华为传

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• “将指挥系统搬上一线”成为华为解决问题的一个突骏口，公司开始提倡“谁离客户最近，谁就是领导阶级”，把指挥决策中心住一线迁移，对一线充分授权，从而避免高层不授权、中层不决第的情况出现。2009年，任正非发表了《让听得见炮声的人来决策》的并话，并重点提到：“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。” “让听得见炮声的人来决策”是公司采取的“去中心化”战略的一部分，目的就是为了弱化领袖的角色，让决策权主动向一线靠拢。只要线员工察觉到市场的变动就可以直接做出相关的调整，而企业的生产研发部门也能依据一线员工提供的市场信息而明确研发的方向，这样就确保了华为的技术可以为客户服务。 (查看原文)

  bodd 2023-12-22 12:56:22

• 为了保证决策权向一线转移，华为公司同步展开了组织结构及人力资源机制的改革，目的就是从过去的集权管理过渡到分权制衡管理，让线拥有更多的决策权，以适应千变万化的市场环境。不仅如此，华为人还开始意识到决策权转移的关键在于缩短流程，而流程改革应该倒着来，从一线往回梳理，减少一些不必要的机构和部门，毕竟平台（支撑 部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，因此并不是越多越好、越大越好、越全越好，企业想要实现改革，就要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，自然效率就会提高。 此外，华为还借鉴了代表处系统部以客户经理、解决方案专家、交付专家为“铁三角”的组织机构，以及轻装及能力综合化的美国海军陆战队式的一线组织结构，成功地将决策权转移到一线部门。到了2010年，华为已经建立起比较灵活的组织机构，可以顺利应对市场的变动，至此华为的管理体系改革进人了一个新的高度，而华为的市场开拓战略也进入了一个新的层次。 (查看原文)

  bodd 2023-12-22 13:01:40

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