《供应链管理》的原文摘录
-
很多中小企业，供应商选择和管理虽说名义上归采购，但其实由研发人员兼职，采购做的是以订单处理为主的行政文秘工作。对于中小型企业来说，采购额有了一定规模，有了一定的基础来管理供应商，也对供应商的绩效要求更高，客观上要求专业职能来管理，而采购是对口的职能。采购的从订单处理为主的“小采购”，向以供应商选择、管理为主的“大采购”过渡，成为供应商选择和管理的主角，并且做得更专业，做得更好。对于采购职能来说，就是建立采购经理人的“大采购”组织，配以供应商工程师等技术力量，完善供应商的选择和绩效管理流程，整合供应商，增加规模效益，力求供应商层面的大优化。 在有些中小企业，与技术人员做采购的核心工作类似，计划的关键任务，比如需求预测，往往由销售来做。 企业小的时候，计划是个兼职任务。需求计划一般由营销、市场或者老板兼职，生产计划则由生产部门兼任。企业发展到一定规模，业务的复杂度大增，兼职计划力不从心，客观上要求专业计划职能的出现。于是，计划就成为一个独立的职能。但是，由于系统、流程不健全，数据准确性差，虽然有了独立的计划职能，计划的质量却没办法保证，甚至更差。原先销售做需求计划，他们可以利用业务知道，拍脑袋做出差不多的计划来，虽然差，但质量尚可。现在计划做需求预测，一方面由于系统的数据不完善，没有数据；另一方面与销售对接不畅，没有判断，需求计划的质量自然不高。再比如说生产计划，信息系统的工序工时数据往往维护不准，生产部门凭借老经验，排的计划尚可凑合；现在由计划部门完全按照系统里的数据来计划，安排的计划则往往难以执行。这都决定了，计划职能很难有所作为，企业的管理水平也难以提高。 这些在供应链职能薄弱的企业很常见：供应链没有能力做好核心职能，就只能由更加强大的研发和营销部门来兼职。 (查看原文) —— 引自第47页 -
职业机会 供应链管理包括三大执能：采购管理、运营管理和物流管理。三大执行能力在计划的驱动下，完成产品的采购、加工和配送。供应链管理的工作机会也可以分为这四个领域。 一、采购与供应管理 1、寻源经理：制定寻源策略，导入供应商 2、采购经理：基于寻源策略，制定和执行采购战略 3、商品经理：制定商品战略，转化为寻源策略 4、物料经理：制订供料计划，确保供应，管理库存 5、采购员：围绕订单交易，展开日常的采购活动 6、供应商工程师：技术领域，负责供应商的流程和质量问题 7、质量工程师：围绕质量，确保供应商的产品符合质量标准、技术规范 二、运营/生产管理 1、运营经理：负责公司或部门的整体运作 2、生产经理：负责生产运作管理 3、项目经理：负责项目的计划、执行和完成 4、维护经理：负责生产设备的维护与管理 5、质量经理：负责产品的质量和质量管理系统 6、生产工程师：负责生产过程中的流程和质量 7、工艺工程师：负责产品的生产工艺和流程 8、质量检查员：负责质量检查的日常工作 9、生产一线员工 三、物流/客服经理 1、物流经理：负责公司或部门的整体物流运作 2、运输经理：负责公司或部门的总体运输业务 3、仓储经理：负责仓储系统的整体运作 4、配销经理：负责仓储配销整体运作 5、客户服务经理：负责整体的客户服务 6、供应链经理：负责公司整体物流、仓储、运输和配送。这个职位比较新，职责还在演变中，在有些公司负责生产，在有些公司实际上是计划经理，负责销售与运营协调。 7、仓储物流一线员工 (查看原文) —— 引自第67页 -
采购的分层和分权 一、供应商经理（可能是寻源经理、采购经理或商品经理）：选择合适的供应商，并管理供应商总体绩效 二、供应商工程（可能是质量工程师、采购工程师）：技术、生产、质量，处理质量和工艺流程问题 三、采购员：订单操作，按时交货。处理日常订单操作，从需求产生到产生供应商订单、确认交货期单价数量，到收货 采购小组的这三类职位，意味着商务和技术的分离、战略和执行的分离。管理越粗放，能力越低下，这两种分离越不普遍。这两种分离从一定程度上反映了采购职能的能力。如果你到一个公司，同一个采购人员既谈合同，又处理质量问题，也在发订单，这个公司采购能力八成不高。这些公司普遍有订单处理，没有供应商管理；有价格谈判（商务），但质量和技术力量薄弱。 商务和技术的分离，使得采购有了专门的技术力量。 战略和执行不分离，容易导致采购人员的精力消耗在订单层面，没有足够多的资源来选择和管理供应商。两层分离的好处是专门有人负责供应商层面的事，主要是围绕内部客户的需求，选择和管理供应商。供应商选对了，管好了，订单层面的问题就少了。在多权分立的企业，为了有效制衡供应商经理，防止腐败问题，供应商经理被细分为找供应商的、谈价钱的、分配份额的等多个子职能。而为了进一制衡采购，供应商质量成为独立的职能。 权力过于分散，对内难以形成跨职能的供应商战略，对外难以形成合力一致与关键供应商抗衡，就注定了供应商绩效没法保障。同样，没有一个职能对供应商负责，供应商就成了无主财产。 供应链除了三个执行职能外，还有计划职能。计划是供应链运作的“所以然”。理解计划，才能更好地理解供应链为什么会按某种方式运行。遗憾的是采购员很少有理解预测、计划是怎么做的，能做的只有向供应商催货；客服人员理解库存水位如何设定的就更好，只知道断货，不知道为什么断货，也就只能做客户的道歉员了。 供应链的很多问题，表面上看是执行不到位，其实都源于计划上的先天... (查看原文) —— 引自第69页 -
企业面临的问题，从供应链的角度来看，就是成本做不下去，速度做不上去，库存太高。 电商得控制sku泛滥，不是啥都能卖；跟制造业一样，电商得选择和管理供应商；跟任何多阶段库存系统一样，电商得决定哪些产品要备货、备在哪一级仓库、备多少，而要解决这个问题，又得回到需求预测和库存计划，跟众多别的行业没有本质区别。熟悉电商环境的朋友都知道，电商是典型的两头难：前端的需求纷杂，可预见性差；后端的供应不稳，可靠性差。这些问题没有一个是全新的，必须回到基本面，继续跟那些供应链的根本问题打交道，比如需求预测、安全库存设定、供应商选择与绩效管理等。 增加更多的价值，其实就是从采购扩展到供应链，从管理供应商延伸到管理供应链。寻源处理主要是关系层面的问题，比如找供应商、评估、选择、谈判、签订合同，以商务问题居多；供应链管理则更多地介入运营层面，落实到执行细节，比如产品流、信息流和资金流的管理，而且需要更深入地介入计划，因为产品流、信息流和资金流是计划驱动的。这时候，首当其冲的就是员工的能力问题：寻源人员的强项不是计划，他们在管理供应链的产品流、信息流和资金流上也不是专家。 对于电商来说，虽说商业模式上有创新，但运营上面临的还是供应链的老挑战，就是：前端难在需求的复杂度高，单品动辄几千几万种，放在哪个库里、库存水位设多少，确保一定有货率，同时维持一定的库存周转率，是个典型而艰巨的问题；后端难在执行，即选择合适的供应商、把供应商绩效管理好，供应商太多、太杂，导致规模效益丧失，把自己做成了小客户，成本注定做不低，速度注定做不快。 从根本的方法论上，供应链的需求预测、库存计划、采购执行仍然适用电商。最大的风险还是库存。供应商管理五步流程，可以帮助电商选好、管好供应商（见《采购与供应链管理：一个实践者的角度》）。 电商普遍强于业务模式创新，但弱于供应链运营。电商的根本是个库存计划问题。从本质上看，电商是个库存... (查看原文) —— 引自第233页 -
采购的分层和分权 (查看原文) —— 引自第69页 -
如何做个好客户？ (查看原文) —— 引自第314页
作者: 刘宝红
副标题: 实践者的专家之路
isbn: 7111564391
书名: 供应链管理
页数: 356
定价: 69.00
出版社: 机械工业出版社
出版年: 2017-4
装帧: 平装