整合

《整合(修订版):案例点评》内容简介：近年来，中国经济发展的奇迹全世界有目共睹，在中国企业迅速成长而抢占国际市场的同时，整个世界突然惊醒了，原来我们（包括中国人本身）对中国企业的了解竟是如此的不足。而我们的商学教育基本上也是失败的，全世界的商学教育包括中国内地、香港、台湾三地的主流高等学府，仍然使用美式的教材来教育和培训企业家。而更为令人不解的是，三地的一些大学竟然以奖金激励方式，要求教授以英语教授美国式的教材。但是，中国商学院的学生和中国的企业家对于管理知识的饥渴已远远超过了美式教材所能给予的。

以我个人的经验而言，2002年以前，从国外请几位商学院教授来给EMBA或MBA上课是当时的时髦事，学生也喜欢听外国教授讨论国外企业的经营管理战略等课题。但是2002年以后，一切都突然变了，我作为最前沿EMBA教学的教授感触最深，而且心理压力也极大，因为国内...

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《整合(修订版):案例点评》内容简介：近年来，中国经济发展的奇迹全世界有目共睹，在中国企业迅速成长而抢占国际市场的同时，整个世界突然惊醒了，原来我们（包括中国人本身）对中国企业的了解竟是如此的不足。而我们的商学教育基本上也是失败的，全世界的商学教育包括中国内地、香港、台湾三地的主流高等学府，仍然使用美式的教材来教育和培训企业家。而更为令人不解的是，三地的一些大学竟然以奖金激励方式，要求教授以英语教授美国式的教材。但是，中国商学院的学生和中国的企业家对于管理知识的饥渴已远远超过了美式教材所能给予的。

以我个人的经验而言，2002年以前，从国外请几位商学院教授来给EMBA或MBA上课是当时的时髦事，学生也喜欢听外国教授讨论国外企业的经营管理战略等课题。但是2002年以后，一切都突然变了，我作为最前沿EMBA教学的教授感触最深，而且心理压力也极大，因为国内商学院学生和企业家们已经不想再学国外的教科书了，也不想听国外的案例了，而几乎是一面倒地要求教授讲授中西合璧的中国企业案例。长江商学院的院长项兵有一句名言：“世界级的CEO是稀缺资源，而能教授世界级CEO的教授更是稀缺资源。”我本人相当同意这句话，能教授世界级CEO而拥有中西合璧知识的大师，才是中国今天最稀缺的资源。

郎咸平，美国沃顿商学院博士。曾任沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授。现任香港中文大学教授。被公认为公司治理方面的顶级学者。

中文著及有《操纵》、《整合》、《运作》、《思维》、《标本》、《科幻》、《模式》、《突围》、《误区》、《中国式MBO》、《本质Ⅰ——破解时尚产业战略突围之道》、《本质Ⅱ——破解娱乐传媒产业以小搏大之谜》、《蓝海大溃败一本质Ⅲ：本质论VS蓝海战略》、《你想到的都是错的——本质Ⅳ：你的想法要符合行业的本质》、《郎咸平说：公司的秘密》、《郎咸平说：热点的背后》、《郎咸平说：金融超限战》、《自喊平说：谁在谋杀中国经济》、《郎咸平说：谁在拯救中国经济》、《产业链阴谋Ⅰ——一场没有硝烟的战争》、《产业链阴谋Ⅱ——一场没有硝烟的战争》等等。

音像作品有《郎咸平说——秘密：公司的常识》、《郎咸...

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郎咸平，美国沃顿商学院博士。曾任沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授。现任香港中文大学教授。被公认为公司治理方面的顶级学者。

中文著及有《操纵》、《整合》、《运作》、《思维》、《标本》、《科幻》、《模式》、《突围》、《误区》、《中国式MBO》、《本质Ⅰ——破解时尚产业战略突围之道》、《本质Ⅱ——破解娱乐传媒产业以小搏大之谜》、《蓝海大溃败一本质Ⅲ：本质论VS蓝海战略》、《你想到的都是错的——本质Ⅳ：你的想法要符合行业的本质》、《郎咸平说：公司的秘密》、《郎咸平说：热点的背后》、《郎咸平说：金融超限战》、《自喊平说：谁在谋杀中国经济》、《郎咸平说：谁在拯救中国经济》、《产业链阴谋Ⅰ——一场没有硝烟的战争》、《产业链阴谋Ⅱ——一场没有硝烟的战争》等等。

音像作品有《郎咸平说——秘密：公司的常识》、《郎咸平说——热象背后的逻辑：你所知道的是正确的吗？》、《郎咸平说——人间万象：一切都是经济学》等等。

总序前言第一部分 企业不应该做大做强第一章 华润做大做强的理念导致成本失控 华润做大做强的思维及影响 专业化经营和分拆上市解决华润的问题 专业化经营和分拆上市无助解决华润的问题 零售业的困境 啤酒业的困境 石化业的困境第二章 北京控股做大做强的理念导致成本失控 北控做大做强的思维及影响 北控通过扩张以进行重组 重组的行业在重组前后与行业的比较 未重组的行业在重组前后与行业的比较 北控整体在重组前后与行业的比较 北控困境来自于成本失控 燕京啤酒的困境 王府井百货的困境第三章 青啤做大做强的理念导致成本失控 青啤做大做强的思维及影响 青啤做大做强的思维变成做强做大 青啤针对成本失控的重组 青啤重组后的经营绩效与市场反应第二部分 企业多元化经营战略第四章 中信泰富的多元化战略有序投资、稳定进取 中信泰富多元化的战略方针及影响第一个策略：投资有序，生生不息第二个策略：稳定中不忘进取，进取中寻求稳定 中信泰富参与投资项目的分析 中信泰富与其他大型中资企业盈利的对比 中信泰富投资策略总结第五章 上海实业的多元化战略集中产业、有限多元化第一阶段：上实控股开始进行多元化做大做强的战略 上实控股进入医药业第二阶段：上实控股采取集中产业、有限多元化的策略 上实控股“多元化中专业化”的策略与行业比较 上实控股整合医药业务 上实控股重新定位基建业务第六章 和记黄埔多元化互补战略 长江集团的基本结构 策略一：通过业务多元化达到风险分散 业务多元化如何建立互补性 业务多元化分散风险的案例：1997年集团内部重组 策略二：通过业务全球化来分散风险 策略三：始终策略性地保持稳健的财务状况 策略四：通过“不为最先”来分散风险第三部分 多元化转成专业化经营的战略第七章 中远太平洋的垂直整合战略 中远太平洋多元化投资失误 中远太平洋改采专业化的垂直整合策略 中远太平洋的专业整合策略分析 开发集装箱码头 中远太平洋的码头业务经营情况 中远太平洋码头业务的优势解密——站在巨人的肩膀上 再进入物流业务 收购49%中国远洋物流公司(中远物流)股份的交易详情 中远太平洋专业化整合政策对其财务状况的冲击第八章 招商局国际超越中远的专业化策略 招商局国际1997年的业务转型 招商局国际减少公路投资，加强码头收购 招商局国际收购码头的影响 招商局国际减少深圳码头的竞争 招商局国际加强各码头的协同效应 招商局国际、中远太平洋整合方案的比较 投资者为何青睐招商局国际第九章 香港中旅国际投资专业化/多元化/专业化的转变 中旅国际投资初期发展以专业化核心业务为主 中旅国际投资后期业务重新确立以旅游为核心的策略 中旅国际重组前后的比较 中旅国际与行业的比较第四部分 其他形态的整合战略第十章 光大控股做大做强造成经营绩效下跌、主营业务衰退的主因 朱小华时代的重组 朱小华重组绩效与其他红筹公司的对比 刘明康时代的重组 王明权时代的重组 光大控股与其他红筹公司的对比 光大证券业绩不振原因分析 光大控股证券投资的业务不振原因分析第十一章 越秀投资重组战略分析 越秀投资经营绩效下滑 行业比较 重组策略——精益求精 造纸及制浆、水泥及高科技项目 重组后公司表现(2002～2003年) 越秀企业注入优质资产或是另有内情 越秀企业高位套现第十二章 中国三大石油公司专业化的整合 三大石油公司的组成 中石化收购新星石油 贵买贱卖国家资产并由有关部门向股市圈钱 三大石油公司上下游业务结构 三大石油公司与外国公司的比较 三大石油公司如何给股东创造财富后记

总序前言第一部分 企业不应该做大做强第一章 华润做大做强的理念导致成本失控 华润做大做强的思维及影响 专业化经营和分拆上市解决华润的问题 专业化经营和分拆上市无助解决华润的问题 零售业的困境 啤酒业的困境 石化业的困境第二章 北京控股做大做强的理念导致成本失控 北控做大做强的思维及影响 北控通过扩张以进行重组 重组的行业在重组前后与行业的比较 未重组的行业在重组前后与行业的比较 北控整体在重组前后与行业的比较 北控困境来自于成本失控 燕京啤酒的困境 王府井百货的困境第三章 青啤做大做强的理念导致成本失控 青啤做大做强的思维及影响 青啤做大做强的思维变成做强做大 青啤针对成本失控的重组 青啤重组后的经营绩效与市场反应第二部分 企业多元化经营战略第四章 中信泰富的多元化战略有序投资、稳定进取 中信泰富多元化的战略方针及影响第一个策略：投资有序，生生不息第二个策略：稳定中不忘进取，进取中寻求稳定 中信泰富参与投资项目的分析 中信泰富与其他大型中资企业盈利的对比 中信泰富投资策略总结第五章 上海实业的多元化战略集中产业、有限多元化第一阶段：上实控股开始进行多元化做大做强的战略 上实控股进入医药业第二阶段：上实控股采取集中产业、有限多元化的策略 上实控股“多元化中专业化”的策略与行业比较 上实控股整合医药业务 上实控股重新定位基建业务第六章 和记黄埔多元化互补战略 长江集团的基本结构 策略一：通过业务多元化达到风险分散 业务多元化如何建立互补性 业务多元化分散风险的案例：1997年集团内部重组 策略二：通过业务全球化来分散风险 策略三：始终策略性地保持稳健的财务状况 策略四：通过“不为最先”来分散风险第三部分 多元化转成专业化经营的战略第七章 中远太平洋的垂直整合战略 中远太平洋多元化投资失误 中远太平洋改采专业化的垂直整合策略 中远太平洋的专业整合策略分析 开发集装箱码头 中远太平洋的码头业务经营情况 中远太平洋码头业务的优势解密——站在巨人的肩膀上 再进入物流业务 收购49%中国远洋物流公司(中远物流)股份的交易详情 中远太平洋专业化整合政策对其财务状况的冲击第八章 招商局国际超越中远的专业化策略 招商局国际1997年的业务转型 招商局国际减少公路投资，加强码头收购 招商局国际收购码头的影响 招商局国际减少深圳码头的竞争 招商局国际加强各码头的协同效应 招商局国际、中远太平洋整合方案的比较 投资者为何青睐招商局国际第九章 香港中旅国际投资专业化/多元化/专业化的转变 中旅国际投资初期发展以专业化核心业务为主 中旅国际投资后期业务重新确立以旅游为核心的策略 中旅国际重组前后的比较 中旅国际与行业的比较第四部分 其他形态的整合战略第十章 光大控股做大做强造成经营绩效下跌、主营业务衰退的主因 朱小华时代的重组 朱小华重组绩效与其他红筹公司的对比 刘明康时代的重组 王明权时代的重组 光大控股与其他红筹公司的对比 光大证券业绩不振原因分析 光大控股证券投资的业务不振原因分析第十一章 越秀投资重组战略分析 越秀投资经营绩效下滑 行业比较 重组策略——精益求精 造纸及制浆、水泥及高科技项目 重组后公司表现(2002～2003年) 越秀企业注入优质资产或是另有内情 越秀企业高位套现第十二章 中国三大石油公司专业化的整合 三大石油公司的组成 中石化收购新星石油 贵买贱卖国家资产并由有关部门向股市圈钱 三大石油公司上下游业务结构 三大石油公司与外国公司的比较 三大石油公司如何给股东创造财富后记
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