《长期主义》的原文摘录
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光聪明是不够的 很多企业希望让聪明人担当领导角色。但一名优秀的领导者不仅仅需要高智商，真正的领导者还需要优秀的判断力，不自以为是，拥有更多的常识。他们更关注执行和细节，有更好的人际交往能力。他们更善于应对挫折，独立思考，工作也更为努力。要想领导员工，实现更好的决策，你就要学习如何应用这些技能。同样重要的是，你也要招到不仅聪明而且拥有这些能力的员工。还有，一定要选择那些想要向这个世界展示自我能力的人。老话说得好，让人产生激情很难，让人泄气却非常容易。 (查看原文) —— 引自章节：找到公司内部的汤姆·布拉迪 / 156 -
我不仅需要花费时间在会议前就酝酿好给团队的重要问题，也需要更多地让自己了解特定业务，以及了解影响这些业务的广泛趋势。 为了更好地了解我们的运营情况以及他们面临的挑战我在担任首席执行官的15年中参访过大量工厂，拜访过100多个国家的客户。回到总部，我每天要阅读5份报纸以及许多重要的商业出版物、图书以及杂志，涉猎各种不同的话题。 我拜会各种各样的人包括行业之外的首席执行官、金融人士、投资者、政策制定者等，以了解他们对新兴趋势的看法。我也会拿着我的蓝色笔记本，独自坐在办公室思考公司业务。我给自己设置问题，然后尽力回答。我也会反思外部趋势对市场的影响，并研究如何应对。 为了能够保持宽广的视野，我还主动学习了不少专业性知识霍尼韦尔任职期间，我仔细研究了信息技术、法律、社交媒体等多个领域。我知道这些领域的新趋势正在对我们的业务产生影响，所以我必须对它们略知一二。 我不可能成为所有行业的专家，但是我提出的问题，必须能够激励那些作为专家的团队成员，让他们能够以崭新的创造性的方式进行思考。他们知道我会问一些尖锐的问题，因此他们也得学会用外行人能够理解的方式向我阐述商业理念。对他们而言，这其实是一种优化思维方式的强迫式训练。简明扼要可不是一件轻易能做到的事。法国哲学家布菜士・帕斯卡有句名言，他说自己之所以写了一封长信，是因为实在没有时间写一封更短的信。 如果你无法用简单几句话表达某个想法，那么这说明你或许没有完全理解它。 (查看原文) —— 引自章节：找到公司内部的汤姆·布拉迪 / 156 -
如果你有这样的心态，就会在会议过程中少说话，把精力集中到听别人畅所欲言上来。这当然也意味着你要控制好自己的自尊心。如果你在这个问题上还有挣扎，那么请记住：作为领导者，最重要的是你的决策质量和它所带来的业绩，而不是某个点子到底是不是你的原创。 就像邓小平正确决策了很多不是他原创的点子。 (查看原文) —— 引自章节：改革会议作风 / 025 -
我改革会议作风的最后一招，就是坚块拒绝那种因为会议上某人在场所以“不能畅所欲言”的人。我要是因为某个会后跑到我办公室的人而突然改变看法，那我还算哪门子领导？当真有人在会后过来找我时，我会告诉他们，他们这种胆小的行为浪费了每个人的宝贵时间。所以一切都得重来一遍，这样大家才能听到新意见。 (查看原文) —— 引自章节：第一部分 打地基 -
如果你的企业长期为遗留问题所笼罩，那你应该考虑一下如何另辟蹊径，充分认识你的业务及其挑战。高级领导者需着力应对企业层级的重大问题，但组织内其他级别的经理人则应该多解决存在于团队、工厂或者区域层面的各种痼疾，例如，过时的销售组织，会给员工或环境造成伤害的旧有生产流程，以及只能催生拙劣设计的低质量工程实践等。无论你的职责是什么，你都应致力于解决那些会拖累未来增长的长期负债问题，即便它可能会给你的短期业绩带来负面影响。你要表现出足够的勇气，展现出应具备的领导气魄。消除遗留问题的困扰，你就能够专注于业务建设，更好地展开竞争，取得胜利，而那些通过积极解决问题而节省下来的资金也可以重新被注入业务。当然并非所有的荣耀都只属于你，你的继任者也会从中受益。你将为企业留下一笔遗产，你本人则会赢得美誉，被视为一名强力的变革型领导者。 (查看原文) —— 引自章节：从中层入手，解决历史遗留问题 / 077 -
永远不要停留在你的功劳簿上，要不断地自我挑战，不断问自己：“如果我的臆测、假想、信念或者决策出错，那我该怎么办？”如果结果证明你是对的，那么你就会更加信心满满；如果你错了，也会得到鞭策，你的思维和业务也会因此被推向新方向。 (查看原文) —— 引自章节：找出各种真实隐患 / 023 -
我们自动化和控制部门的生产主管乔·德萨拉曾经开玩笑说，他的生活充满恐慌，因为一位工厂领导者在周末读了一本书，周一早晨就跑来宣称自己“找到了公司的问题所在”。管理者经常朝三暮四，想到一个新点子就抛弃之前的全部努力。一两年之后，等旧领导者离职，新管理者又开始鼓捣他们的所谓天才创意。“我们一直在折腾，根本没法进步。”德萨拉说。 (查看原文) —— 引自章节：让一线员工发挥聪明才智 / 086 -
霍尼韦尔中国的故事是霍尼韦尔全球转型故事中的一个传奇。起初，我们只有不到 1000名士气低落的员工，年销售额仅为3.6亿美元，还不到我们全球收人的 1%。我们的业绩增长跟不上中国的经济增长利润微薄。仅用了10年多一点的时间我们就扭转了乾坤。如今我们的本土员工人数超13000，外籍工作人员仅剩 75人。年销售额超过30 亿美元，仅次于美国本土。我们现在是创造利润的有机增长引擎。 (查看原文) —— 引自章节：第一部分 打地基 -
同事完成两件看似互相矛盾的事: 同时致力于两个看似矛盾的目标，而不是非此即彼，这使得我们能够从整体角度更为认真地思考业务，提出此前从未被关注的问题。遵循这种颇具强度的思维流程，我们对业务的一些重要环节做了重新规划。 (查看原文) —— 引自章节：第一部分 打地基 -
伟大的领导者会不断督自我及他人对业务做出深刻理解、深人反思。唯有如此，他们才能同时做好两件看似矛盾的事情。正是这种智识的严谨性，这种严密而好奇的思维规范，让领导者能从容应对他们所面对的最为关键的矛盾冲突：在取得强劲短期业的同时，为赢得长期目标而展开对未来的投资。 (查看原文) —— 引自章节：第一部分 打地基 -
在我看来，领导力可以归结为三种截然不同的任务。第一，领导者必须掌握动员大众的秘決。第二，他们必须为团队或组织确定正确的前进方向。第三，他们必须能够团结整个团队或组织，沿着正确方向，朝着预定目标前行。多数人都把领导力的重心不成比例地放到第一个要素，即激励团队上。他们会联想到史蒂夫・乔布斯这种充满人格魅力的领袖，他们正是凭借深邃的演讲鼓动人心，激发群体能量。但事实上，动员大众仅占领导者职责的5%，最卓越的领导者则几乎把全部时间用在了领导力的后两个方面：做英明決策，并具始终如一地执行决策。 (查看原文) —— 引自章节：第一部分 打地基 -
一个组织想要有极致的表现，就必须具备强大的文化。强大的文化可以为人们帯来不断向上的内在驱动力，让人们从言到行都遵从各项政策和程序的指引。如果你的目标是在确保长期增长的同时实现良好的短期业绩，那么文化建设就成了一切工作的重中之重。除非能将所有人都调动起来，否则组织几乎没有可能同时实现这两大目标，它要么只能完成短期业绩，要么则可能为了长期利益牺牲短期利益。 (查看原文) —— 引自章节：第五章 打造高绩效文化 -
下属打着寻求建议的幌子，通过咨询上级这种方式逃避或推卸责任。这包括两种不同的表现形式。在有些时候，他们会给你发一封看似无伤大雅的电子邮件，或者在开会时提出问题：“你想怎么做？”在这种情况下，你必须把球传回去，让他们自已想主意。你要让他们列出多个选项，然后解释每个选项背后的逻辑，并且要求他们从中做出选择。如果你不这么做，他们就会觉得你在为决策承担责任。 在另一种情況下，一些下属会在思考决策的过程中向你咨询意见。尽管你并不掌握所有相关信息，也不知道他们做了什么，但他们可能借此让你成为决策的共同制定者。在之后对业绩进行评估时，他们会搬出与你进行的对话，以此逃遊表现不佳之责。不要落入这样的陷阱。在遇到这种情时，我通常都会给出我的意见，但也同时明确不会为此承担任何责任。我会说：“这听起来不错，但要清楚，决策的制定者是你不是我，你是站在前线的人，你得自己想办法解决，同时你也要为结果负责。” (查看原文) —— 引自章节：第五章 打造高绩效文化 -
同时也要注重你的思考质量。为蓝色第记本训练留出时间，并充分利用我提到的其他思考技巧。在对业务或组织展开反思的时候不断挑战自己。要独立思考，记住，聪明的领导者比比皆是，但是能够独立思考的领导者却是稀有动物。不要理会身边那些让你把所有精力和资源都用于“完成业绩”以及那些让你把问题拖到未来的人；也不要理会那些热衷于摆脱短期主义，认为你必须牺牲短期业绩才能投资未来、创造未来的人。你真的不能这样做。同时完成两件看似冲突的事情是完全可能的，事实上也是必要的。要成为这样的领导者，一切都从你开始。 (查看原文) —— 引自章节：永不止步 / 280 -
无论是个人还是团体，都可以承受超出自我想象的压力且走得更远。之所以有如此众多的团队和组织做不出令人满意的短期或长期业绩，不仅是因为它们没能找到另辟径的运方法，也是因为它们不相信自己能找到另外一条新路。作为领导者要能不断地提供鼓励、指导和监督。同时确保让正确的人待在正确的岗位上，你就绝对能让员工在同一时间做两件看似账户矛盾的事情，而你的员工也绝对有能力实现你的期许。在提供指导时，不要只说继续努力这样的话，而是要想办法提供建议，引发思考，鼓励员工通过不同角度对当前问题展开思考。 (查看原文) —— 引自章节：结语 / 275 -
这本书堪称是CEO的指导手册，值得反复阅读体会。真正考验一个优秀的领导者的并不是在顺境中进一步提升业绩，而是能够在逆境中带领团队翻盘。一个优秀的CEO应该有着对胜利的强烈渴望，有智慧并能独立思考，有勇气做出大胆的决定，能持续不断学习，还能建立强大文化的能力。 (查看原文) —— 引自章节：创建正式遴选流程 / 255 -
“德威，无论是生活，还是工作，你都得时常把自尊装到自己的后裤兜里。” (查看原文) —— 引自章节：改革会议作风 / 025 -
如果給你五分鐘解決一個問題，那麼先用前三分鐘弄清楚你到底要怎麼做。 (查看原文) —— 引自章节：鞭策他人也是鞭策自己 / 014 -
我也相信，如果你無法用簡單幾句話表達某個想法，那麼這說明你或許沒有完全理解它。 (查看原文) —— 引自章节：鞭策他人也是鞭策自己 / 014 -
我经常说，“商业是1%的战略加99%的执行”（我借用了托马斯·爱迪生的名言，并且稍做改动）。先多花点儿时间做好战略，后你才能正确执行。尤其是当领导者在向你汇报战略的执行概要时，一定要让他们说清楚，现在的战略到底和过去的有什么不同。每隔几年就改变战略的组织，既无方向，也没有效率。多花点儿时间研究战略是非常有意义的，因为在之后的日子里，你就不需要在这方面多花心思了，也不会漫无目的，而是可以将99%的时间用于执行。 (查看原文) —— 引自章节：让战略成为领导者日常工作的一部分 / 044
作者: 高德威(David Cote)
副标题: 关注短期业绩，更要投资长期增长
原作名: Winning Now Winning Later
isbn: 7521735781
书名: 长期主义
页数: 287
出品方: 中信·先见
译者: 崔传刚
定价: 69.00元
出版社: 中信出版社
出版年: 2021-10
装帧: 精装