上最知名和最具影响力的人进行研究时，他们发现其中的很多人在儿童时期并没有什么天赋。如果将一大群神童聚集起来，并追踪他们整个人生，你会发现，他们并不胜过同样家庭水平中没有他们早熟的那些同龄人。 受社会和情感问题困扰的天才儿童不到四分之一，绝大多数都能够很好地适应社会，鸡尾酒会给他们带来的愉悦感并不亚于拼字游戏。尽管神童往往有更多才能和更大的雄心壮志，但阻止他们推动世界前进的是：他们并没有尝试着离经叛道。 “企业家”（entrepreneur）这一概念是由经济学家理查德·坎蒂隆（Richard Cantillon）提出的，其字面意思是“风险承担者”（bearer of risk）。当我们读了沃比帕克惊人崛起的故事，我们就会清晰地感知到这层含义。如同所有伟大的创造者、创新者和变革者，创立者们因为愿意坚持信念而改变了世界。毕竟，如果你不尽最大努力击球，你就不可能成功打出一个全垒打。 比尔·盖茨根本不是世界上最敢冒风险的人，更准确地说，他也许应该被视为世界上最善于降低风险的人。 创新就是允许自己犯错。艺术就是知道该如何取舍。 在各个领域，最多产的人不仅最富有创新精神，并且他们最具原创力的作品也诞生于他们最多产的人生阶段。 人们普遍认为，数量和质量二者不可共存，如果你想把工作做得更好，你必须做得精，但事实证明这是错误的。事实上，当涉及想法的产生，数量是对质量最可预测的因素。斯坦福大学教授罗伯特·萨顿（Robert Sutton）指出：“创新性思想家会想出很多创意，有些是奇怪的各种变体，有些是死胡同，甚至有些是彻底的失败。但付出这些代价是值得的，因为他们也同时提出了更多可利用的想法，尤其是创新性的想法。”很多人无法实现创新，是因为他们只有一些想法，然后就执迷于将它们炼成完美。 “性格信用”（idiosyncrasy credits）——做与众人预期偏离的事情的自由度。性格信用通过尊重累积得来，而不是靠排名：它们基于贡献。我们打压那些试图挑战现状的地位低的成员，但会包容甚至有时赞赏地位高的明星的创新精神。 我们大多数人认为，要想有说服力，我们应该强调我们的优势，尽量减少我们的弱点。的确，在我们的听众持支持态度的情况下，这种强大的沟通方式是有意义的。但当你是在推销一个新的想法或一个带来变革的建议时，你的听众很可能是持怀疑态度的。投资者从你的论点中寻找漏洞，主管们寻找你的建议行不通的理由。在这种情况下，至少有四方面的原因可以说明，采用格里斯科姆强调想法中缺点的软弱沟通方式其实更有效。 第一个优势是，首先强调自己的弱点可以打消听众的疑虑。 首先强调自己的缺点的第二个好处是：它让你看起来聪明。 首先强调自己缺点的第三个优势是，它使你更值得信赖 这种方法的第四个优点在于：由于我们在处理信息时存在偏见，这种方法使听众对想法本身的评价更积极。 选择其中一曲，并在桌上敲出它的旋律：● 《生日快乐歌》● 《玛丽有只小绵羊》● 《铃儿响叮当》● 《昼夜摇滚》● 《一闪一闪亮晶晶》● 《划船歌》● 《星条旗之歌》（美国国歌）现在，你认为你的朋友能够听出你所敲旋律的歌曲的概率有多大？多年来，我一直在让领导者和学生做这一练习，在派对上做这个练习十分有趣，又有教育意义。你预计结果如何？如果说概率为零，你要么是质疑自己的敲击技能，要么是严重怀疑你朋友的听力。在斯坦福大学最初的研究中，敲击的人认为听众很容易能猜到是什么歌曲，他们预测同伴会有50%的概率正确说出歌曲的名字。但当他们真正敲击歌曲旋律时，猜对的概率只有2.5%。在敲击的120首歌曲中，人们预计会有60首歌曲被猜对。而在现实中，只有3首被猜对。 著名心理学家罗伯特·扎乔克（Robert Zajonc）把它称为纯粹接触效应（mere exposure effect）：我们对什么东西接触得越多，我们就会越喜欢它。 根本就没有所谓的赛瑞克（Sarick）效应，也没有叫莱斯利·赛瑞克的社会科学家。我编造了这些是为了说明纯粹接触效应。 我最喜欢的实验是让人们看自己和朋友的照片，有的是正常的，有的是左右颠倒的，仿佛在镜子里看到的那样。我们更喜欢我们朋友正常的照片，因为那是我们通常看到他们的样子，但我们喜欢颠倒照片中的自己，因为我们平时照镜子看到的就是这样的。“熟悉不会产生轻视，”企业家霍华德·塔尔曼（Howard Tullman）说，“它会带来舒适感。” 在古埃及，人们用两种不同的动词表达拖延一词：一个意思是懒惰，而另一个的意思却是等待合适的时机。 达·芬奇花了大约15年的时间构思《最后的晚餐》这部作品，同时他也在做许多其他工作。这幅画一开始的草图是主人公们坐在长椅上。十几年后，它发展成了最终名画里长桌边并排而坐的13个人。虽然他经常为他自己的拖延感到恼火，但达·芬奇意识到，创意不能操之过急。他指出：“有时候，当天才工作的时间最少时，他完成的量才最多，因为他们在对发明进行周密思考，并在他头脑中形成最完美的想法。” 拖延对创造性的工作尤其有用：他们“将拖延作为一段潜伏期，以避免在对科学问题或解决方案上的选择不够成熟”。正如一个人解释的那样：“通常，当我在拖延时，我的确把有些事情搁置在一边，我需要时间来解决另一些问题。”另一个人说，“在科学工作中，想法需要一定的时间才能成熟”，拖延是“克制冲动，避免过早做出回应”的一种方式。仔细研究了对这些早熟思想家和行动家的采访之后，苏伯尼克的团队得出了一个奇怪的结论。“很矛盾的是，”他们写道，“在创意领域中，肩负极大风险或全无后顾之忧的人是最有可能去拖延的人。” 成为创新者并不需要是第一个行动的人。它只是需要有所不同，有所突破。 一项对3000多家初创企业的研究表明，大约3/4的公司之所以失败，是因为过早地扩大规模——在市场还未成熟之时进行投资。 弗罗斯特“循序渐进地检验他对地点和人物的观察，直到他最好的诗篇像伟大的小说那样丰富多彩”。弗罗斯特如同一个探险家，到世界各地冒险，收集素材，仔细倾听真正的对话。“我从不会用一个我在人们说话中从未听过的词或词组”，弗罗斯特承认，每首诗都是一种对不同元素进行混合的实验。“作家不会感到惊讶，读者也不会感到惊讶，”他喜欢说，“当我开始创作一首未知的诗——我不希望在诗中可以看出它是朝着一个好的结局发展……你一定要快乐地去探索诗的最终结局。”概念型创新者往往很早就产生创新的想法，但他们冒着自我复制的风险。实验型的方法往往需要花更长时间，但拥有更强的再生能力——通过实验，我们不会复制我们过去的观念，而是能够不断发现新的观念。学者指出，马克·吐温在49岁出版的《哈克贝利·费恩历险记》中就使用了“试错法”。他们“发现在他写作的过程中，情节灵活多变，脑海里没有一个明确的方案或计划”。吐温自己说：“随着短篇故事发展成为长篇故事，最初的构想（或主题）很容易被推翻，被一个完全不同的想法所取代。” 阿加西回忆道：“我没有任何选择，对于自己是谁、做什么没有任何发言权，这让我发疯。叛逆是我每天能选择的唯一一件事。我违抗权威，来给我父亲一个信号，以反抗我的生活中缺乏选择。”他的故事向我们表明，父母养育反叛者有两种完全相反的途径：一个是给孩子自主权和保护，一个是限制孩子的自由直至他们奋起反抗。 欺骗是一个用结果逻辑计算的孤立行为：我可能侥幸逃脱惩罚吗？而“成为一个骗子”唤起了自我意识，引发恰当性逻辑：我是什么样的人，我想成为什么样的人。基于这一理论，布莱恩建议家长、教育工作者、领导者和政策制定者更多考虑用名词。他认为，“不要酒后驾车”可以改进为“不要成为一个醉驾司机”。当我们把重点从行为转到人格时，人们在评估选项时就会有所不同。原本人们用结果逻辑询问这种行为是否会达到他们想要的结果，而现在他们用恰当性逻辑代替——因为这是正确的事情，所以他们采取行动。用一个大屠杀救援者十分感人的话来说：“我觉得犹太人因为信仰或宗教选择而受到迫害是不可理解，也是不能接受的。就像是去救某个溺水的人，你不问他们信仰什么神。你只是去救他们。” 找到合适的导师并不总是一件容易的事，但是我们能通过一个很容易的途径找到——历史上伟大的创新者的故事。 当他们开始创办公司时，脑中有着什么样的组织模型？尽管行业多种多样，但主要有三种模型：专业技能、潜力和忠诚。采用专业技能蓝图（professional blueprint）的创始人重在雇用具备专业技能的应聘者。 潜力蓝图（star blueprint）的关注点并非现在的技能，而是将来的潜力，他们希望挑选或挖到一个最聪明的员工来获得将来的溢价。他们看中的人当下的专业知识可能不够多，但他们有足够的智慧和脑力可以掌握它。采用忠诚蓝图（commitment blueprint）的创始人采取与众不同的招聘方式。技能和潜力都是要考虑的条件，但文化契合是必需条件。他们最首要考虑的是聘用那些符合公司价值观和准则的人。忠诚蓝图在激发员工积极性方面也有独特方式。拥有专业技能蓝图和潜力蓝图的创始人给予员工自主性和具有挑战性的任务，而那些拥有忠诚蓝图的创始人则努力在员工和组织之间建立强有力的情感纽带。他们经常使用诸如“家庭”和“爱”这样的词来形容公司中的同伴，员工往往对使命有着极度的热情。 拜伦的团队想看看哪种创始人的蓝图会取得最大的成功。他们对经历了20世纪90年代末互联网兴起和2000年泡沫破灭的公司进行了跟踪，发现有一种蓝图远远优于其他蓝图，那就是忠诚蓝图。如果创始人采用忠诚蓝图，他们企业的失败率为零——他们中没有一个破产的。创始人使用其他模型时，企业未来的前景一点都不明朗。采用潜力蓝图的初创企业的失败率非常高，采用专业技能蓝图的失败率比潜力蓝图还要高近3倍。而拥有忠诚蓝图也意味着企业更有可能成功上市，它实现首次公开募股的概率是潜力蓝图企业的3倍以上，专业技能蓝图企业的4倍以上。 置身在拥有共同爱好和目标的人之中，他的员工有一种强烈的归属感和凝聚力。当与其他同事和组织建立起了这种强大的纽带关系，很难想象员工会跳槽去其他地方工作。 录用新员工基于对他们的一项评估，即他们与公司行为准则的契合度。他们会在类似军队的新兵训练营那样的地方接受高强度的训练，被要求思考和讨论这些原则，并在某些让人情绪激烈的情境下实践这些原则，并且根据他们的行为进行评价。虽然桥水基金中也总会发生很多辩论，但它仍然是一个具有高度凝聚力、联系紧密的社群，以至于员工常常把它叫作“家”，留在这里工作几十年的情况十分普遍。在动荡的金融行业中，桥水联合基金拥有很强的忠诚文化，而且它的业绩并没有随着时间的推移而衰退。该公司有两个主要的基金，两者在过去20年来一直都有良好的收益。人们认为它们比金融史上任何对冲基金给客户的回报都要多。2010年，桥水联合基金的收益比谷歌、亿贝、雅虎和亚马逊的所有利润总和还多。桥水联合基金的奥秘是促进原创思想的表达。公司一贯赞赏具有创新性的投资策略，其中一项战略是通过比一般投资基金更高程度的多元化来降低风险。 在投资世界中，你只有“不同凡想”才能赚到钱。桥水联合基金鼓励公司中每一个员工提出不同意见，以防止团体迷思的发生。由于桥水联合基金的员工分享各自独立的观点，而不是服从大多数人的观点，它就更有可能做出其他公司想不到的投资决策，并看到其他公司没有看出的金融趋势。这使得当市场中其他人的判断是错误的时候，它却可以做出正确的决策。我的目标并不是分析桥水联合基金辉煌的金融决策，而是更深入地研究这些决策背后的文化。 下面是一位客户顾问吉姆在与一位重要的潜在客户会面后发送给达里奥的一封电子邮件：雷——你今天的表现应该得“D”。……你漫无边际地说了50分钟。……我们都有目共睹，你根本没有做好准备，不然你不会一开始说话就那样毫无逻辑。我们告诉过你这个潜在的客户是我们一定要拿下的。……今天非常糟糕……我们不能让这种事情再次发生。在一般的公司中，发送像这样一封批评老板的电子邮件等于断送自己的职业前程。但达里奥没有生气动怒，而是让参与会议的其他人给他一个诚实的反馈，从A到F等级给他打分。之后，桥水联合基金的合作首席执行官并没有掩盖达里奥的缺点或是指责写信的人，而是将这份邮件复制给公司的所有员工，这样每个人都可以从中吸取教训。 研究人员将强文化定义为员工怀着强烈的心愿共同致力于一套价值观和准则，但其产生的效果取决于这些价值观和规范是什么。如果你打算在企业内建立一个强文化，使异议成为你的核心价值观之一是十分重要的。这就是桥水联合基金的强文化同狂热崇拜相区别的地方——企业的核心价值观是促进异议。在招聘中，桥水联合基金并不用相似性来衡量文化契合度，而是对文化贡献度进行评估。 达里奥想要的是那些能独立思考并丰富企业文化的人。通过让员工对自己的异见负责，达里奥从根本上改变了人们决策的方式。注如果你雇用一个与你的企业文化契合的人，最后这些人只会增强彼此的观点而不是挑战彼此的观点。“文化契合已经成为一种新的歧视形式。”美国西北大学社会学家劳伦·里维拉（Lauren Rivera）发现。很多时候，人们利用这一条规则“来说明雇用与决策者意见一致的人，并拒绝不一致的人，是合理的”。IDEO是一家曾为苹果设计鼠标的创新咨询公司，这家公司在招聘时并不考虑文化契合，而是看候选人未来将如何丰富公司的文化。 狂热崇拜的核心价值观是教条。但在桥水联合基金，员工甚至被鼓励挑战原则本身。培训过程中，在员工学习这些原则的时候，他们不断地被问是否同意这些原则。“我们的这些标准经过长期的压力测试，你要么执行，要么不同意并提出更好的原则。”与达里奥一同制定准则的扎克·韦德（Zack Wieder）解释道。桥水联合基金并不像宝丽来那样一贯听从拥有最高资历或地位的人，而是基于决策的质量。他们的目标是建立一种想法精英制度（idea meritocracy），在这一制度中，最佳的想法获胜。要想一开始就亮出最好的想法，你需要极端的透明度。 与被指派的异见者相比，真正的异见者并不会使团队成员感到更加愤怒。实际上，他们更受喜欢一点，因为他们至少是有原则的。为对抗团体迷思，桥水联合基金并没有指派一个“魔鬼拥护者”，而是发掘了真正的异见者。2012年，雷·达里奥通过向所有员工发送民意调查询问各自的同事是否能说出自己的想法，以此来发掘异见者：在长期与你一起工作的人中，你愿意向他直言，并愿意在困难情况下仍旧争取与他辨明道理的，占有多大比例？你是这样的人吗？让我们来测试你的直率程度。在与你一起工作的人中，谁没有尽自己所能为正义而斗争？（写出三个人的名字）你告诉过他们吗？如果没有，为什么？达里奥的调查中有一个开放式的问题让员工提供反馈。随着大量反馈的涌入，可以看出这一问题竟然让这个原本对原则拥有强烈共识的公司产生了极大分化。 用未来学家保罗·萨福（Paul Saffo）的话来说，企业的准则是“观点鲜明，但不固执己见”（Strong Opinions， Weakly Held）。为了调解员工们关于这一调查的矛盾观点，达里奥主持了一场讨论。为了营造一场公平的对话，他选择了三名对调查怀有强烈批评意见的员工和三名持积极意见的员工。达里奥面向持批评意见的员工之一，并要求他给出观点。该员工表示他担忧这会“创造一种控诉文化，给人麦卡锡主义的感觉”。另一位员工表示赞同，认为“写名字让人感觉困惑”。一位主管则反驳道：“我认为不分享这一信息才让人觉得困惑。”调查数据显示，40%的员工对他人怀批评态度，但并没有告诉对方——但每一位员工都想知道别人的批评意见。 经过充分的辩论之后，桥水联合基金中有97%的员工更担心的是问责太少，而不是太多。通过就这一问题进行一个多小时的讨论，员工达成了共识，同意鼓励彼此分享原创思想。这种透明能防止他们受到团体迷思的影响，使他们避免了做出无数错误的决策。通过建立一种鼓励人们不断产生不同想法的文化，达里奥创造了一种强有力的打击服从一致的方法。然而，他寻求的那种分歧却是大多数领导者所不愿接受的。 雷·达里奥并不想要员工给出解决方案，而是希望他们提出问题。他最初的发明之一是问题日志——一个向员工开放的数据库，员工可在其中提出任何问题，并对其严峻程度进行评估。提出问题是成功避免团体迷思的第一步，而倾听如何解决这些问题的正确意见是获得成功的第二步。为做到第二步，桥水联合基金的流程是：聚集一批可靠的人来诊断问题，分享他们的论证，并探讨产生问题的原因和可能的解决方案。虽然每个人的意见都是受欢迎的，但人们对这些意见的重要程度评估并不等同。桥水联合基金不是一个民主国家。少数人可能有更好的意见，但多数者在投票中享有优势。“民主决策所谓的一人一票是愚蠢的，”达里奥解释道，“因为不是每个人都有同样的可信度。” “事先得知他人的偏好，会降低团队决策的质量”。第二步，他们不是每次只讨论一个选项，而是对每一种选择进行了比较和对比。有证据表明，当团队每次只考虑一个选项时，会过早出现大部分人对某一选项的偏好。所以更好的方法是对选项进行比较排序，因为在比较第三和第四个选择时，也许就会显露新信息，并足以扭转整个决策。 当团队被要求对选项进行排序时，他们不再只选择最佳选项，而是更可能考虑每个选项，分享看起来不受欢迎的选项的信息，并做出正确决定。 达里奥希望桥水联合基金也以相同的方式运作，所以他创造了可以显示每个员工的绩效，并且公司任何员工都可以访问的统计卡。如果你第一次与同事交流，可以先看看他们在77个不同领域的记录，这些领域包括价值观、专业技能、高层次思维能力、实践思维能力、保持高标准的能力、决心、思想开放和自信程度、组织能力和可靠程度等。在定期评估中，员工根据彼此不同的特性来打分——诸如正直、勇敢、坚持真理、不畏艰难、不逃避问题、敢于触及敏感问题、努力达成一致、责任感等。在每一轮评估期间，员工可以将意见实时、公开地反馈给该公司的任何人。而在评估期外，员工可以在任何时候对任何人提交意见或评论。在任何时候，员工都可以根据衡量标准对同级同事、领导或下属进行评估，并就自己所看到的给予简短解释。统计卡上为每个员工创建了一个“点彩画图片”，累积记录各个评估周期和其他时间点获得的评价。该卡随时间的变化而变化，可以显示出员工最适合的职位，用绿灯标示出可以“信任”的区域，用红灯标示出需要“关注”的区域。当你发表意见时，他人会根据你在相关维度的可信度对你的意见进行权衡。你的可信度是一种你当前正确的概率，是基于你过去的判断、推理和行为得出的概率。在提意见时，你需要考虑自己的可信度，告知你的听众你有多少把握。如果你对自己有怀疑，而且在相关领域也没有多少可信度，你就不会有什么意见要说。这时你该做的是问问题，从而获得学习的机会。如果你的信念十分强烈，那就应该坦率公开——但是要知道你的同事会调查你论证的质量。即便如此，你也应该保持自信并同时持开放的态度。正如管理学家卡尔·韦克建议的那样：“像你是对的那样去争论，像你错了那样去倾听。” 让剧院的领导者们对五个价值的重要性进行排序：艺术表现力（创新性戏剧）、娱乐（观众满意度）、社区贡献（提供参观、宣传和教育）、成就（卓越性获得认可）和财务绩效（财力）。领导者之间对这些价值的重要性的分歧越大，该剧团的票房收入和净利润就越低。相反，只要领导者对这些原则的重要性达成共识，票房收入和净利润就会随之升高，而他们的原则是什么并不重要。我补充说，当组织中存在大量的原则时，确立原则的相对重要性尤为必要。 拥有的原则越多，员工关注不同价值观或用不同方式解释同一价值观的概率就越大。如果有5～10条原则就会出麻烦，那拥有200条或更多的原则，岂不是会产生更大的问题？“我同意你的看法，”达里奥说，“我明白我也许没有交代清楚原则的等级，因为这200条原则的类型不尽相同。一条原则只针对一类反复发生的事件，并告诉你如何处理该类型事件。但人生是由数十亿个事件构成的，如果你可以将这数十亿个事件归纳成250条原则，你就可以把它们关联起来：‘啊，这就是其中一个。’”我的疑虑消除了。我们在形容人的个性时会分门别类，但对描述不同情境的特点却很少有框架。现在我明白了拥有大量原则的价值，但我还是想知道哪些是最重要的。 对真理的独立探求是这些原则中最根本的，但我想看看达里奥是如何对剩下的原则进行排序的。领导者应该公开分享他们的批评意见，还是应该不作声，以免挫伤低级员工发表意见的积极性？二者哪个更重要呢？达里奥承认：“我需要澄清这一点。”正在担心我这个问题冒犯了他时，他突然笑了起来。“这就是你的发现？”他问道，“这就是你能做到的最好的吗？”说出我的另一条感想更加困难，因为它涉及思想精英制度的核心——思想精英制度认为人们应该为正义斗争，追求真理。 达里奥解决分歧的默认方式是在双方立场上各找出三名可信的人——就像解决格雷格和特瑞娜的分歧时，让他们进行讨论和辩论，直到达成一致。然而，这样做出的决定是基于主观意见的。众所周知，以主观意见作为证据是有很大缺陷的。可信度依据测试结果、绩效评估和其他评价等指标，但主要的评估要素是他人对你的判断。 这一次，达里奥表示反对。“也许我是错的。”他评价道。但他解释说，他更喜欢可信的人之间进行辩论的形式，因为这是得出正确答案的最快方式，这也使他们从彼此的论证中学到东西。多年来，他曾在桥水联合基金试用了多种文化，虽然并没有做对照实验，但他觉得自己已能够感觉出哪种方法奏效。他认为，专业人士之间经过充分思考的分歧会创造一个高效的创意集市，随着时间推移，最好的想法会浮出水面。在这一点上，我们承认双方有分歧。达里奥比我对三位专业人士的意见更有信心。就我而言，我会做一个批评性测试，让一些小组选出可信度高的人进行辩论，另一些小组则进行实验，最后看哪一组做出的决策更好。随后，再让小组尝试相反的方法，再次分析结果。作为一名社会科学家，我打赌平均而言，基于实验做出的决策将超过那些辩论后做出的决策，但是只有数据可以告诉我们答案。 “塑造者”是独立的思考者：有好奇心，不走常规路，有叛逆精神；他们对任何人都保持极端的诚实，面对风险时敢于行动，因为比起失败带来的恐惧，他们更害怕止步不前。达里奥本身就符合这些特点，而现在摆在他面前的困难是找到另一个“塑造者”来继承他的衣钵。如果他没能找到，桥水联合基金可能会像宝丽来的即时照片一样迅速褪去光辉。但达里奥明白，防止团体迷思不能仅仅依靠一个领导者的视野。最伟大的塑造者源源不断地将创意引入世界中，并创造出能够促进他人创新的企业文化。 为什么让自己感到兴奋比试图平静下来更能克服恐惧？恐惧是一种强烈的情感：你能感觉到你的心脏猛烈跳动和血液迅速流淌。在这种状态下，试图放松就像是汽车在以每小时80英里行进时突然刹车，车辆仍然有前进的势头。与其抑制这种强烈的情感，我们最好将其转换成不同的情感——一个同样强烈，但能推动我们前进的情感。 一旦我们已经坚定了某种行动的信念，当焦虑悄悄潜入时，我们最好像防御性悲观者那样思考，并直面我们的焦虑。在这种情况下，我们并不应该试图将忧虑和怀疑转化为积极的情绪，而是应该接受恐惧，将前进系统调到更高的档位。既然已经决意前进，设想最坏的情况就会使我们能利用焦虑，将其作为促进我们做好准备并取得成功的手段。神经科学的研究表明，当我们感到焦虑时，未知比失败的结果更可怕。正如诺伦描述的那样，一旦人们想象了最糟糕的情形，“他们会更有控制感。从某种意义上说，他们在行动之前忧虑就达到了顶峰。而当他们开始做这件事时，他们几乎已经做好了一切准备”。 在感到强烈的焦虑或愤怒时，你有两种不同的应对方式：表层演出（surface acting）和深层演出（deep acting）。表层演出包括戴上面具——改变你的言语、手势和表情来表现你没有受情绪影响。如果你是一名空姐，当一个愤怒的乘客向你大喊大叫时，你可能会带上笑容假装你的友好。你只是调整了你的外表，但内在的情感没有改变。你仍然对乘客感到十分愤怒，而乘客可能也明白。俄罗斯戏剧导演康斯坦丁·斯坦尼斯拉夫斯基（Constatin Stanislavski）发现，在表层演出中，演员们从来没有完全沉浸在角色中。他们总是意识到观众，他们的表演从未让人感到是发自内心的。斯坦尼斯拉夫斯基写道，表层演出“既不会感动你的心灵，也不会深入你的心灵……这样的表演无法表现出微妙而深刻的人类情感”。深层演出在戏剧界也被称为体验派表演方法（method acting），采用这种表演方式时，你实际上已经融为你想塑造的人物。深层演出时要从心底里改变你的感受，而不只是改变外在的表现。如果你是上面例子中的空姐，你可能会想象那个乘客也许十分紧张，害怕飞行，或者刚离了婚。你对乘客感到同情，从而自然流露出微笑，真正地表达出你的温情。深层演出让你的真实自我与你扮演的角色水乳交融，你不再是在演戏，因为你正在真正体验所扮演角色的感情。 个人行动 A.产生并识别原创思想 1.质疑默认的状态。不要将现状看作理所当然，而是先问问自己，为什么它会存在。当你想起制度和规则都是由人创造的，很明显，你就会明白它们不是一成不变的——然后你可以思考如何改进它们。 2.新想法多多益善。正如伟大的棒球运动员平均每三次打击只有一次击中，每个创新者都有成功和失败。要想增加自己创新的成功概率，最简单的方法是产生更多的创意。 3.沉浸在新环境中。扩展你的参照系可以提高你的创新能力。一种方法是学一门新技能，就像诺贝尔奖获得者往往通过学习绘画、钢琴、舞蹈或诗歌来扩展他们的创意水平。另一种策略是尝试职位轮换——接受培训，换一个需要新知识和新技能的职位。第三个选择是了解一种不同的文化，时尚设计师在一个与自己国家文化截然不同的国家生活后常常变得更加富有创意。你不需要出国以使你的经历多样化，仅仅通过阅读，就能沉浸在新环境的文化和习俗中。 4.战略性拖延。当你正在产生新的创意时，可以在尚未结束前故意停下来。在进行头脑风暴或写作的过程中暂停一下，你更有可能发散思维并使你的想法有足够的时间获得成熟。 5.从同伴中获得更多反馈。你很难判断自己的创意，因为你往往会对此过于热情，而且如果你不是该领域内的专家，你就不能相信自己的直觉。我们也很难依赖上级主管，因为他们在评价想法时往往过于严苛。为了获得最准确的评价，让你的同伴来评价——他们会发现想法中的潜力和可能性。 B.表达并支持创新想法 6.平衡你的风险组合。当你打算在某个领域冒风险时，可以对你生活中的另一个领域特别小心，来补偿这种风险。 7.提出不赞成你的想法的理由。 8.让你的想法更为人所熟悉。不断重复——这会让别人慢慢适应一个异想天开的想法。重复10～20遍之后，人们的反应会更积极，尤其是当想法隔几天重复，并同其他想法相结合。 9.把你的想法告诉新的观众。你不应该去寻找一个与你有共同价值观的好好先生，而是应该试图接触那些不友善但认同你方法或手段的人。在美国海军部队，一位叫本·科尔曼（Ben Kohlmann）的年轻飞行员聚集了一批曾经因挑战权威而违反纪律的下级军官，建立了一个极为高效的快速创新中心。这些人都有因为不同意见而违反纪律的历史，虽然他们各有各的目标，但是都习惯于做一个彻头彻尾的异见者，因而他们互相之间协调良好。你最好的盟友是那些态度强硬、有着和你相似的解决问题的方法的人。 10.做一个温和的激进派。如果你的想法很极端，就把它隐藏在一个更常规的目标里。这样一来你就无须改变人们的想法，而是只要唤起他们原本就拥有的价值观或信念即可。 C.管理情绪 11.当你的信念动摇/坚定时，用不同的方式激励自己。当你已经决定付诸行动，就专注于你接下来要走的路——你会因为缩小与目标之间的差距而更加坚定。当你的信念动摇时，则反思你已经取得的成绩。已经走到这一步了，你怎么能放弃呢？ 12.别想着冷静下来。如果你正焦虑不安，就很难放松下来。把焦虑转化成兴趣或热情等激烈的积极情绪，会更加简单。思考你渴望挑战现状的原因，以及你可能获得的成果。 13.关注受害者，而非加害者。面对不公正时，想着加害者会助长愤怒和攻击性的火焰。把你的注意力转移到受害者身上，会让你更富有同情心，让你能够把愤怒疏导到一个建设性的方向上。你更可能会去帮助受到伤害的人，而不是试图惩罚造成伤害的人。 14.明白你并不孤单。即使你只有一个盟友，也足以让你增加行动的意愿。找到一个相信你愿景的人，和他共同应对问题。 15.记住，如果你不主动采取行动，现状将会持续。回想我们对不满的四种反应：退出、发出声音、保持忠诚和忽视。只有退出和发出声音能改善你所处的环境。如果你对情况有一定的掌控权，发出声音也许是最好的方式；如果你没有掌控权，那么现在也许就是你扩大影响力或选择离开的时候了。 领导者的行动 A.点燃原创想法的火花 1.开展创新比赛。 2.把自己变成敌人。人们往往由于缺乏紧迫感而不能产生新的想法。你可以试试用Futurethink公司CEO丽莎·波德尔（Lisa Bodell）的“灭亡公司”练习来增强紧迫感。将一批管理人员聚集在一起，让他们花一个小时的时间集思广益，思考如何让公司停业，或对其最流行的产品、服务或技术带来致命打击。随后，举行小组讨论，探讨对公司会造成的最大威胁以及如何将威胁转化为机遇，从防守转向进攻。 3.邀请来自不同部门的员工来改进想法。梦工厂动画公司鼓励会计师和律师提出关于电影方面的想法。这种创造性的参与可以提升工作中的技能多样性，它会提升员工的兴趣，同时也会使公司产生新的想法。让员工参与想法还有另外一个好处：当他们参与进产生想法的过程之中时，他们会获得一种创造性的思维方式，让他们不会轻易做负面评价，并对同事的想法做出更好的判断。 4.“反面思考日”（opposite day）。由于我们往往很难专门找时间让人们考虑新创意，我最喜欢的做法之一就是在教室和会议中花一天时间思考对立的观点。管理人员和学生分为几组，每组选择一个假设、信念或是在某领域中被广泛认可的知识。每组成员自问：“什么时候相反的观点也是对的呢？”之后他们会介绍自己的想法。 5.禁止使用“喜欢”“爱”和“恨”这样的字眼。在非营利机构的网站DoSomething.org，CEO南希·卢布林（Nancy Lublin）禁止员工使用“喜欢”“爱”和“恨”这样的字眼，因为这种表达太感情用事，缺乏逻辑思考。公司员工不能说他们更喜欢哪个网页，而是必须给出他们的逻辑思考。例如，“这个网页更好，因为其标题更具可读性”。这让人们用创新的心态去思考，而不仅仅是做出评判。 B.领导者的行动：建立创新文化 6.根据文化贡献度来招聘员工，而不是根据文化契合度。如果领导注重文化上的契合，那么最终雇用的人的思维模式都是相似的。与公司文化契合的人不会带来新的想法，只有能发展公司文化的人才可以。在面试前，找出那些有多样经历、技能和公司文化中所缺失的个性特征，然后在招聘过程中重点看这些特质。 7.从离职时的面谈转变为入职时的面谈。在员工进入公司时就了解他们的想法，而不是等到员工离职后再询问。在新员工入职适应期就和他们直接沟通，能让他们感到重视，也能让你收获一堆新的建议。问问他们选择并留在这家公司的原因，让他们像文化侦探一样思考，用知情人和局外人的角度来研究哪些惯例应该被剔除，哪些应该保留，以及被拥护和被践行的价值观之间存在的潜在矛盾。 8.寻找问题，而不是解决方案。如果人人都急着寻找答案，你得到的更多的是鼓吹而不是调查，同时丧失了知识的宽度。你可以像桥水联合基金那样，设置一个公共文件供员工反馈发现的问题。每个月检查这些问题，并看看哪些是值得解决的。 9.别派人专门唱反调，去发掘那些唱反调的人。反对意见即使错误也很有用，有效的前提是它们真实可信且始终如一。与其专门找人唱反调扮黑脸，不如主动寻找那些持少数意见的人，邀请他们发表自己的看法。找到这些人，任命一位信息主管，让他专门负责在开会前收集并了解团队成员的想法。 10.接纳批评。如果你不实践自己所鼓吹的东西，就很难鼓励异见的出现。雷·达里奥曾收到一封邮件，批评他在某次重要会议中的表现。他将邮件转发给全公司，清晰地传达出他接受一切负面评价的信号。通过邀请员工公开批评，你可以让员工更加自由地沟通，即使他的见解并不受欢迎。 老师和家长的行动 1.问问孩子他们的偶像会怎么做。当孩子们通过创新者的视角看问题时，他们就会更主动。问问孩子们，他们会如何改进家庭和学校，然后让他们选择一个他们喜欢的且极富创意和创新能力的真人或虚拟人物，想想那个人在这种情况下会怎么做。 2.将好的行为与美好的人格联系起来。很多家长和老师都会称赞孩子帮助他人的行为。但如果夸奖他们是乐于助人的孩子，他们会更慷慨，因为这样说，助人为乐就成了他们人格的一部分。如果你看到孩子做了好事，试着说：“你是个好孩子，因为……”当家长和老师要求他们做一个道德高尚的人时，孩子们也会变得更遵守道德规范——他们希望获得身份认同。如果你希望孩子分享他的玩具，就问他：“你是否愿意成为一个分享者？”而不是“你是否愿意分享？” 3.强调不好的行为会对他人造成影响。当孩子们举止不当时，帮助他们认识到自己的行为对别人造成的伤害。“她那么难过，你有什么想法？”当孩子们开始思考自己对别人造成的负面影响，他们就会产生同理心和愧疚感，这会驱使他们改正错误，并在以后避免犯同样的错误。 4.强调价值观，而不是规定。规定将孩子们限制起来，让他们接受一套固定的世界观。而价值观鼓励孩子们将原则内化。当你谈论标准时，应该像大屠杀救援者的父母一样，跟他们解释为什么这些对你很重要，并询问孩子他们认为这件事重要的原因。 5.为孩子们创造更多新的发挥空间。晚出生的孩子总是寻求更多独创性的空间，因为传统的那些领域已经对他们关闭。同理，有很多办法帮助孩子们选窝。我最喜欢的方法之一就是课堂拼图：让学生共同参与一项集体项目，并让每个人独立负责一个部分。例如，全班为埃莉诺·罗斯福（Eleanor Roosevelt）写传记，一名学生专门负责她的童年生活，另一名负责她的青少年时光，下一位负责她在女性运动中的角色。研究表明，这有助于减少偏见，孩子们会学会珍惜每个人的优势。这个练习还能让他们锻炼独立思考的能力，而不是沦为团体迷思的牺牲品。要想进一步提升创新思维的能力，可以让孩子们换一种参照系思考：如果罗斯福太太在中国长大，她的童年会是怎样的？在那里她会选择参加怎样的战斗？

当我们勇于创新时，我们是否兼具谋略。同优势群体相比，弱势群体倾向于维持现状的比例更高，在某种状态下受害最深的人，却恰恰是最不愿去质疑，挑战，拒绝或改变这种现状的人。

1. 系统正当性理论：人们倾向于认为某一现状是合理的，即使这一现状会违背他们的个人利益。将默认体系合理化，如果世界应该是这个样子，我们就没有必要对他感到不满，但这种态度是我们丧失了反对不公正行为的道德义愤，丧失了创造性意志，不再寻找其他可以使世界正常运行的方式。

2.好奇心 创新的特点是拒绝默认选项，并选择去探索是否存在一种更好的选择。首先是好奇心，打一开始就仔细琢磨为什么存在默认的常规。当我们对世界中令人不满的现状充满好奇的时候，我们就会意识到，他们大多都有其社会根源，毕竟规则和制度是由人创造的，而这种意识给我们勇气去思考如何才能改变这种现状。

3.神童 为什么神童往往泯然众人：他们没有尝试着离经叛道，在鲜花铺满的道路上孰能生巧，但无法催生新的事物。最有创造力的孩子最难成为老师的宠儿，因为他们不墨守陈规。大多数天才遵循传统的成功路径。追求成功的动机极度膨胀时，会将创新精神排挤出去，你越看重成绩，就越害怕失败。极度想要获得成功的心理驱动下，人的目标不是获得独一无二的成就，而是获得有把握的成功。创新是带来创造性毁灭的行为，倡导新的体系往往需要销毁过去的旧方法，而我们由于害怕打破原有格局而止步不前。

4.创新者跟我们一样 在这本书中，我想揭露一种错误的观念，即创新需要冒风险。那些用创新性想法改变世界的人很少是充满坚定信念和奉献精神的模范人物。由于他们质疑传统，挑战现状，他们也许表面上显得勇敢和自信。但当你层层剥开外表，会发现他们同样也存在恐惧，会犹豫不决，并产生自我怀疑。他们被视为积极主动的人，但他们的动力往往是由别人所激发的，有些时候甚至是受外力影响被迫去做的。尽管他们看起来渴望风险，但他们实际上更希望能够规避风险。

5. 冒险派不占优势 同那些辞去本职工作的企业家相比，那些继续本职工作的企业家失败的概率要低33%。如果你不愿冒险，并且对自己想法的可行性存有一些怀疑，你创办的企业很可能会基业长青。但如果你是不计后果的赌徒，你的初创企业则可能更为脆弱。最好的企业家并不是那些追逐最大风险的人，而是努力将风险降到最低的人。平衡风险组合并不意味着保守持中，不去冒太大风险。相反，成功的创新者在一个领域冒极大风险，在另一领域却极度谨慎从而抵消了风险。

成功的创新者往往会质疑默认的常规并平衡风险组合。

6.选择 创新就是允许自己犯错，艺术就是知道该如何取舍。过分自信在创新性领域可能是一种特别难以克服的认知偏差。“确认偏误”（confirmation bias）的陷阱：他们倾向于关注自身想法的优势所在，忽略、低估或淡化想法中存在的局限性。要想提高对自身想法的判断能力，最好的办法是收集反馈意见。把很多想法摆在面前，看看哪些想法能够得到目标受众的赞扬和接受。对自己的想法深信不疑是危险的，不仅因为它会让我们深受盲目乐观之苦，还因为它会阻碍我们获取必要的多样性观点，使我们无法到达创造力的顶峰。

人们获得越多的专业知识和经验，他们观察世界所用的某种方式就变得越发根深蒂固。随着我们对某一领域的知识增多，我们也成了自己头脑中原型的囚徒。同行之间相互评判彼此的想法可以得出更加准确的判断。 我们应该更多地寻求同事的意见。因为我们的同事不像主管和测试观众那样想着规避风险；他们思想开放，能看到不同寻常的可能性中的潜力，这就可以防止错误的负面预测。与此同时，他们并没有对我们的想法有特别的贡献，这就给他们足够的距离提供一个诚实的评估，防止错误的乐观主义。

7.质量数量并存 人们普遍认为，数量和质量二者不可共存，如果你想把工作做得更好，你必须做得精，但事实证明这是错误的。事实上，当涉及想法的产生，数量是对质量最可预测的因素。“创新性思想家会想出很多创意，有些是奇怪的各种变体，有些是死胡同，甚至有些是彻底的失败。但付出这些代价是值得的，因为他们也同时提出了更多可利用的想法，尤其是创新性的想法。” 创办企业并获得很多专利的人比他们的同龄人拥有更多的业余爱好，例如素描、油画、建筑、雕塑和文学。

8.直觉 我们的直觉只有在我们拥有很多经验的领域才会准确(而且只对于那些可预见的模式稳定的情形，如果是股票或者政治预测，经验无法给眼前带来可靠的按时)。而对于非专业人士而言，在做过深入分析后会做出更加合理的判断。

9.执行 要预测一个创新想法的创造者是否会获得成功，我们不能只看他们在表达想法时的激情，还应该关注他们在执行力上的激情。

10. 出乎意料的诚实 赛瑞克效应：通过描述缺点来推销自己。第一，强调自己的弱点可以打消听众的疑虑，使你更值得信赖。无限乐观的推销手段看起来不诚实，听众会感到反感和怀疑。第二，它让你看起来聪明。第三，由于我们在处理信息时存在偏见，它使听众对想法本身的评价更积极。如果你承认了项目中最严重的一些问题，投资者很难再想到其他的问题，当他们努力寻找其他问题的时候，会认为这个项目问题其实并不严重。

11. 中层难创新 权力和地位应该相互匹配和进步，当你还没有在行业里或的地位的时候，大家也不会严肃对待你的提案。 中层更难创新，顶层的人会被认为应该与众不同，所以有自由不走寻常路。底层的人没有什么可以失去，所以可以毫无顾忌地追求创新。而中层位置的人有强烈的不安全感，已经获得几分认可，会十分重视在群体中的地位而不想破坏它，处于中间阶级的人一旦失败会冒更大风险，他们十分犹豫是否要用创新的方式来完成一项任务。

12. 面对困境 面对不如人意的情况时的选择： 退出（从这一处境中完全脱身），发出声音（积极行动改善处境），操持忠诚（咬牙忍耐），忽视（停留在当前境况，但不那么努力）。 发表意见并不胜过推出，在某些情况下，离开一个令人窒息的组织可能是进行创新的更好路径。 建议是——选择行动，而不是停滞不前。从长远来看，令我们感到遗憾的不是采取行动做某事犯的错误，而是不采取行动做某事的错误。

13. 某些拖延可能有利于创新 在古埃及，人们用两种不同的动词表达拖延一词：一个意思是懒惰，而另一个的意思却是等待合适的时机。拖延有更多深思熟虑的时间，更灵活和即兴发挥。伟大的创新者是伟大的拖延者，但他们并不是完全没有规划。他们有战略地推进，通过不断测试和优化不同的可能性，循序渐进地取得进展。

当创新者急于成为开拓者，他们往往会做过头，对于企业也是一样，大约3/4的公司之所以失败，是因为过早地扩大规模——在市场还未成熟之时进行投资。而定居型企业能从开拓型企业经历中学习。开拓者往往会停留在其早期的产品中，而定居者可以观察市场变化以及不断变化的消费者需求，并做出相应调整。 虽然当涉及专利技术时，或者是有很强的网络效应（当用户数量越多，产品或服务就变得越有价值时，例如电话或社交媒体产品）时，先发优势往往会占上风。但在大多数情况下，成功的概率并不高。

14. 两种创新 概念型和实验型。概念型创新者想出一个伟大创意，并开始着手执行。实验型创新者通过反复尝试来解决问题，在进行的过程中学习和不断变化。他们着手应对一个特定问题，但他们在一开始头脑中没有一个具体的解决方案。概念型创新者如同短跑运动员，实验型创新者则如同马拉松选手。平均而言，概念型创新者在43岁时达成了他们最有影响力的成就，而实验型创新者在61岁时才做出。概念型创新可以很快完成，因为它不需要多年来系统性的调查，概念型洞见往往发生在一个人的生命早期，因为当我们用全新视野解决一个问题时，是最容易得出一个惊人的创新性洞见的。 概念型创新者往往很早就产生创新的想法，但他们冒着自我复制的风险。实验型的方法往往需要花更长时间，但拥有更强的再生能力——通过实验，我们不会复制我们过去的观念，而是能够不断发现新的观念。

15. 我们以为共同目标可以将不同群体的人结合在一起，但现实是，它们常常是导致群体分裂的原因。关键是水平敌意（horizontal hostility）这一概念——尽管拥有一个基本的目标，但激进群体经常会贬低那些更随主流而行的群体，认为他们是骗子和叛徒。“在大体上基本相似的两个人中，正是他们之间细微的差别会形成他们之间的陌生感和敌对的情绪。” 如果你是一个真正的信徒，你会在所有方面都表现得虔诚，你对一个群体的认同感越深，你就越努力地寻求将自己同那些可能会对你所属的群体带来威胁、有着更温和价值观的团体区别开来。

共同的目标不足以使一个联盟发展壮大，对于什么是最好的方法和手段，人们会产生分歧。方法的差异是造成组织分裂的‘重要原因。共同的策略是不同组织之间建立联盟的一个重要指标，即使他们关心不同的事业，也会因为使用相同的策略而对彼此产生亲近感。

16. 温和的激进派 要想成功，创新者在多数情况下必须变成温和的激进分子。他们相信与传统背道而驰的价值观和不同寻常的想法，但他们已学会了采用不那么令人震惊、更吸引主流观众的方式去陈述他们的信念和想法，从而淡化他们想法的激进程度。

将重心从为什么转移到怎么办，可以帮助人们变得不那么激进。 当研究人员让那些持有极端政治观点的人解释为何他们偏好某些政策时，他们变得更加坚持己见，因为解释为什么给了他们一个机会来确认他们的信念。 但是，当研究人员让他们解释他们支持的政策是如何运作的时候，他们变得更温和。思考如何实现这一问题，引导他们意识到自己的知识欠缺，并发现自己的一些极端想法是不切实际的。

说服潜在的合作伙伴结为联盟，我们需要换个角度对价值观进行思考。我们不应假设其他人会赞同我们的价值观，或者试图说服他们采用我们的价值观，相反，我们应该向他们展示，采用我们的价值观可以让他们实现自己的价值观。我们很难扭转别人的信念，但将我们自己的价值观同对方已经熟悉的价值观相联系，则要简单得多。

17. 出生次序 长子往往更强势、更加勤奋，并更有雄心，但后出生的人更加愿意冒险并愿意接受原创思想。长子倾向于维护现状，而后出生的人倾向于挑战现状。对于后出生的人更倾向于冒风险，主要有两种解释：一种认为这与孩子如何处理与兄弟姐妹间的竞争有关；另一种则认为与家长养育孩子的不同方式有关。

第一种，由于长子一开始是家中的独子，他们首先认同他们的父母。当弟妹出生后，长子面临被“废黜”的危险，所以通常通过模仿他们的父母来做出回应：他们强调规则并维护自己对弟妹的权威，这就为后出生的孩子反叛做好了铺垫。面对直接与哥哥姐姐在智力和体力之间进行竞争的难度，后出生的孩子选择用不同的方式脱颖而出。

第二种，父母管的越来越松。当哥哥姐姐充当代理父母和榜样的角色时，你就不会面对许多规则和惩罚，并能享受他们的保护。你也会最终更早地去冒险，因为你不用模仿成年人仔细考量后再做选择，只需跟随其他孩子就行。

父母养育反叛者有两种完全相反的途径：一个是给孩子自主权和保护，一个是限制孩子的自由直至他们奋起反抗。不要通过威胁惩罚来强制青少年执行规则，应该耐心解释规则背后的道德观念原因。引导孩子关注个人行为可能对他人造成的伤害或影响。6-9岁正是孩子形成身份认同的时期，这时表扬孩子的人格而非具体行为可以留下最持久的印记。鼓励孩子形成强大的价值观，父母必须有效限制自己的影响力，给孩子介绍不同类型的伟大榜样。

18. 公司蓝图 在关注员工忠诚，潜力，技术这三种公司中，创始人的忠诚蓝图使初创企业的生存概率和上市概率更大。但后劲不足，组织往往会随着时间推移而变得更加同质化，它们剔除了思想和价值观上的多样性。

19. 悲观乐观都有理 如果我们还没有投入某个特定行动中，像防御性悲观者那样思考就会非常危险。因为我们心中还没有向前冲的动力，设想一个令人沮丧的失败只会让我们更加焦虑，激活停止系统，并促使我们刹车。通过看光明的一面，我们就会点燃热情，并激活我们的前进系统。 但是一旦我们已经坚定了某种行动的信念，当焦虑悄悄潜入时，我们最好像防御性悲观者那样思考，并直面我们的恐惧。既然已经决意前进，设想最坏的情况就会使我们能利用焦虑，将其作为促进我们做好准备并取得成功的手段。 当我们感到焦虑时，未知比失败的结果更可怕。一旦人们想象了最糟糕的情形，“他们会更有控制感。从某种意义上说，他们在行动之前忧虑就达到了顶峰。而当他们开始做这件事时，他们几乎已经做好了一切准备”

20. 少数的力量 要让人们沉默，并不需要一个暴力的独裁者通过恐怖手段来压制。仅仅是持有与大多数人不同的意见，就会让一个坚定的创新者感到害怕，从而使他服从多数人的意见。 鼓励人们不墨守成规，最简单的方法是引入一个持不同意见者。仅仅是知道你不是唯一的反对者，就会使你变得更容易拒绝服从多数意见，即使数量很小，我们也能从中获得精神支持。“第一个追随者将一个孤独的怪人变成领导者。”

如果你希望人们敢于冒风险，你需要告诉他们，他们并不孤单。这是很多抗议甚至革命获得成功的首要关键因素。

也可以用幽默表达反抗。（智利游行的满大街乒乓球）

感到愤怒后，比较发泄、转移注意力和对照，静静的坐着能激活停止系统。在事情已经过去一段时间之后再进行情感宣泄，似乎才是效果最好的。 在我们已经有过一段时间来处理某一压力或创伤性事件后，再来表达我们的想法和感受是最有益的，因为这时我们不会被愤怒蒙蔽双眼，也不会因为悲痛而精疲力竭。

作为民权运动家，为了高效地疏导愤怒，我们应该做的不是对肇事者造成的伤害进行发泄，而是需要反思由此遭受痛苦的受害者。 关注受害人会激活心理学家所说的移情的愤怒（empathetic anger）——为受害者打抱不平的愿望。它激活前进系统，但也使我们仔细地考虑如何最好地尊重受害者的尊严。研究表明，当我们对别人感到气愤时，我们的目标是对他进行打击报复。但当我们为别人而感到气愤时，我们会寻求正义和更好的制度。这时，我们想要的不只是惩罚肇事者，我们还想帮助受害者。

《离经判道》—不按常理出牌的人如何改变世界 1—3章 作者：沃尔顿商学院最年轻的终身教授，也是连续四年被评为“沃顿最受欢迎的教师” 位居全球25位最具影响力的管理思想家 简介：创新是一种非常有必要的特质，但他并不是一种天生的特质，而是一种有意识的选择。影响事物的走向也并非少数人才能达成的成就，关键在于当我们勇于创新时，是否兼具谋略。本书侧重于谈论如何在形成、识别、表达创新想法的过程中管控风险，涉及我们在推进创新想法时所做的选择，也写到了如何在家庭和职场上释放和保持创新精神。 摘要： 1.人们倾向于认为某一现状是合理的，即使这一现状会违背他们的个人利益。将默认体系合理化，如果世界应该是这个样子，我们就没有必要对他感到不满，但这种态度是我们丧失了反对不公正行为的道德义愤，丧失了创造性意志，不再寻找其他可以使世界正常运行的方式。 当我们对世界中令人不满的现状充满好奇的时候，我们就会意识到，他们大多都有其社会根源，毕竟规则和制度是由人创造的，而这种意识给我们勇气去思考如何才能改变这种现状。 2.在形式方面，可以随波逐流，但在原则问题上，要坚如磐石。 3.没有能在一个领域是完全原创的，除非他对于其它领域的态度都是固定的，从而在情感和社会上都有安全感。在一个领域有安全感，使我们能够自由地在另一个领域成为创新者。 4.最好的企业家并不是那些追逐最大风险的人，而是努力将风险降到最低的人。平衡风险组合并不意味着保守持中，不去冒太大风险。相反，成功的创新者在一个领域冒极大风险，在另一领域却极度谨慎从而抵消了风险。 5..创新就是允许自己犯错，艺术就是知道该如何取舍。过分自信在创新性领域可能是一种特别难以克服的认知偏差。 6.“确认偏误”的陷阱：他们倾向于关注自身想法的优势所在，忽略、低估或淡化想法中存在的局限性。要想提高对自身想法的判断能力，最好的办法是收集反馈意见。把很多想法摆在面前，看看哪些想法能够得到目标受众的赞扬和接受。对自己的想法深信不疑是危险的，不仅因为它会让我们深受盲目乐观之苦，还因为它会阻碍我们获取必要的多样性观点，使我们无法到达创造力的顶峰。 7.要预测一个创新想法的创造者是否会获得成功，我们不能只看他们在表达想法时的激情，还应该关注他们在执行力上的激情。 8.获得权利的方式并不总是仅仅去挑战已有权利，而是首先在其中获得地位，然后再挑战已有权利。 9.尽管和蔼可亲的人可能会喜欢我们，但他们通常更讨厌冲突。他们渴望取悦他人并保持和谐，这使他们容易退缩，而不是坚定地支持我们。 10.研究表明，从长远来看，令我们感到遗憾的不是采取行动做某事犯的错误，而是不采取行动做某事的错误。如果我们能重新选择，我们中的大多数人不会选择闭口不言，而是会选择表达我们的想法和价值观。 感悟：从在某种状态下受害最深的人，却恰恰是最不愿意去质疑、挑战、拒绝或改变这种现状的人。而创新者的身上总有我们学习的特质，或找到那些一直压抑心底的想法让它有迹可循。只有保持源源不断的创新能力杜绝团队迷思，多去接受大家的意见，才能保持认知清醒，以创造更多的价值。如你也从中感受到某种共鸣，推荐此书[呲牙]。