第二部分NASA
Ying
读过 你干吗在乎别人怎么想？
- 章节名：第二部分NASA
看这本书得到的管理上的一些启发 Page 199
NASA 必须让国会相信，有一个巨大的工程，必须而且只 有NASA 才能完成。在这样的时候，他们不得不夸大其词（现 在看来他们的确那样做了）：他们夸大说航天飞机能省多少多少 钱，能重复起飞多少次；他们夸大飞行的安全性；他们也夸大 这样的飞行能带来多少重大的科学发现。他们说，“只要花这点 钱，我们一定能办到！” 同时，下面的工程师们却在叫，“不！我们办不到！用这么 点经费是不可能保证那么多次飞行的安全的，因为这意味着我 们要卡掉许多必要的检验。” 不过，去国会打交道的人根本不想知道这些。原因很简单： 如果他们知道了这些而还要按原计划向国会报告，那他们就犯 了蒙骗国会的大罪！于是，最好的出路就是压根儿对问题不知 不晓。用不了多久，这种“对下面的问题最好不知道”的态度 蔓延开来，层层报喜不报忧。这就是为什么当有人报告，“密封 圈的问题不解决，飞行就应该停止”的时候，主管人员会采取 置若罔闻的态度——“我不想知道这些问题”，“飞行可以继续， 否则影响不好”。 他们大概不会明明白白地申明，“别向我汇报问题。”但他 们可以不鼓励对话，这样的结果是一样的。问题的关键不在于 条文规定上写的什么，而在于当一个人向他的上级反映问题时， 得到的是鼓励赞许还是冷冰冰的面孔。如果他得到的是“快告 诉我更多的情况”或“能不能试这些……那些……”，他会积极 性上升；相反，如果回答是“你自己看着办吧”，用不了几次， 他就会泄气地想，“见鬼去吧，关我什么事！” 这便是我的推论；上层的夸张不实与基层的实际状况无法 调和，信息交流受到阻碍甚至中断，最终导致高层的管理人员 对下边的情况极不熟悉。 引自 第二部分NASA Page 201
另外一个问题是当时白宫是否对NASA 施加了压力。 让中学教师麦考利夫在“挑战者号”上当宇航员是里根总 统的主意，意图是要象征国家对教育的重视。里根是在“挑战 者”失事前一年的国会讲演上提出它的，如果在第二年的国会 讲演时，麦考利夫能从航天飞机上打招呼，那该是多么地给里 根长情绪！所以，看上去很有可能白宫从中做了什么手脚。 我调查了很多人，问了很多问题，最终结论是白宫是清白 的。 当时，压着摩腾公司同意起飞的穆勒只是个中层经理。假 如白宫要告诉NASA“总统要你们保证明天起飞”的话，那么 这道命令必须层层下传，直到至少与穆勒同级的人都知道。这 样，就会有许多人知道它。但我的调查结果并非如此。 经过这几个月，我慢慢明白了华盛顿和NASA 这种机构的 风格。我从亲身经历中学到，他们不用明白的指令就能默契地 知道该做什么。 在航天飞机这件事上，NASA 一直就面对着巨大的压力， 要不断地证明NASA 的能力和成就。至于里根总统要在国会讲 演的时限，应该说是次要的问题了。NASA 总是要拚命让航天 飞机按时升空的。 引自 第二部分NASA (Note 当管理出现问题的时候，不仅仅应该从表面剖析问题所在，而是反思下是否是一些隐形的间接的反馈给员工送去了一些信息。无反馈也是一种反馈！) Page 203
还有件事——关于温度对O-环密封圈性能的影响，我也到 后来才明白过来。当时，库提那打电话告诉我，“早上我修理汽 车喷油器，想起个问题，温度会不会影响密封圈的性能？” 现在我知道，NASA 的一个宇航员向他提起密封圈有问题， 在低温下会失去弹性。但库提那为难的是用什么办法既能把这 重要情况揭露出来，又不提及那位宇航员的名字，因为他还要 继续在NASA 工作很久，这才是他修车时真正在想的问题！库 提那巧妙地让我这书呆子注意到密封圈，而且追踪下去。他的 计划如愿以偿。 引自 第二部分NASA （Note 在做很多决策和选择的时候，不仅仅想到问题是什么，问题怎么解决，更不能忽略做每一个决策对他人的影响。如何站在他人位置上，探求他人的需求，体悟他人的想法，权衡微妙的平衡，不是一件容易的事情，但却是一件非常重要的需要多学习的事情。当然，聪明的人会知道怎么“利用”其他人来巧妙的解决问题。） 附录 Page 206
在“挑战者号”失事的那次飞行中，主引擎没有任何故障。 但我问这样的问题：假设我们以同样追根究底的办法去检查， 会不会发现许多暗藏的致命弱点？在固体助推火箭部门存在的 毛病，是否在这儿也有？ 主引擎比其他部件复杂得多，从设计、施工到运行，总体 来讲NASA 的工作相当出色。但也有一些重大问题。 一般的引擎设计用的是自下而上的方法。首先，人们仔细 研究掌握各部件的性能和局限，在这基础上设计出由它们组成 的大一点的部件，反复试验后再往上走一层。如此逐步地完成 全部工程。由于各部分都做自己的试验并尽力优化，所以人们 对自己的工作非常熟悉，各种问题得以妥善解决，而且节省经 费。 航天飞机的主引擎设计却完全反了过来，采取的是自上而 下的方法。在各部件被彻底研究测试之前，总设计先行开始。 结果，在后来的运行中，各个细部不断地出现问题；而且，一 旦出现问题，解决它总要花大笔的经费，因为其他各部都必须做相应的改动。比如，在总体设计和制造完成之后，人们发现 高压氧泵的叶片出现了裂纹。究竟是什么引起的？是材料本身 不过关？高压氧与表面材料起了反应？急剧的升温降温引起材 料不均匀地胀缩？某种频率的共振？从出现裂纹到叶片断裂有 多久？所有这些问题都必须解决。可是，用整体引擎来做实验 就太昂贵了——你不能每做一次实验都毁掉一个引擎啊！ 而且，即使问题被发现了，改进的办法也找到了，每一次 的变化都可能引起许多部件的重新设计和施工。 航天飞机的上引擎要求的技术远远超过了以往任何的飞机 和火箭。这项工作确实是在探索全新的方法，试图达到以前从 未想象过的技术指标。不幸的是，这么庞大艰辛的工程居然用 的是自上而下的方法！结果是，27000 秒（55 次起降）无返修 的目标没有达到，许多零件要不停地更换，包括主要部件。比 如，氧泵叶片必须每起降3 次就要更换，离设计目标差得太远。 在起降的记录中，总共有16 次主引擎事故。工程师们对此 极其担忧，尽全力用各种办法补救。由于他们的努力，大部分 问题被解决了，在这种自上而下的结构中能做到这种程度也真 是千难万难。 引自 第二部分NASA (Note 牵扯到很多人员以及很多细节的庞大的工程以及项目，或者一个大型公司或组织，需要至下而上的战略思考、细节设计。这时候，习惯性的先构建空中阁楼再一点点添枝加叶的去填充很可能是很危险的；真正需要的是踏实的搜集完备的信息、完成每个小细节和小步骤，就像是得先垒好一块块巨石做地基再浇筑楼层一样)
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