《组织的逻辑》的原文摘录
-
组织管理涉及的是对工作的组织和对人的组织，而不是工作本身，但它却在更高层面、整体层面影响着人们的效率和工作的达成。可以说，正是组织管理在战略（或称经营）与人才（或称对人的管理）之间架起了一座桥梁。 任正非后来感悟道：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起千百人一同奋斗，你站在上面，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者。如果不能充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。” 本书对组织问题的分析，主要以企业组织为蓝本，始终关心的核心问题是：如何让一个企业真正成为一个组织，并形成组织起来的力量？ 本书定位↓ “准教科书”，这是本书的整体定位 本书在很大程度上是一部理论演绎与现实感受相互结合的作品。 希望能用大量案例将读者带回到管理现场，使他们对管理问题建立起质感。 本书的逻辑线索↓ 本书的核心概念只有“组织”“组织机能”“组织形态”这三个 组织机能”可转换为两个词，即“组织机制”+“组织能力 一个组织即使具备了相应的机能，但能否发挥出来，或发挥出怎样的水准，仍取决于组织的状态。 本书创新之处↓ ①本书较为完整地提出了“组织机能论”，使以往对组织问题的探索有机地统合为一个整体。 ②本书提出了“组织形态说”，以使对组织问题的阐释更接近于它在现实中的真实状态。 ③本书将领导力问题与组织理论相结合，从而使人们对实践中的组织问题的理解更为完整。 本书将组织运行中的主体性与客体性做出区分，并明确提出：组织模式的合理性，客观上是由业务的技术属性等因素所决定的，但主观上取决于企业家的内心认定。 在很大程度上，本书的核心观点可以用六句话来概述：①组织管理是一类永远都不会过时的问题；②组织问题不等于组织结构问题；③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制；④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力；⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态；⑥组织形态能... (查看原文) —— 引自章节：前言 我为什么要写这本书 -
对组织的研究分为三个层面：其一是微观层面，更多关心的是个体在组织中的心理感受，即什么对你产生影响；其二是中观层面，如组织流程、组织结构是其中的典型问题，它着力于从管理者的视角来看待组织，即如何建设一个更为健康的组织；其三是宏观层面，如未来整个社会将由哪些组织模式所构成，即组织生态学视角。本书做出的选择是从中观视角切入。 组织的由来↓ “正式组织产生于非正式组织，而非正式组织则依赖于正式组织。不过，在正式组织产生之后，它又创造了非正式组织，并且需要非正式组织。”——切斯特·巴纳德（《经理人员的职能） 德鲁克认为，“公司的共同目标不是公司成员个人目标的加总。它是一个共同目标，却不是联合目标”。 巴纳德的原话是：“组织的生命活力，在于组织成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求这样一种信念，即共同目标能够实现。 巴纳德始终从两个角度思考问题，一是“事的逻辑”，即事情有没有办成；二是“心的逻辑”，即人们感受如何。 正式组织的定义——“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统”。 巴纳德提出，组织的存续有三个要素：共同的目标、贡献的意愿、信息的沟通。 尤其管理者自身就处在信息沟通体系的“交叉点”位置上，扮演着沟通纽带的角色。 正式组织是从非正式组织在非正式合作中演变而来的，也就是说，企业中人与人之间的关系，根本意义上是一种合作关系，而不是雇用与被雇用的关系。 长期研究华为的田涛先生在《下一个倒下的会不会是华为》一书中谈道：“华为最核心的精神动力机制之一是吹大牛——坐而论道。” 企业家要学会讲故事，尤其是学会讲三种故事:①我是谁②我们是谁③我们向何处去 目标的共同化:①对现状的共识；②对问题的共识；③对原因的共识；④对举措的共识 有一种错误的思维方式在企业界还蛮流行的，即决策就应该是老板的事，下属不要跟老板讨论目标，该讨论的是资源。我不认同，这是明哲保身，... (查看原文) —— 引自章节：第一章 认识组织，组织起来 -
点效率:分工效率 企业里需要的不是“尽心尽力”，而是“尽职尽责”；需要的不是员工加班加点，而是他们按时完成工作，并以最有效率的方式；需要的不是领导盯得再勤一点儿，而是要他们开动脑筋想办法，找到一种科学提高绩效的方式，即到底有没有在不增加员工额外努力的基础上，提高绩效的方法。 最早对这些问题较真儿的是一位美国工程师弗雷德里克·泰勒，他后来被誉为“科学管理之父”。 泰勒的科学管理并没有过时，点效率（分工效率）的提升必须要从标准化、标杆管理做起。 线效率:合工效率 谋求线效率的提升，是要尽量减少不必要的管理协调，而让流程本身具有自主通过的能力，就像流水一样，流程本身能够自然而然地通过。 面效率:部门间效率 (查看原文) —— 引自章节：第二章 组织流程与运营效率 -
结构效率大于运营效率 对组织设计基本类型的划分:（1）以任务为中心的组织结构设计，以直线职能制、团队制为代表。 （2）以结果为中心的组织结构设计，以独立核算的事业部制为代表。 （3）以关系为中心的组织结构设计，诸如母子公司制、企业集团、金融控股公司、平台组织等。学界也将其称为“超组织管理”，顾名思义，指超越组织自身边界的管理。 (查看原文) —— 引自章节：第三章 组织层级与结构效率 -
组织内部实际上是有两张图的：一张组织结构图，一张组织运行图。前者集中体现的是战略的要求，符合逻辑上的正确；但后者反映的是逻辑背后的、人与人之间的互动关系，其中既有遵循规则要求的部分，又包含大量的人情世故。 本书认为，组织形态由三种形态构成：经济形态、社会形态、政治形态。 重视企业文化建设是中国企业的管理特色之一，但另一方面也在提醒我们，不要高估其作用。 “组织协同模型”强调的是组织模式设计的权变性，即不存在一种绝对合理的组织方式，而是要综合考虑以下六方面因素：①环境；②战略与目标；③工作/技术；④正式组织；⑤非正式组织；⑥人员。这些因素相互嵌套、彼此勾连。 一方面是组织管理的客观规律，但另一方面企业家如何评判与选择一种组织模式，却在相当程度上取决于他的主观认定。这种认定通常是牢固的，源自其心智模式。 组织运行的应然状态与实然状态: “应然”指的是应该有的样子，“实然”则是实际中的表现。 (查看原文) —— 引自章节：第四章 组织形态与整体效率 -
为什么总有一些组织更擅长创新 （1）要将创新类工作与营运类工作区别对待，两者的逻辑是不一样的。 （2）不要急着去否定新的想法。 （3）“越界”是安全的。 (查看原文) —— 引自章节：第五章 秩序之外的创新单元 -
德胜的“无为而治”建立在“有为而治”的前提下，其组织理性建设包括三方面的基础工程：①通过程序中心建立科学理性，不断优化流程，将例外工作变为例常；②通过三权分立建立制度理性，并通过实施细则与监督程序落实到位；③通过价值观管理建立道德理性，尤其看重对员工的敬业精神和君子品德的培养。 (查看原文) —— 引自章节：第六章 德胜洋楼的组织理性建设 -
“韩都衣舍的小组制，到最后考验的都是集成式管理、职能部门的支撑力”。 韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里被传得赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门这三部中，各抽出1个人，3人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任。相应地，小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。 (查看原文) —— 引自章节：第七章 韩都衣舍：小组制背后的组织能力 -
小米生态战略的过人之处，首先在于它最初的思考就有着清晰的事业导向，而非利润导向，利润的考虑始终是后置的，更不是为了扩张而扩张，为了生态而生态。 小米生态链案例恰恰说明了，越是开展生态战略，越要重视内在的统一性，越要贯彻“有所为有所不为”的纪律性，否则势必杂乱无章，最终毁掉自己。 小米的高明之处体现在它很小心地把握着内在统一性的边界，具体体现在： （1）统一于技术，输出方法论，并把控标准，提供人员、资源支持。 （2）统一于市场，共享品牌与渠道，同时划分圈层，不透支科技属性。 （3）统一于文化，目标与原则的一致性、相似的价值观真正支撑起小米生态链。 (查看原文) —— 引自章节：第八章 小米生态链的多样性与统一性
作者: 丛龙峰
原作名: 组织的逻辑
isbn: 711166969X
书名: 组织的逻辑
页数: 376
定价: 89.00元
出版社: 机械工业出版社
出版年: 2021-1
装帧: 平装