乐F.A.对《卓有成效的管理者》的笔记(7)

智力、想象力和知识都是重要的资源，但是只有通过管理者富有成效的工作，在能将这些资源转化为成果。即实现目标而言，资源本身还是具有一定的局限性的。 为什么需要卓有成效的管理者？ 现代社会是个有组织的大机构社会，紮每个大机构里，包括军队内部，中心已转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育的，懂得如何使用知识、理论和概念的人渐渐取代了需要体力技能的人而成为机构里的主力。当他们在各自的领域里可以为机构做出贡献时他们往往就很讲效率。现在，对工作效率问题再也不能采取想当然的态度了，再也不能继续对其采取视而不见的态度了。 教育便是美国这一世界上最富裕的国家所拥有的一项真正优势。当然这一优势能否得到充分发挥，还取决于知识工作者的工作是否富于成效。知识工作者的生产率实际上就是他们做好应该去做的事情的能力，这也是他们的工作效益。 什么样的人才算是管理者？ “让他们知道该怎么行动，他们怎么行动将取决于当时的情况，只能由他们自己来判断。责任虽然是我，但决定怎么做取决于在场的个人。” 对机构的运作能力产生影响 我将知识工作者、经理及专业人员称之为“管理者”，由于它们的地位和知识，人们期望他们在工作中能做出对整体效益有深远影响的决策。 管理者必须面对的现实 管理者面临的实际情况是：既要求他称职有效，又让他觉得很难做到这一点。除非他能在卓有成效上下功夫，否则他所处的环境将会迫使他做不成任何事。机构内部的管理者通常会遇到四种情况，而自己基本上都无法控制。 a. 管理者的工作时间往往只属于别人，而不属于自己。管理者是“机构的囚徒。” b. 管理者往往被迫按照老一套办法开展工作，除非他们敢于采取行动来改变他们周围的一切。哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他们的注意力，它们不是一目了然的。管理者需要一些标准来帮助他识别哪些工作对他真正重要，哪些工作有利于他提高效益，哪些工作有利于他多做贡献，尽管在那一连串事务中间你无法找到这些标准。 c. 让管理者丧失工作效率的现实环境是因为他身处机构之内。只有当别人能使用他的贡献时，他的工作才有效益。一般来说，与管理者的工作效率关系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他们往往是在其他领域工作的人。除非管理者能主动接触这些人，使他自己所做的贡献对他们能发挥某种作用，否则管理者就不会有什么工作效益可谈。 d. 管理者深处组织之内，受到组织的局限。在组织之内不产生结果，结果都存在于组织之外。对组织者而言，看得最清楚的事机构的内部。内部的事是他首先考虑的，诸如内部关系、交往、问题和挑战，他还随时可以听到内部的不同意见和闲言碎语。除非他能做出特殊的努力，使他自己与外界保持直接的联系，否则他就会在内部事务中越陷越深，考虑问题也只从内部事务出发。然而，机构如果越变越大，表面上看越来越成功的话，那么机构内部的事务也会变得更多，这些事务就有可能占据管理者更多的精力、兴趣和才能，最终会使他无法顾及自己真正的任务，无法为外界提供有效的服务。 卓有成效的管理者，必须在思想上养成5种习惯： a． 卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴的时间开展有条不紊的工作。 b． 卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注重图合适自己的努力产生必要的成果。他们已接手工作，不是立刻一头钻进工作里去，也不是马上考虑办法和手段，而是首先自问：“别人希望我做出什么样的成果来？” c． 卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形式提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处和弱点上面，也绝不会去做自己做不了的事情。 d． 卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里，这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制定出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。 e． 卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首次要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的一种判断，它绝不会是“大家意见一致”的产物。他们认为在很短的时间内做出很多的决策，就难免会出现错误。机构真正需要的是正确的战略。

卓有成效的管理者并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上着手，而不是从计划着手。他们首先了解自己的时间是怎么使用的，然后再试图重新安排自己时间，削减那些花时间又不产生价值的工作。最后他们将自己可以支配的断断续续的时间回城大块的可以持续的时间单元。 一下三部曲就是管理工作卓有成效的基础： *记录时间 *管理时间 *统一安排时间 时间是个限制因素。任何流程的输出量都会受到最紧缺资源的制约。时间是一种非同一般的资源，无法通过租用雇佣，购买或其他手段来获得更多的时间。时间的供应是没有伸缩性的，是最最短缺的东西。时间失掉以后是完全无法补偿的。做任何工作都需要时间，时间是必须具备的一个条件。 要使用好时间，首先要知道时间实际上是怎么花掉的。 在每一个管理者的工作中，都有很大的一部分时间是被浪费掉的，这些事情看上去非做不可，但实际上却毫无作用。 既然只是工作者的工作计划是有他自己安排的，他就必须了解别人希望让做出什么贡献以及他为什么要做出这样的贡献。对必须使用他的知识成果的那些人的工作状况，他也需要有足够的了解。为此，他就需要有大量的信息，需要与别人进行探讨，也需要别人向他提供指导，所有这一切都需要时间。 对使用时间情况的诊断 一个人首先做好时间使用的记录，接着才能了解自己的时间是怎么使用的，最后才有可能管理好自己的时间。 要使管理工作卓有成效，第一步就是要将实际使用时间的情况记录下来。反复检查，反复修正，这是一种练习，只有通过反复练习才能学会有效地使用自己的时间，也只有反复不断作出努力来管理好自己的时间，才能避免上述这种偏离现象。第二步就是要对时间进行有序的管理，需要找出自己那些活动是浪费时间，不产生效果的，并尽可能将这些活动从实践表上排除出去。要做到这一点，这里有些诊断性的问题，可以问问自己：1.首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细审查：“如果根本不做这件事，会怎么样？”假如结果是“没有关系”的话，那么结论就很明白：以后就不要再做这件事了。 2.“记录上那些活动是可以有人代替的而又不影响效果的？” 3.浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。 如果认真的去努力，我们的确可以管理好自己的时间；如果我们大胆地砍掉那些浪费时间的活动，工作效率绝对不会受到损失。 砍掉浪费时间的活动 1. 首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的这种浪费时间现象。 2. 人浮于事，机构臃肿是浪费时间的原因。 3. 机构功能不健全，主要症状就是会议过多。 4. 信息功能不健全。 统一安排可以自由支配的时间 必须用好自己可以支配的时间。我们需要的是整块的时间，零零碎碎的时间是派不上用场的。要能把零星时间合并成大块的时间。 尽管如何集中可以支配的时间的方法是重要的，但更为重要的是时间如何用法。对事件的控制和管理不能一劳永逸。要持续不断地做对时间的记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。 时间是最紧缺的资源，若不将时间管理好，想要管理好其他别的事情那只是空谈。另外，分析自己的时间安排是可取的，它也是系统地分析自己的工作、鉴别出哪些才是最重要的活动的一种方法。

将重点集中在做出的贡献上，这是提高工作效率的关键。这种工作效率可以表现在以下三个方面：1> 表现在自己的工作上，其中包括工作内容、水平、标准及影响；2> 表现在与其他人的关系上，包括上级、同事、下属； 3> 表现在会议及汇报等管理手段的使用上。 一个人假如只晓得埋头苦干，只强调自己仅有的一些权利，那么不管让对自己的头衔与职位是多么得意，他也只是个下属而已。相反，如果他重视贡献能对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做的工作符合“最高管理层”的实际含义，他就应该是个“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营业绩负责。 管理者的承诺 重视贡献便能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩，使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。 提出“我能做出什么贡献？”的问题，是加上就是要挖掘工作中未曾开发的潜力。如果管理者不能做到扪心自问“我到底可以做哪些贡献？”的话，那么他在工作中偶远大的目标，甚至还可能将目标搞错，特别是对贡献一次做狭义的理解。一般的机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。 直接成果总是最重要的，机构生存需要这些直接成果。机构必须有自己的想法和主张，要不就会发生混乱，造成瘫痪，甚至解体。 机构如果只注意维持今天已经取得的成就，只满足于今天看问题的眼光，那么它就会丧失适应环境的能力。 对贡献的承诺就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，等于玩弄了与其一块工作的人们，这样就会使机构的工作受到损失。 工作成果的表现形式不同了，表示工作成效的三个方面之间的相对关系也发生了变化，于是他所做的贡献也应该跟着变化。 如何使专业人员卓有成效 知识分子有责任让别人了解自己。卓有成效的管理者都懂这一点，因为他们都有想把工作做得更好的心理动力，总想了解别人需要什么，发现了什么以及能理解什么。他们会向机构内部人员（包括他们的上级、下级，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”对“通才”（generalists）一词的唯一解释就是只一个专家能将自己狭小的知识领域与整个知识世界联系起来。避免沾上做学问的人那种傲慢习气，因为这种习气会毁灭知识，使知识失去完美性和有效性。 正确的人际关系 重视贡献本身就可以为有效地人际关系提供四项基本要求： *互相沟通 管理工作的一项中心任务。理智想做贡献的管理者通常也会在工作中要求他们的下属也要努力做贡献。他们常常会向下属提出这样的问题：“我们的机构以及作为上级的我可以盼望你为本机构作出哪些贡献？我们应该对你保佑那些期望？如何才能使你的知识和能力得到充分发挥？”在这样的氛围下，交流和沟通才会变得容易和可能。 *共同协作 强调贡献有助于横向的沟通，因此，就是横向的协作配合成为可能。机构的有效工作实际上是由一群不同的知识与科技背景的人共同协作完成的。这些人不得不自觉地凑到一起来工作，他们往往是根据工作的需要或者是顺乎形式的发展的需要自觉地凑到了一起，完全打破了管辖结构的局限性。 *自我提高 个人能否有所提高，这在很大程度上要看你是否重视做贡献。“我需要什么样的自我提高？为了做出想要做的贡献，我必须学习那些知识与技能？我在工作上的优势有哪些可以加以利用？我应为自己的提高制定哪些计划？” *培养他人 推动他人重视自我提高。人们都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，只是工作者更是如此。 要开讲究效率的会议 “为什么要开会？是为了决策？是为了向有关人员介绍情况，提供信息？还是为了要理清下一步该怎么做的思路？” 重视贡献可以帮助管理者解决面临的一个重要问题：从繁杂的事务中分出轻重缓急。还 可以使只关心机构内部事务，过分依赖他人这一固有缺陷转化为力量的源泉，造就一个 能互相配合，共同协作的集体。 重视贡献就是重视效率。

发挥优势的主要目的自傲与充分调动每个人的力量，共同来完成任务。 要用人所长 寻找人的长处，并设法发挥这些长处，这可以说是人的一种本能。其实，在一切“完美的人”“成熟的人”说法背后，都隐藏着多人的最特殊的天性的一种蔑视，人本能的将其一切资源都用于某项活动或领域中，以期获得某个方面的成功。而关于“完人”的说法，实际上也是蔑视了卓越和优秀。因为卓越和优秀只能表现在某一个方面，或者充其量也只能表现在个别的几个方面。 通常的情况是：先有职位空缺，然后再找人来填补这些空缺。在这样的情况下，非常容易被错误的引导走上寻找“毛病最少的人”这条路，那就是要找样样都好的人。坚持以客观需要来设置职位，而不是根据人来设置职位。机构的人际关系必须建立在一任务为中心的基础上，而绝不能以人的性格作为建立关系的基础。 卓有成效的管理者应该如何选拔人才而又不致陷入到因人设事的泥潭中去呢？有四条规则可遵循： 1． 职位不是上帝或自然而然设立的，而是由非常容易犯错误的人来设计的。因此，在设计职位时，得非常小心，千万不能设出普通人没法做好的职位来。只有让普通人都能做出不平凡的成绩来，这才是考验机构好坏的关键。 2． 确保每个职位既有很高的要求又有较广的范围。重要的是必须尽早搞清楚这个职位对自己是否合适，或者说所从事的工作对自己是否合适。 3． 卓有成效的管理者在用人是，绝不会只看到职位的要求，它会首先考虑被用之人有哪些长处。不可能提前去评估某人的潜力，也不可能脱离他在做的事情去评估另一种完全不同的潜力。真正可以去评估的倒是工作成效，真正应该去评估的也是工作成效。 4． 若想利用某人的长处，必须容忍他的短处。用人要着眼于机会，而不要去考虑存在的问题，这样不但会有利于创建一个有效的机构，而且可以激发工作人额圆的热情和献身精神。 如何调动上司的积极性 和上司相处好的奥妙就是懂得如何让去发挥上司的优点和长处。从正确的事着手，并以上司能接受的方式提出意见和建议。卓有成效的管理者会提出这样的问题“我的上司有什么擅长？哪些事情他曾经做得很好？为了充分发挥他自己的长处，他还需要了解哪些情况？我可以为上司做什么贡献？”研究上司有哪些长处及如何发挥这些长处的作用，这需要有一个过程。它所涉及到的，与其说是“提什么建议”的问题，到不如说是“如何提出这一建议”的问题。也就是说，在向上司提出建议是。要特别注意的不光是内容更重要的是成熟这一连串有关事项时所采用的先后次序。（从长处谈起） 充分发挥自己的长处 从自己的长处和优势出发，注意发挥这些长处和优势。卓有成效的管理者当然也会关心自己所面临的局限性，不过他们总能发现，能做的事、值得做的是远比想象中多得多。 “某人不让我做任何事情，”这种说法值得怀疑，因为它常常被盗用来掩饰自己的惰性。就算是在有种种限制的地方，总还是有不少相当重要的、有意义的、相关的事情可做。从一开始就问自己“我能做什么？”这样会发现其实有很多事情可做，只怕时间和资源有限。 若想让机构工作有效，我们就应该采取“创立机会，扼制问题”的态度。 在人类活动中，领导人与一般人之间总存在这一种差距。如果领导人的表现十分突出，那么一般人的表现也会越来越好。卓有成效的管理者都懂得这样一个道理：提高以为领导人的绩效要比提高全体员工的绩效容易的多。 管理者的任务不是去改变人。管理者的任务就是要让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的发挥，从而使机构的总体效益能得到成倍的提高。

卓有成效有什么秘密的话，那就是善于集中精力。把重要的事情放在前面先做，一次做好一件事。 做不成什么事情的人看上去往往比谁都忙。首先，他们低估了做每件事所需要的时间。他们总希望万事顺利，但管理者都有这样的经验：根本不可能万事顺利，但管理者都有这样的经验：根本不可能万事顺利，总会有意想不到的事情要发生，而且发生的总是一些令人不愉快的事情。因此，卓有成效的管理者在安排时间上留有余地。其次，一些成不了事的管理者总喜欢赶进度，结果发现欲速则不达。而卓有成效的管理者做起事情来从不匆匆忙忙，他们喜欢稳扎稳打，一步一个脚印。最后，成不了是的管理者总想一下子做几桩事情。在他们的计划中，根本没有做每件事情至少需要多少时间这一条，一旦计划中一项出了毛病，那么整个计划就都以失败而告终。卓有成效的管理者懂得，他们必须要完成许多工作，而且每件工作都达到一定的效果。因此，他们就会集中机构的一切资源以及他们自己的时间和精力，坚持把重要的事情放在前面先做，每次做完一件事情。 摆脱昨天 学会集中精力的第一天办法就是善于摆脱寂静不再有价值的过去，不会再降资源投入到已不再产生价值的“过去”中。 摆脱彻底失败的局面，也不是很困难的事，因为可以接受教训。然而，以往的成功，即使是在情况发生变化之后，总是挥之不去，还要那里产生影响。过去的成功和活动往往会变成“经营管理上的自我主义的一笔资产”，并会成为神圣不可侵犯的东西。这些过去的做法和活动，若不经过彻底修改，无疑将会耗尽机构的所有心血。 所有政府部门的计划、所有的条例都只能被认为是有期限的，经过一定期限以后，它们必须被新的计划和条例所取代。 人们应该树立一种全新的观念：一切计划会很快过时，过时了就应该被废除，除非已被证明仍然是必不可少的和有效的。 要有先后次序 如果不是由管理者做决断，而是根据环境压力来决定工作的先后顺序的话，我们可以这么预言：重要的工作肯定会被牺牲掉。一般来说，将决策转化为行动是整个工作中最为耗时的环节，因此往往没有足够的时间来实现这一转化过程。如果因为缺乏时间而忽略了上述这一转化过程，那么一切工作和努力都会化为乌有。 如果让环境压力来支配工作的先后次序的话，那么另一个可以预见的结果便是最高管理层将无法开展自己的工作。 由于被搁置实际上等于被取消，因此管理者都不轻易地延缓任何工作。被烟花的工作虽不是他们最优先要做的事情，不过一旦被延缓，也是有风险的，因为把它降为次要地位的事情也可能成为竞争对手成功的法宝。 在那些应该优先，那些可以延缓这个问题上，最最重要的并不是明确的分析，而是必须拿出应有的勇气来。 * 要看将来，不能只看过去。 * 要重视机会，不能只看到存在的问题 * 要选择自己的方向，不能只赶浪头，人云亦云 * 目标要高，要有新意，不能只求“安全”和方便 与其说是从事研究的能力决定了研究的成果，不如说是寻求机会的勇气决定了研究会出成果。 优先和延缓的问题不是一成不变的，应根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。卓有成效的管理者会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他的事情。当办完一件事情之后，他又会根据新的情况，选定下一项需要他全力以赴的事情。 要想集中精力，全神贯注于一项工作，那就首先需要足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识来安排工作的先后次序。

决策的五个要素： 1. 思想明确。如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则来解决。 作为一个卓有成效的决策者，他首先要问自己：“这件事情属于常例呢还是特例？”“这件事情是否会引起一系列的其他事件？或者这件事只是一桩与众不同的特殊事件，需要采取特殊的措施加以处理？”如果是常例的话，那就要用一般的规则或者一般的原则来加以解决；如果是特例，那就只能用特殊办法来解决。 讲究效率的决策者一开始总是将事情当做一般性的问题加以考虑。一开始吸引他注意的往往是事情的表面现象，而他要找寻的恰恰是现象背后的实质问题。 2. 划定界限。划定在解决问题是必须满足的界限。这就是所谓的“界限条件”。 界限条件是指“决策要达到什么目的？目标的最低限度是什么？实现目标必须具备哪些条件？”一向有效的决策必须能满足这些界限条件才能够实现其预定的目标。界限条件越是明确和清楚，决策由有效可能性就越大，实现其预定目标的机会就越多。相反，如果未能岁界限条件做充分的阐述，那么不管决策看上去有多聪明，到头来肯定是效果不佳。任何不考虑界限条件的决策，不但是无效的，而且也是不合时宜的。 3. 反复推敲。必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度的变动等一系列措施。采取这些措施的目的，就是为了是决策能为大家所接受。如果在决策的时候一味的担心别人是否接受，害怕有些内容会引起别人的反对，那样做只会浪费时间，是毫无意义的，因为这种情况是根本不可能发生的。如果决策者从一开始便向自己提出这样的问题：“那些东西人家才能接受？”那么他做出来的决策是肯定不会有好结果的。因为害怕别人反对，决策者会删去最最重要的内容，从而使自己的决策是去了效益，失去了正确性。 4. 落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 最费时间的环节，除非一开始就将承诺和义务都包含在决策中要不这个决策便毫无意义。要将决策转化为行动必须先明确无误地回答下列问题：决策必须让谁知道？必须采取什么样的行动来贯彻落实？应有谁来采取这一行动？这一行动应包含哪些内容，以便让执行决策的人可有遵循？决策行动必须与执行决策者的能力相适应。行动的责任要落到人头；负责落实的人必须要有足够的能力。管理者对其下属的考核方式，考核标准及奖励办法都应做出相应的调整。否则，有关人员将会陷入到内部感情冲突中而无法自拔。 5. 重视反馈，已验证决策的正确性和有效性。

决策是判断，就是在一些不同的克星方案中做出一种选择。决策的过程往往不是从真相开始的，而是从想法开始的。人们总是瞎逛游想法，然后再采取行动。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。 唯一缜密的方法是，唯一有利于我们呢用时间来检验想法的办法就是“先有想法，再有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设可以成立，因此之恩我们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。 管理者如果不去考虑各种可供选择的测试标准，那么他们的思路一定会非常闭塞。 必须坚持听取不同意见，主要由以下原因： 1. 这是唯一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。 2. 不同意见可以为决策者提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑的多么精细，决策就成了孤注一掷的冒险。 3. 不同的意见可以激发人的想象力。管理者需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的，全新的角度去观察和理解问题。 卓有成效的决策者不能从一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。决策者必须从一开始就决心要搞清楚为什么人们还有不同的意见。绝大多数人都是从自己一方出发考虑问题的。他们的逻辑是：既然自己这么看问题，那么别人也必然以同样的方式看问题。 卓有成效的决策者要问的最后一个问题就是“决策真的有必要吗？”因为有一种选择就是什么决策也不做。 决策遵循两条原则： 第一， 如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就必须采取行动； 第二， 要么采取行动，要么不采取行动，切记模棱两可，也绝不能搞折衷。