摘抄3

越是上层的管理者，越倾向于在创新的过程中建构公司的需要。   戴维意识到他必须建立自己的公司,他知道自己不适合待在传统的工作场所。他不是一个墨 守成规的人,他的特长不是坐下来埋头干活,他也没有心思接受别人的指导。如果他想拥有 成功的机会,他就必须是领导者。 正如戴维所说:“如果你陷入举棋不定的 境地或遇到不明白的问题,就与你所认识的所有聪明人一起探讨。” 你可以很自然地在 其中抓住机会,解决问题。你可以失误,只要你是在前进。公司也确实经历过挫折:各个部 门之间不够协调,电脑没有通过美国通信委员会的检验,DOS 命令与图像不符等等。但队伍 还是在不断完善自己,吸取经验教训,继续前进。 在高科技领域,老总们确实关心产品及其创新。 我们不是什么公共人物的追随者,我们也不太关注传统的市场调研;我们直接面向源泉本身: 不是某个公司的专家,而是使用产品或某种类似于我们希望发明的东西的普通人。许多好心 的客户会按时告诉我们一种新产品需要具备哪些功能。他们明白人们如何使用他们的产品, 他们是如此地熟悉他们的顾客以及目前的产品,以至于他们可以滔滔不绝地给出某种发明不 切实际的理由。我们当然得聆听这些意见,然后,我们就走进操作室,也就是说,自己钻研。 只有探索在常人看来很自然的东西,才会有改 变常规的能力。 结合网络经济和传统经济(Clicks-and-mortar 1)的经纪公司嘉信理财公司(Charles Schwab) 的创始人查尔斯·施瓦布(Charles Schwab)说他曾经试图揣摩顾客的心理:“我就像一个厨 师。我喜欢品尝食物的滋味。如果它味道不佳,我是不会拿它来招待顾客的。我一直在监控 我们所做的工作,并且一直希望找到提供金融服务的更好的途径。如果我是一个顾客,这些 途径也会令我满意。” 我们认为仅仅询问人们对产品或设计的想法是不够的。 你的客人太礼貌了,以至于不会 告诉你真相,而是隐藏自己的真实想法,并且给你所期望的回答。 亲身接触是改进或创造突破性产品的关键的第一步。 一旦你开始细心观察,各种见解和机遇都将会在你面前展开。 有些时候——如果你很幸运,你会通过观察自身而发现创新的灵感。在日常生活的方方面面, 按部就班的生活让你有些麻木,以至于这样的事情几乎不可能发生。然而,当你偶尔脱离你 的日常轨道时,你可能就离发明之路不远了:当你旅游时,特别是到海外旅游时;当你租用 了一辆不熟悉的汽车时;当你尝试一项新的运动或体验一种新的活动时......在这些时候,你 会更容易问一些孩子气的、可能导致创新的问题,诸如“为什么这样”或“为什么不那样” 等等。无论你何时遇到这种新奇的经历,我都鼓励你密切关注甚至记下你的感想、反应和问 题,尤其是那些困扰你的问题。我们把这些来自心灵的零星观察称为“蛛丝马迹表”,它们 也许会改变你的一生。 一个宿命论者也许只是把雪鞋说成一种笨拙的陈旧设备就算了,但克莱 本当时是斯坦福大学产品设计专业的一名学生,他知道如何深化自己的观察,如何追踪蛛丝 马迹,如何提出“为什么这样”或“为什么不那样”的问题。 问一下周围的人吧,你会发现,许多企业 家都是通过对令人生厌的常规进行观察,然后反思如何改进而起家的。斯科特·库克(Scott Cook)是 Intuit 公司 1 的创始人之一,他通过观察妻子以琐碎单调的手工方式付账而获得 了公司第一种产品的创意。他寻思是不是可以用另外的途径来加快那个过程。公司 1999 年 的销售额将近 10 亿美元,而 Quicken 至今仍是公司的首要产品。 无论是艺术、科学、技术还是商业,灵感经常来源于实际行动。这就是为什么即使在网络时 代,地理学仍然起作用的原因之一。许多高科技公司诞生于硅谷,而不是在康涅狄格州甚至 纽约,原因也在于此,创意来源于看、闻、听和亲身实践。 这种感性投入正是为什么即使在信息时代人们仍然要到各地面对面地会见客户、消费者和同 事,为什么电话或视频会议不起作用的原因;这也是为什么虽然很容易在家庭电脑屏幕上得 到数字图像,人们仍然要到博物馆去,在真正的艺术作品面前接受启示的原因。 不入虎穴,焉得虎 子! “他善于把握商机”是一种陈词滥调。但陈词滥调通常也有些微的真理。人们讨论“善于把 握商机”的重要性的理由在于,你必须关注周围的世界,随时准备当场做出预测,然后采取 行动。你不能坐等报告或依赖于从报纸或网络上获取信息。 好的公司和顾问都是人、队伍、组织、技术和趋势的机敏的观察者,他们能看出正常模式和 异常情况。许多人都想做到这一点。IDEO 的特别之处在于,我们在观察背后投入了大量的 精力和智慧,我们还拿出了一些提高观察质量的好方法。这是一个滑稽的矛盾问题。虽然我 们对自己观察人群以及从中获取见解的能力有充足的自信,我们也对自己总是谦恭地,甚至 有些笨拙地开展我们的计划感到自豪。我们不想在了解问题之前觊觎答案。 儿童在体格、心理发展以及 注意力等方面与其他群体是显然不同的,而如果你期望了解其他群体的兴趣和需要,你必须 对他们之间的更细微的差别有更多的观察、了解和同情。 来自观察的灵感 只要仔细观察,你无须离开办公室就将拥有各种改进产品和服务的机遇。 如果你 不是“理想的使用者”,你通常不得不临时调整你的姿势以便使身体更舒适。 这是“为左撇子考虑”原则的又一个例证。并不是每个人都和你一样,并不是每个人都会阅 读产品手册或照章办事,也并不是每个人都是 30 岁、米高的白人男性。密切关注变化多端 的人类天性,你肯定会令顾客满意,会开拓出新的市场。 容忍你疯狂的用户 敏锐的观察是创新的有力来源。 当你观察人们的日常活动时,你不仅应当关注他们的行为细节,还应当努力由此推断他们的 动机和情绪。好的、富有洞见的观察是仔细的考察与临时的适当的追问的结合,这样才能把 握人们与产品和服务打交道时的心理活动。 IDEO 做了大量的努力,确保设计者和客户都参与观察过程,而观察过程也是一个 发现的过程,整个过程是一个有机的整体,因为了解人们说什么是不够的。你必须解释和领 悟其深层含义,以便推测他们的心理动机或需要。 找到合适的人去进行观察是很重要。循规蹈矩而不能想像丝毫改变的人起不到什么作用。你 可以从那些敢于走捷径、敢于尝试新用途、敢于设想新情况的人们那里学到更多。你应当向 那些打破规则的人学习。我们经常被要求做基于传统观念的“未来”设计,各个公司总是希 望开发面向未来若干年的产品、服务或方法,并且经常给我们所设计的产品前景以回旋余地。 用统计学的方式对待消费者也是不合适的。在与人口统计学和详尽的购买模式打交道的时代, 太多的公司认为答案应当是电子式的,认为任何有价值的信息都可以被科学地归结为确定的 百分比。但这要以你确切地知道问题所在为前提。而且,人们通常忘记了这一点:任何非同 寻常的新产品和创意都必须意识到,大家都是人。 同情就是要发现和倾听世界上像萨莉这样的人:比如,重新发现你在商业经营中的目的究竟 是什么,你究竟在为谁提供服务,你想满足什么需要,等等。各个公司都需要做定期的同情 检查,否则它们可能要对虚假的市场需求做出反应:引入新产品,只是因为其他公司也在引 入新产品。 市场的长期领先者特别会面临这种压力。几年前,柯达公司请我们帮助调查研究数字成像技 术的前景。对于许多产品来说,在迅速使产品问世和为未来战略奠定基础之间都存在着矛盾。 我们首先所做的事情之一是提醒同事们关注与搜集、共享以及观看与图像相关的经历。简让 每一位同事写一篇半页长的短文,内容是有关过去 6 个月中他们所有的与图像有关的经历: 从拍家庭快照到挑选影集或邮寄照片。简与其他同事们都获得了一些个人见解,并且把它们 发表在一本小册子中,我们给了每一位同事一本这样的小册子。 虽然只有几个柯达公司的职员写了这样的短文,小册子中的故事还是流传到了柯达公司的高 级技术实验室里。听说了其中的一个家庭照片拍摄的故事之后,一个实验室职员说他第一次 意识到照片对于家庭可能有这么重要的意义。有了这样切实的感受,员工们充满热情地把自 己的设计与人们的现实生活联系起来。 这样的灵感不一定总会立刻产生新产品或服务,但它们会使员工们重新振作和充满活力。简 的工作对 IDEO 的员工们也产生了类似的效果。我们并不总是有时间或预算用来对可能正在 起作用的所有人性因素做广泛的研究。但由于简的工作,我们都学会了更细心地考虑人性因 素。 观察练习 观察和灵感不一定非得是形式上的。只要注意观察我们周围的环境,我们每个人都很容易成 为一个更好的观察者。尝试这种简单的练习吧。当你下次拜访一家公司时——甚至是你自己 的公司,请注意观看和倾听。它是不是和你所设想的一样?接待人员是不是欢迎你,而后又 让你到别的地方去了?这是一个令人舒适的等待场所,还是让你感到是在牙医的办公室里? 在这个过程中,什么部门像一位贵宾一样接待你,什么部门又让你感到他们像蜂房中无所事 事的雄蜂? 会议怎么样?谁迟到了?人们坐在哪儿?谁在发言?下一次在机场,办好了行李托运手续, 找到了登机门,等待登机通知时,想一想如果是你在发言,你会如何重新组织整个过程。如 果你像我们绝大多数人一样,你可能也会发现其中有许多缺乏人性因素之处。接待室感觉像 是等待宣判的牢房,会议可能很混乱或等级森严,还有,我们不得不面对这种情况,幼儿园 的管理也比航班登记处要有效率。 流行的心理学书籍上说:“聆听你自己的内心深处。”但其实只要你观察世界如何在运作,你 就会非常清楚地了解到:谁把你当一个人,而不是一件事物;谁把你的时间看得比自己的时 间更宝贵;有多少次,你花了额外的时间排队买东西,仅仅是因为商店的电脑记账系统给店 员制造了麻烦,或电话客户比现场客户更优先;谁在观察并思考如何把服务做得更好。 成功的发明应当意识到人们并不总是做“正确”的事情,或必定能够完成从熟悉观念到全新 观念的飞跃。对新产品的普遍采用经常需要一些时间,敏锐的观察是缩短这个过程,使产品 为消费者所接受的一条途径。 用动态的眼光看产品 有时候从一个相对静止的物体出发,把它看做运动状态中的一点,你可能会看到通向发明的 一条新路。 我们有时会发现,根据“动词”而不是名词(不是“手机”,而是“使用手机”)来考虑产品 是有用的。我们试图创造可以动态使用的产品,比如Palm V型掌上电脑和Handspring公司 的 Visor 个人数字助手。把产品看做“动词”——似乎是人把有生气的零部件整合成生命, 你将会更了解人们如何使用产品、空间、服务以及任何你想改进的东西。 细微的观察导致细微的改进,但如果你持续保持这种势头,你会发现自己处在 行业的最前列。 如果你用动态的眼光去观察,本来似乎是静态的产品也会得到改善。我认为新型的自行车水 瓶是一个很好的例子。还记得根据动词而不是根据名词思考的建议吗?关于新的自行车水瓶 的创意正是通过动词而获得的——更方便地打开,更快地出水,更容易地保存。你也亲自试 一下吧。去观察使用中的产品和服务,你也许会发现你意想不到的问题或机遇。 其实许多产品和服务都有瑕疵,以至于我们开始觉得事物本来就是这个样子的。但如果人们 对你所提供的产品或服务感到失望或烦恼,而且有更好的产品或服务可供选择,他们最终是 会离弃你的。你的产品一定得有所创新,他们才会无话可说,否则他们就会有所抱怨。这就 是你必须不断创新和改进的根本原因,而创新和改进的最佳途径就是观察人们如何使用你的 产品。 关键还是观念上的变 化。租车公司必须意识到,他们只有把自己的服务与顾客更紧密地联系在一起,才会赚到利 润和建立起信誉。 通过观察父亲们如何摆弄好孩子们的钓鱼工具,我们发明了整件套的渔具。 造就英雄 关注你的顾客如何与你的产品或服务相互作用,就会有显著的变化发生。你不只是要满足他 们当前的需要,而且要切实地让你的顾客感到自己像英雄。 突破性的产品一般不会闪电般地产生。通常,那会是阴沉、暗昏的一天,丝毫没有云开日出 的前兆。例如,伯克利牌渔具对于我们似乎是一个逐渐逝去的东西,孩子们不像以前那样喜 欢钓鱼,渔具的销路并不好。 我们去了商店里,结果令人沮丧的复杂性让我们大吃一惊。所有的东西都是单卖的:钓竿、 线轴、滑轮和线绳。接着,我们又去了码头和郊外的湖边,观察孩子们钓鱼,还看到了许多 陪着孩子钓鱼的父亲。 在以前,父亲们可能会向渔具店柜台后的年纪较大的售货员寻求帮助或信息,但在今天的沃 尔玛公司(Wal-Mart)就不行了。父亲们常常记不起太多有关钓鱼的事了,也不想显得很愚 笨。于是我们决定对渔具进行改进。把它们集合在一起,让它们就像玩具一样有趣。钓竿和 线轴一块被放进一个塑料盒子里,其中所有重要的工具都有各自的空间——鱼饵在这儿,浮 子在那儿。盒子的背面是一套完整的使用指南,包括如何把钓钩系在线绳上(见上图)。我 最中意的就是这套渔具特别小巧,但是又很符合集成的观念,里面甚至包括了鱼饵,那是一 种蚯蚓形状的神奇的混合物。 作为一个父亲,我特别欣赏伯克利公司从父亲们的观点重新设计钓鱼体验的方法。父亲们从 在孩子们面前显得有些愚笨变成了知识渊博的英雄。这种有趣的、像仪式一样的消遣也变得 更容易学会,并且可以传给下一代。 如果什么东西被打破了,它还是可以被重新组装好的。睁大你的眼睛,去获取灵感吧。每个 人都想成为英雄。 第四章 完美的集体讨论(1) 获得一个好的创意的最佳途径,就是先获得许多主意。 ——莱纳斯·波林 1(Linus Pauling) 1 莱纳斯·波林是著名的量子化学家,曾两次荣获诺贝尔奖(1954 年化学奖,1962 年和 平奖)。——译者注 集体讨论的问题在于,每个参与讨论者都认为他们已经解决了问题。当我在与商务主管们的 研讨会或交流会上刚提出集体讨论的主题时,我就会从某些人的眼睛里看出自鸣得意的神色, 好像在说:“就是那样,就该那样解决。”他们已经对“你参与集体讨论吗”这个问题做出了 肯定的回答。事实上,根据阿瑟·安德森(Arthur Andersen)最近所做的民意测验,70%以 上的商务人士说他们在自己的公司里进行过集体讨论。 许多商务人士把集体讨论当做诸如“你会骑自行车么”、“你知道如何系鞋带么”这样的一个 问卷调查或研讨,忽视了集体讨论作为一种技巧、一种艺术的可能性。就此而言,集体讨论 更像是弹钢琴而不是系鞋带。你总是在学习,并且会不断完善。你会成为一个集体讨论鉴赏 家。你可以把大公司以及政府的首脑们都集中起来,向他们寻求帮助(别笑,我曾经亲眼见 过这种情况)。 因此,如果你说你已经在你的公司里做集体讨论了,那很好,你走对路了。但我相信,你可 以通过更完善的集体讨论,获得更多的价值,创造更多的能量,培养更多的发明。至少,你 可以更经常地举行集体讨论,把它融入你的公司里的文化氛围。还是在阿瑟·安德森所做的 同一个民意测验中,76%的人说他们举行集体讨论的频率还不到一个月一次。不到一个月一 次!我自认为是个影迷,通常一年要到电影院看 30~40 场电影(通过电视观看电影的数量和 这个一样多),但如果我偶尔一个月还没看一次电影,那我不得不说自己还是个初级影迷。 如果你想达到应有的效果,你必须每个月不止一次地锻炼你集体讨论的能力。找一个合适的 地方,要一些小吃(比如巧克力蛋糕),让大家坐到一起,讨论当前困扰你的某个问题的一 些可能的解决途径。 集体讨论在 IDEO 几乎成了一种我们每天都要进行的“宗教活动”。虽然集体讨论本身常常很 有趣,但作为一种工具——一种技巧,它是被严肃对待的。在一家没有太多规则的公司里, 我们对集体讨论的要素以及应当如何组织集体讨论有一个非常明确的认识。首先,集体讨论 不是一场例会。它不要求你对什么做笔记。你不需要依任何顺序发言。它不需要花费一个上 午或一个下午。按照我们的经验,60 分钟似乎是最合适的长度,虽然偶尔也会有一次持续 到一个半小时。超过这个长度,是集体讨论所需要的生理和心理能力所难以承受的。集体讨 论不是老板为了急需获得的创意而对大家进行的民意调查,它们也不应当像是工作。还有, 集体讨论的地点绝对不应当是要花费成千上万美元的迷人的休闲场所。 集体讨论是 IDEO 文化中的创意发动机。对于各个小组来说,在某个计划的早期获得“拨开 云雾见青天”的创意或解决一个后来突然出现的问题是一种机遇。小组越有创造能力,它的 集体讨论也越有规律、越有效果。我们把参与者称作“自由讨论者”,这样,自由讨论对于 我们来说听起来更像一桩激烈的、迷人的事件。一个好的自由讨论者的声音,会以乐观主义 和一种机遇感感染整个团队,帮助大家度过一项计划的最黑暗和最有压力的几个阶段。 改善集体讨论的 7 个秘密 1. 深化主题好的自由讨论者会以一个对问题的精炼陈述开始讨论。这可能只是一个简单的 发问。尖锐比模糊更好。如果你能就问题的特征做一个非常清晰的描述,会议将会有一个更 好的起点,你也会更容易把大家带到主题上来。一个没能对问题进行清晰陈述的自由讨论者 就像一家公司没有一个明确的策略一样:这样,你将会漫无目的地游荡,并且需要许多特别 的运气或才能才会成功。如果你发现自己在主持一个缺乏明确方向的会议,那么你不妨花上 几分钟形成一个好的问题陈述。这个时间是值得的。例如,“防止咖啡溅出的咖啡杯盖子” 可能会是一个较差的集体讨论主题,因为它太狭隘了,而且暗示你已经知道了答案。 另一个 主题,如“自行车水杯支撑物”,则太枯燥和产品中心化了。也许自行车手们根本不用水杯, 因此他们当然不需要水杯支撑物。一个更好的、更开放的主题也许是“帮助骑自行车的人在 喝咖啡时不让咖啡溅出或烫到舌头”。选取一些切实的、可以调动参与者积极性的话题,同 时又不要限制可能的解决途径。 我们还发现,最好的议题陈述更向外关注顾客的具体需要或服务的提高,而不是向内关注公 司的某个目标。例如,“我们如何才能从 X 公司手中重新收复市场份额”或“我们如何才能 制做出比 Y 公司更好的搜索引擎”这样的议题不大可能产生受市场欢迎的发明。相反,一系 列更具体的、以顾客为中心的自由讨论议题,诸如“我们如何才能加快顾客通过调制解调器 拨号上网搜得最新信息的过程”等,可能会打开你正在寻求的具有竞争力的发明的帷幕。 有趣的规则不要一开始就批评或争论某些创意。这样会很快消耗掉讨论的能量。你需要 在不拒绝批评者的情况下避开批评。在 IDEO,我们的许多会议室里都有一些用 15 厘米高的 字母印在墙上的集体讨论的规则,比如“循序渐进”、“大胆创意”、“生动具体”等等。 计算集体讨论中产生的创意有两个方面的好处。首先,它是 激发以前和当下讨论的参与者的积极性(让我们试着离开屋子之前获得 100 个创意)或检测 已完成的讨论的流畅性的工具;其次,它是在不跑题的情况下在创意之间进行往复比较的极 好途径。我们发现,每小时 100 个创意通常表明讨论进程是良好流畅的。每小时 150 个创意 则差不多到了极限。 最好的主持者在第一个阶段会营造一个轻松、舒缓的交流气氛,并 且清楚地知道要让创意顺利通过能量曲线的陡峭部分。当能量沿着曲线的方向逐渐进入高峰 平稳期时,主持者的目的就达到了。 把你的怯场心理丢在门外,带着你所有的具体 工具进来好了。 但最好的集体讨论确实常常是具体化的。我们超越了两个维度,而努力构造出了三个维度。 第一条途径是吸收除了厨房下水道(当然,如果有必要,我们也不排斥)之外的任何东西。 这意味着有竞争力的产品、其他领域的精细解决方案以及可以应用的领先技术都可以拿来为 我所用。具体化的第二条途径是用手边的材料制作模型:木块、泡沫塑料、管子、传送带以 及任何可能有用的材料。第三条途径是“身体灵感”,即演示当前行为或习惯模式,看它们 可以如何被改变。我们从诸如自动售货机到汽车坐位之类的产品上获取灵感,让我们的创意 指向各种各样改进的机遇。 你无法估量让心灵自由驰骋的价值究竟有多大。在一次集体讨论会上,几位设计师和工程师 得到了一个旋转自动铅笔的创意,并且当场制作了一枝。“我们成功了!”有人叫喊着。我们 没有成功地继续琢磨这种离奇的玩意儿。但几年以后,可以说在我们的帮助下,也可以说不 在我们的帮助下,Wigglewriter 自动笔上市了,而且非常热销。这种集体讨论会浪费时间吗? 至少在本书中不会这样。正是这种根深蒂固的游戏精神,使得团队的成员们的工作既紧张又 有节奏。 我相信,如果你经常参与集体讨论,那你就像是在给大脑做舒展练习。你将会获得与坐在桌 前或在走廊上徘徊不同的接近问题的途径。当一位客户否决了一套行动方案时,负责这套方 案的几个小组成员并不会从桌边闷闷不乐地溜走,而是把椅子拉到附近的桌子旁,举行一场 小型的集体讨论会;也许只要 15 或 30 分钟,一套新的方案就出台了。集体讨论也会给你的 团队带来某些别的东西。它给团队成员们提供了展示自己的机会。 这是一种友好的竞争。谁不想在同事们面前证明自己的聪明和智慧呢?当集体讨论奏效时, 它的收获是多方面的,它把团队成员们带到了激动浪潮的顶峰。 当然,某些人在集体讨论会上做得会比其他人更好,但重要的是表现。在会上侃侃而谈,迅 速提出模型草案或解决一个复杂的技术问题,你在同事们心目中的位置就会提高。如果你在 灵感触发、模型设计以及解决问题方面形成了自己的鲜明风格,你自然会赢得实干家们的好 感。的确,这种热火朝天的场所不是羞怯者待的地方。当一位新手用自己新颖的创意激活了 集体讨论的气氛时,肯定会给我们留下深刻的印象。你应当在那一周的集体讨论会上或今天 的模型设计小组里赢得尊敬和认同。 然而不幸的是,我们偶尔都会成为否定性意见的受害者,因为总有一些对勇于探索的运动员 矫枉过正的教练和只会纠正失误而不会赞扬新发现的老师。如果没有一个宽松的环境,人们 就不会冒险去做各种尝试。如果你希望集体讨论奏效,千万得提防一些障碍。 每个人都可以参与集体讨论,每个人也都可以在这方面做得更好,包括 IDEO——这就是我 们最近启动了一项寻求集体讨论的新途径、新模式的研究计划的原因。我们相信这是值得努 力的。一场集体讨论可以感觉像是另一种会议或一场游戏,令人兴趣盎然,从而将一项计划 或一个团队提高到一个新的水平。 在 IDEO,我们则把热情投入到目前的任务当中去。我们的渴望是做出伟 大的项目,就在今天。 “‘爱迪生’其实是一个集合名词,意味着许多人的工作。”如果没有一大帮技工的帮助,米 开朗琪罗甚至无法完成西斯廷教堂的画作。多产的现代艺术家基思·哈林(Keith Haring)不 仅在许多大项目中寻求了别人的帮助,而且实际上总是在与几百个学生的合作中才开始自己 的艺术创作的。 在 IDEO,我们相信那种孤独天才的神话实际上会妨碍一个公司在发明和创新方面的成就。 在经过与数十位现实生活中的发明者的近距离接触之后,我不得不指出,他们中的绝大多数 在把创造性的过程运用于商业方面并没有太多可以教给我们的。我所遇到的太多的发明者都 遭遇了一种自我局限形式的偏执狂。他们在发明上需要帮助,但是他们不情愿公开这一点。 他们不太确定是否能够将他们宝贵的秘密告诉我们,并且担心任何潜在的竞争伙伴都会利用 他们。于是他们退回到车库或者地下室等安全地带,结果什么东西也没做出来。 公司里这种孤独天才的情况往往也是这样。我们发现那些孤独天才们是如此地痴迷于他们的 想法,以至于不情愿把他们的想法公布于众,更不用说对这些想法进行实验和改进了。他们 是作为个人而不是作为团队成员来考虑问题的。然而不幸的是,他们的项目往往会夭折。 历史表明,伟大的项目和伟大的产品,往往是伟大的团队的产物。 他们是如何做到一点的呢? 首先,他们在总体 上致力于实现最终目标。没有人怀疑购物车会得到某种改进,每个人对此都很有热情。其次, 他们毫不畏惧几近荒诞的最后期限。每当要求很严时,他们总会有一种在最后期限前实现目 标的强烈意识。第三,团队中没有尊卑和等级之分。尽管期限将至,他们仍不时开玩笑、打 闹——就像在自由讨论新型购物车一样,以发泄心中郁积的紧张情绪。第四,团队的组成是 全面的,并且也尊重这种多样性。尽管团队成员是从差别很大的各个领域中抽调出来的,他 们对自己的队友却十分敬重。他们知道你是因你的能力,而不是资历或者政治手腕才被选中 的。第五,他们在一种开放的、崇尚自由选择的氛围中工作,而这样的氛围最有利于机动性、 团队工作和集体讨论。在这种环境中,似乎有一个高高的天花板,但没有内墙,你不会觉得 自己经常处在一个被公司限制死了的团队之中。 团队感觉到可以自主地去获得任何别的它所需要的东西。优秀的团队是与外面的世界 联系在一起的。他们知道答案不会在内部。为了设计出一种更好的购物车,他们挑选了杂货 店、购物者以及本行业的专家。团队里没有人会有丝毫的念头,认为 IDEO 内部的这十几人 就拥有全部的答案。 如果你对寻找灵感感到有很大的压力,汤姆·彼得斯可以提供一些很好的建议。他认 为,如果我们能把我们的团队或部门设想成一个拥有客户、项目以及合格的专业人士的专业 服务公司或个人服务公司,我们就能从中获益。无论你做什么,你都可以重建队伍的工作习 惯,以便提供更好的质量、更快的结果或更多的乐趣。彼得斯鼓励我们所有人把我们的工作 变成“令人叫绝的项目”。这是一件让你骄傲的事,一件与众不同的事,一件你可以讲给孩 子听的事。 团队不一定需要更高的动因来运作,但它们确实需要切实的目标——技术冠军、一个富有挑 战性的销售目标、胜过某个强劲的竞争对手,等等。简而言之,需要某种值得为之奋斗和自 豪的东西。 IDEO 的那 位设计汽车专用儿童坐位的父亲正在帮着确保他自己的孩子,以及成千上万其他人的孩子的 安全。这是个早上要起床的好理由。 压力是能够帮你走出困境的。 如果你的公司很慷慨, 员工们很可能也会以大度作为回报。 当你把大量的心力用于创意、思考和工作时,会产生一种意想不到的结果。这儿似乎有一种 “禅”一样的东西在起作用:你越是慷慨地把自己的创意公之于众,你就越有可能获得更多 的创意,事实的确如此。这也是我们信赖集体讨论的原因。当你把自己最好的创意拿出来与 大家分享时,一定会有好的结果发生。 当人们觉得自己有专长时,他们会做出你做梦也想不到的事情来。这就是我们肆无忌惮地搞 年终狂欢的原因——庆功也要有我们自己的特色。 未来也是一步一步才能实现的。 一味的复制是无法超越别人的。 在一个项目开展之前，不要试图先导入利益的刺激，不要期望它会奇迹般的成为下一年的流行时尚，重要的是要有奇思妙想。。 所有一切极有可能是远方无法实现的图景，但在这一图景未被实现之前，总该有人去设想这一切，不是吗？ 下次你在苦思一个棘手项目时，闭上眼睛，假想一切障碍，比如型号，材料，重量或者简单的预想等都不存在。 在此我极力股东你试着做一个类似的探索，把目标放在任何适合自己的领域里，尝试一下你从没想象过的东西。 创新是没有止境的，一旦有了客户，你就必须再度改进你所提供的产品和服务。 功能过度膨胀 在你着手一个项目之前，制作一个“基本要素“清单，看看你的产品或者服务要获得市场的认可至少需要哪些东西。周期性地检查一遍，以确定你没有遗漏这些基本要素中的任何一个。 人们对于恰到好处的小小触动很容易作出反应，你应该注意这些细节和出人意料之处。 失败对于冒险来说不是致命的，但如果你不冒险，你就不会成功，这是一个我们历尽艰辛才明白的道理，也是我们在不计其数的客户身上发现的真理。 “高贵的失败“我们坚信，当失败导致合理策略产生时，它将不再是失败。 失败告诉冒险的人们，什么规则是可以打破的，什么又会让你栽个大跟头。 考虑你可能会失去的东西－市场份额，收入，头衔，形象，工作，再让你采取跳跃性的行动几乎是不可能的。这就是新的重要的理念之所以通常从小公司中产生，或者说它的产生必须从小处做起的原因。对一些事物的恐惧是不能让你轻轻松松的发展的。 成功也会拖累公司，会使人们沾沾自喜，不思进取，不想冒险，而冒险恰恰是他们能够胜利登顶的原因。 “创新或者死亡“ 大量的例子表明，一成不变只会让自己毫无准备地面对新竞争对手的凌厉攻势和新技术的强大冲击。 许多最优秀的突破规则者都具有共同之处：他们从没想到利用自己的成果来捞取利润，他们对事物有着自己的看法，而且从不在意自己设定的目标有多艰巨 各行各业当中都有规则的破坏者，有时创新性的理念恰恰就在通常被认为不太可能进行创新的产业和领域中发生。