丰田模式（实践手册篇）

近年来，包括银行、保险公司、医院、邮局等服务业企业以及所有制造企业在内的各类企业都在积极实践精益模式，它们投入了大量的时间、人力与财力，积极学习、采用各种精益工具和方法，试图以精益思想消除企业中的浪费。所有的企业都想效法丰田的做法，对实行精益方法可能带来的成效感到兴奋，但它们是否真的走对了方向？

《丰田模式》一书的作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家大卫·梅尔共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系以及建立精益的学习型组织。

不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据《丰田模式（实践篇）》各章中的“小建议”、“误区”、“案例分析”和“反思问题”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书向你详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你...

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近年来，包括银行、保险公司、医院、邮局等服务业企业以及所有制造企业在内的各类企业都在积极实践精益模式，它们投入了大量的时间、人力与财力，积极学习、采用各种精益工具和方法，试图以精益思想消除企业中的浪费。所有的企业都想效法丰田的做法，对实行精益方法可能带来的成效感到兴奋，但它们是否真的走对了方向？

《丰田模式》一书的作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家大卫·梅尔共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系以及建立精益的学习型组织。

不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据《丰田模式（实践篇）》各章中的“小建议”、“误区”、“案例分析”和“反思问题”栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书向你详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的“4P模型”全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一个成功的企业。

实施丰田4P模型的最佳实践指南国际畅销书《丰田模式》姐妹篇

杰弗瑞 K. 莱克(Jeffrey Liker )现任密歇根大学工业工程教授，并担任该校日本技术管理项目主任。代表作有《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，该书曾荣获2005年新乡奖（Shingo Prize ）\美国工业工程协会2005年度图书等殊荣）。他所编著的《迈向精实》（Becoming Lean）因对制造业的深入研究而赢得1998年的新乡奖。此外，他也凭借卓越的研究贡献分别在1995年、1996年和1997年赢得新乡奖。

大卫·梅尔（David Meier）曾作为丰田肯塔基州乔治城工厂塑料铸模部聘任的第一批团队领导人之一进行丰田生产体系的学习。他先后在日本和肯塔基州接受丰田生产体系专家长达十年的培训和指导，其中包括多名协调员负责的全职培训。离开丰田之后，他创建了美国精益顾问公司(Lean Associates)，致力于为追求实行丰田生产体...

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杰弗瑞 K. 莱克(Jeffrey Liker )现任密歇根大学工业工程教授，并担任该校日本技术管理项目主任。代表作有《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，该书曾荣获2005年新乡奖（Shingo Prize ）\美国工业工程协会2005年度图书等殊荣）。他所编著的《迈向精实》（Becoming Lean）因对制造业的深入研究而赢得1998年的新乡奖。此外，他也凭借卓越的研究贡献分别在1995年、1996年和1997年赢得新乡奖。

大卫·梅尔（David Meier）曾作为丰田肯塔基州乔治城工厂塑料铸模部聘任的第一批团队领导人之一进行丰田生产体系的学习。他先后在日本和肯塔基州接受丰田生产体系专家长达十年的培训和指导，其中包括多名协调员负责的全职培训。离开丰田之后，他创建了美国精益顾问公司(Lean Associates)，致力于为追求实行丰田生产体系的企业提供支持服务。

推荐序
作者简介
前言
致谢
第一篇　向丰田学习
第1章　实践指南的背景 / 2
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推荐序
作者简介
前言
致谢
第一篇　向丰田学习
第1章　实践指南的背景 / 2
为何撰写本书 / 2
本书的篇章结构 / 5
丰田模式原则综述 / 6
如何使用本书 / 12
第二篇　你的公司为何存在
第2章　明确公司目的并开始践行 / 14
你公司的理念是什么 / 14
内部和外部的目的感 / 15
创建你的理念 / 19
践行你的理念 / 21
与员工和合作伙伴签订社会契约 / 22
保持目的的连续性 / 23
第三篇　在整个企业中创建精益流程
第3章　开启减少浪费之旅 / 28
精益就是杜绝浪费 / 28
建立减少浪费的长期理念 / 31
价值流图法 / 32
价值流图法的益处 / 36
绘制现状价值流图 / 36
绘制现状价值流图时必须了解你的目标 / 37
价值流图法的局限性 / 43
按部就班地创建无间断流程 / 43
相继的与同步的持续改进 / 45
第4章　创建初步的流程稳定性 / 48
首先实现基本的稳定性 / 48
不稳定的指标 / 48
拨云见日 / 49
稳定性的目标 / 50
实现稳定性的策略 / 51
识别并消除大浪费 / 52
站在圆圈内的练习 / 52
以标准化作业作为识别和消除浪费的工具 / 53
5S和工作场所组织 / 55
整合浪费活动，以获取收益 / 56
改进运行效率 / 61
通过隔离法减少变异 / 63
均衡工作量，为创建无间断流程和标准化奠定基础 / 67
第5章　创建无间断流程 / 69
单件流是理想 / 69
为何要创建无间断流程 / 70
少即多：控制生产过剩，减少浪费 / 72
创建无间断流程的策略 / 77
单件流 / 77
实现无间断流程的主要标准 / 78
拉动式制度 / 81
复杂的单件流 / 84
定制制造业的拉动式制度 / 86
在独立的作业步骤之间创建拉动 / 88
无间断流程、拉动式制度和杜绝浪费 / 93
第6章　建立标准化流程与程序 / 96
标准化是强制性的吗 / 96
标准化作业抑或是作业标准 / 98
标准化的目标 / 99
建立标准化流程和程序的策略 / 101
标准化的类型 / 102
质量、安全与环境标准 / 103
标准规范 / 104
标准程序 / 105
对标准化作业的误解 / 105
标准化作业 / 107
标准化作业文件 / 109
制定标准化作业面临的挑战 / 113
标准化作业的审核 / 115
以标准化作业作为持续改善的基线 / 117
以生产节拍作为设计参数 / 117
可视化控制的重要性 / 120
标准化作业是一种消除浪费的工具 / 122
第7章　均衡化：向乌龟学习，不要像兔子 / 125
均衡化的矛盾 / 125
均衡化为资源规划提供了标准化的核心 / 126
为什么迫使自己实行均衡化 / 127
平稳上游流程的需求 / 128
如何制定基本均衡化的生产计划表 / 130
渐进式均衡化和高级均衡化 / 135
渐进式均衡化 / 136
控制点 / 136
存货管理的控制点 / 137
均衡化的生产计划表决定补货作业 / 137
产品种类繁多时的“切片切块”多维分析法 / 139
均衡化需要全企业的共同努力 / 143
第8章　建立一种暂停作业以解决问题的文化 / 147
形成文化 / 147
自动化的作用：自我监控的机器 / 152
解决问题的循环 / 153
将生产线暂停时间降至最低 / 157
将质量检查内建于每一项工作之中 / 159
差错预防技术 / 161
创建支持架构 / 169
第9章　使技术与员工和精益流程相匹配 / 171
倒退到算盘时代 / 171
你如何看待技术、员工与流程 / 173
调整技术以适应你的员工和经营理念 / 176
对比不同的技术采纳模型 / 178
正确地运用技术 / 184
第四篇　培养杰出的员工和合作伙伴
第10章　培养彻底了解公司体系的领导者 / 190
成功始于领导能力 / 190
丰田公司领导能力的重要意义 / 191
丰田公司乔治城工厂生产线的领导结构 / 193
丰田公司乔治城工厂参谋领导结构 / 194
领导者的必备条件 / 195
一个典型工作日中团队领导人的职责 / 196
创建生产领导结构 / 201
领导干部的选拔 / 203
培养领导者 / 206
领导者的接替计划 / 207
第11章　培养杰出的团队成员 / 209
“我们不只制造汽车，我们也塑造人” / 209
从选拔正确的员工开始 / 210
让团队成员融入你的公司文化 / 213
工作指导培训：培养杰出技能水平的关键 / 214
制订培训计划，追踪工作表现 / 221
立足长远利益培养团队成员 / 224
质量圈 / 224
丰田的建议体系 / 227
培养团队成员承担领导角色 / 228
联谊活动增强团队凝聚力 / 230
投资发展公司各个领域的技能 / 230
第12章　将供应商和合作伙伴发展为企业的外延 / 235
在全球竞争环境中的供应商伙伴 / 235
短期的节约成本与长期的伙伴关系 / 236
丰田模式下的供应商伙伴 / 238
供应商伙伴关系的七个特点 / 239
建立精益的扩展企业 / 254
供应商管理的传统模式与精益模式对比 / 258
第五篇　从根本上解决问题，实现持续学习
第13章　丰田模式解决问题的方法 / 268
不只是解决问题 / 268
每个问题都是改善的机会 / 269
讲述解决问题的故事 / 273
第14章　彻底了解情况并定义问题 / 282
认真瞄准后再开枪 / 282
找出真正的问题，获得最显著的成效 / 285
反方向考察问题 / 291
定义问题 / 292
建立强大的支持依据 / 295
第15章　进行彻底的根本原因分析 / 298
有效分析的原则 / 298
探索可解决的问题原因 / 303
将根本原因分析提炼成最简单形式 / 305
一幅图胜过千言万语 / 305
全部集中汇总：一页A3纸报告 / 307
深入发掘可能的原因 / 307
第16章　考虑各种可行的解决方案，建立共识 / 310
广泛考虑各种可能性 / 310
评估的简单性、成本、控制范围和快速实施能力 / 311
建立共识 / 313
测试想法的有效性 / 313
选择最佳的解决方案 / 315
正确定义问题，解决方法则水到渠成 / 315
第17章　计划—实施—检查—处理 / 317
计划：制订行动计划 /317
实施：实施解决方案 /320
检查：检验成果 / 321
处理：对解决方案和行动计划做出必要调整 /323
处理：确定未来步骤 / 323
最终实施行动 / 324
第18章　使用A3纸报告来说明情况 / 327
撰写报告时，简单的形式可能带来更好的效果 / 327
确定如何使用A3报告 / 328
解决问题A3纸报告流程 / 330
A3纸报告概述 / 331
版式设计建议 / 332
解决问题情况的A3纸报告最终版 / 334
A3纸报告的最后评论 / 337
第六篇　管理变革
第19章　实施精益解决方案的策略与方法 / 342
从哪里入手 / 342
精益的执行层级、策略和工具 / 343
耐心去做 / 365
第20章　领导变革 / 373
我们能避免精益变革中涉及的政治因素吗 / 373
高层、中层与基层的领导 / 376
能否靠评估指标来实现精益 / 392
改变行为以改变文化 / 398
把你的学习推广至事业伙伴 / 402
现在请尝试并全力以赴 / 404
译后记 / 409
· · · · · · (收起)