麦肯锡教我的谈判武器,砍价?租房?面试?通通搞定
“谈判”这件事,听上去离我们很远,实际却很近。不光是生意场上,双方谈判代表正襟危坐唇枪舌剑,才叫谈判。商店里,买卖双方讨价还价,这也是谈判。面试中,前半段讨论你能为公司提供什么价值,后半段讨论公司能为你开出多少价码,这也是谈判。
谈判,本质上就是沟通的一种,是沟通双方展开讨论,互相询问:你需要什么?我需要什么?你能为我提供什么?我能为你提供什么?因此谈判的技巧,就是帮助你通过沟通,满足诉求的技巧。
在《麦肯锡教我的谈判武器》一书中,曾在麦肯锡、摩根大通、纽约证券交易所等知名公司和机构任职的高杉尚孝,总结了他多年的谈判工作经验,向我们分享了让谈判更顺利的方方面面。
在这里,我想和你分享4点:
- 何谓良性谈判?
- 良性思维 V.S. 恶性思维
- 谈判的底气来自何处?
- 几个实用的谈判技巧
一、何谓良性谈判?
许多人认为,谈判就像攻城略地,要在死守己方阵地的同时,尽量逼对方退让,最终取得尽可能多的利益。
但事实是,这样的谈判并不能长久。即使谈判成功了,也会给对方留下不好的印象。对方这次吃了亏,下次就可能会拒绝合作,甚至向同行传播不利于我方的信息。长远来看,这样的谈判方式弊大于利。
好的谈判应该是可持续的,是场以提高双方的满意度为目标的合作。
- 双方都能感受到,对方的做法很公平;
- 双方都能感受到,对方尊重己方各方面的利益;
- 双方都能确信,对方会遵守协议条款。
只要做到这三点,即使这次谈判没能达成一致,双方也能建立信赖关系。俗话说得好,多个朋友多条路,这可能在今后带来新的机会,促成新的谈判和交易。
二、良性思维 V.S. 恶性思维
我有一位非常努力的朋友,本科时她的绩点常居专业第一,毕业后她去美国留学一年,一边应对异文化挑战,一边备考CPA并在当年一口气通过五门。但后来听她说,有段时间她把自己逼得太紧了,压力非常大,压力越大越是学不好,最后几乎想要破罐子破摔了。
这样的例子,想必你也听过几个。这样对自己严格要求的人,最喜欢说“必须”——这门课程我必须得A、这次比赛我必须得奖、今天我必须完成这些任务、这项工作必须按计划进展……这种“必须式思维”非黑即白,没有中间值。如果“必须做到”无法实现,“绝对做不到”就会成为现实,失败会变得可怕,人会陷入种种负面情绪的旋涡中,产生巨大的心理压力,而不安通往逃避、沮丧通往放弃、愧疚通往自我否定、愤怒通往攻击……
对于这种必须式思维的坏处,在《麦肯锡教我的谈判武器》中,作者举了一个租房的例子。这和我的亲身经历如出一辙,因而让我印象颇深。
这里的租客默认“我今天必须租到满意的房子”。在这种“必须式思维”下,中介的花招轻易就让租客动摇了,于是他陷入另一个极端“我再也找不到满意的房子了”,并因此降低选房标准,做出了不理性的决策。
不光指向自己时如此,当必须式思维指向别人时也是一样的,如果对别人抱有绝对的要求,比如要求中介必须真诚、不能耍花招、不能向我施压……如果“必须”落空,就容易引发强烈的沮丧或愤怒。
这样的“必须式思维”脱离现实、缺乏灵活性,会导致情绪不稳定、思维僵硬、行动短路,对事情的进展有害无益,无疑是一种恶性思维。
除此之外,悲观思维和随便式思维也都是恶性思维。
在悲观绝望的思维下,人会放弃做必要的努力,然后悲观预期就会自我实现。
而随便式思维也是同样的,随便会催生懈怠,导致本来能做好的事情也做不好了。
与之相对,良性思维应该是“希望式思维”——我很希望如此,但也可能不是这样。
- 我很希望取得好成绩,但也可能没考好;
- 我很希望工作进展顺利,但也可能遇到阻碍;
- 我很希望获得别人的认可,但也可能暂时得不到;
- 我很希望谈判能成功,但双方也可能无法达成一致;
- 我很希望谈判对手是个友好、讲道理的人,不要向我施压。如果是这样自然再好不过,但也可能不是这样。
- ……
这种“希望式思维”是基于现实的、灵活的,它让人对负面的可能性提前做好心理准备,保持平常心,以免产生严重的情绪混乱。
除了“希望式思维”以外,优秀的谈判代表,还需要具备一些别的素质,比如:
- 坚韧:坚韧不是顽固地绝不让步,而是在任何情况下,即使面对谈判必然决裂的压力,也顽强地继续谈判,坚持摸索能提高双方满意度的提案。就像竹子那样,千磨万击还坚劲,任尔东西南北风。
- 灵活:在双方均无让步余地,看似无解的情况中,也灵活地思考,寻找双方都能接受的方案。
- 平常心:面对压力心态沉稳,不畏缩、不沮丧、不愤怒。内心的混乱和动摇,会导致做出不必要的巨大让步。
- 体力:健康的体魄也是谈判代表的硬实力。身体会影响心理。长时间谈判中,一旦体力不支,心理上也会表露疲态。
三、谈判的底气来自何处?
BATNA(Best Alternative to a negotiated agreement,最佳替代方案)是指谈判决裂时的次优策略。在谈判开始前,我们就要明确自己的BATNA,因为BATNA的好坏,将很大程度影响我们的谈判底气。如果我方有还不错的BATNA作为保底,在谈判中自然就有了底气,可以采取相对强势的态度,以争取更好的条件,而不用害怕谈判破裂;反之,如果BATNA较差,我方就无法强硬起来,谈判的话语权就会由对方来掌握。
但即使我方的BATNA较差,也不要丧气。事实上,所有谈判力都取决于当事人的解读,受心理因素的影响。是否相信自己拥有谈判力,将在很大程度上左右实际的谈判结果。
美国曾做过一个谈判实验。实验者被分为A、B两组,并获得了等量的信息。但研究人员告诉他们,A组得到的信息比B组多。之后两组人进行了虚拟的价格谈判。谈判结果是,尽管掌握等量的信息,A组成员却迫使B组成员做出了极大的让步。
这是为什么呢?是因为相信自己拥有更强谈判力的A组成员,更会去积极地面对谈判,在对方的施压下也能保持底气,不轻易动摇和妥协。反之,认为自己缺乏谈判力的B组,更容易消极,做出不必要的让步。
但光相信自己拥有谈判力还不够,在秉持良性思维、保持平常心的同时,还要拼命思考,找出能成为谈判力的具体依据。比如,我方想采购由某公司独家生产的配件,如果我方企业在业内有一定的名声,就可以向供应商强调我方采购规模大、现金流稳定,而且产品口碑好,能为对方配件的品质背书,以此赢得供应商的青睐。如果对方是我们的唯一选择,但对方并不知道,那我们还可以将此表述为“正在考虑只从贵公司购买”,通过强调排他交易,促使对方在价格、支付条件、配送服务上作出让步。
《孙子兵法》中说:“知己知彼,百战不殆”。谈判亦然。
四、几个实用的谈判技巧
1)先设立高目标,再逐渐让步
在合理范围内,先设立高目标,再在谈判过程中逐渐让步,有益于达成更好的谈判结果。因为高目标能调整对方的预期,同时也给了我方更大的让步余地。
在谈判中,要将让步视为珍贵的弹药,有针对地使用。并且一旦我方做出让步,就该让对方也做出相应回应。
2)设定多个谈判标的,追求一揽子交易
如果只存在单一标的,而双方在这一点上又都难以让步的话,就会很难协调。但如果存在多个谈判标的,双方在每个标的上就有了更大的弹性空间。
比如你选中了一台电脑主机,但店家咬定一口价,不打折。这个时候你继续讲价,针对价格这个单一标的继续和店家谈判的话,就很难顺利进展下去。那现在该怎么做呢?你可以灵活地引入更多谈判标的,比如说,能不能把鼠标和键盘作为赠品?配送能不能免费?保修期能不能延长?通过一揽子交易,谈判就会变得更加灵活、更容易达成一致。
3)做决策时,要忽略沉没成本
沉没成本,是指已经花出去了,但和当前决策无关的费用,包括时间、金钱等。在做决策时,应该彻底忘记沉没成本,而只考虑新的投资能换来多少收益,是否合算。如果对方开出的条件不具有吸引力,经过谈判也没能达到预期,那就应该接受谈判失败这一结果,而不要因为舍不得已经付出的时间精力,做出不必要的巨大让步,拣了芝麻丢了西瓜。
4)巧妙应对难以回答的提问
① 应对用意不明的提问
有些提问叫人摸不着头脑,不知道提问者到底想问什么,比如说面试时,面试官可能会问你:“你对XX岗位怎么看?”
这类提问经常范围过大、表意不清、或内容冗长,这是因为提问者在提问时,也并没有想清楚自己具体想问什么。
这种时候,你可以请对方说得再具体一点,也可以反问“您是想问……对吗?”来澄清问题。在明确提问者的意图后,再行作答。
② 应对聚焦于负面因素的提问
提问者有时会针对负面因素进行询问,例如,“销量为什么减少?”,
首先,我们应该确认这个前提是否属实,如果销量实际并没有减少,那就需要温和地更正对方的认识。而如果销量确实减少了,我们可以先重述问题,将负面表达更换为中性的表达,比如将“销量减少”更换为“销量波动”,然后再正面作答。
而回答中应该包含两个部分:原因,以及对策。——“销量波动,一是因为顾客的需求变了,二是因为出现了新的竞争对手。我们近期正计划……”
③应对难以直接回答的提问
有些问题从正面不好回答,比如,老板问部门经理:“已经向你们业务输送了大量人才,收益为什么这么少?”
应对这类问题,最好转移问题焦点,间接做出回答。
在这里,我们可以回答:“账面收益的确很重要,但收益的多少应该是相对于风险而言的。本部门的业务风险较低,相对于风险来说,回报率其实已经很高了。”这样就把问题的焦点,从“账面收益”,转移到了“风险回报率“这一更全面的尺度上,间接做出了回答。
五、总结
因为有希望达成的目的,所以我们需要谈判。在《麦肯锡教我的谈判武器》中,作者总结了他多年的谈判经验,向我们分享了谈判的方方面面。
关于谈判的本质,作者认为谈判不该是针锋相对,而应是一场以提高双方满意度为目标的合作。谈判双方在这次合作中建立的信赖关系,将在未来带来新的机会。
关于谈判的心态,作者反复强调,要秉持“很希望如此,但也可能不是这样”的“希望式思维”,这有助于在压力下保持平常心,以免内心的动摇和混乱干扰判断。
关于谈判力,作者着重介绍了最佳替代方案BATNA,因为这是谈判的底气。但不论BATNA是否有优势,谈判者都应该保持乐观,灵活地搜寻其他能成为谈判力的依据。
另外,书中还介绍了一些提高成效的谈判技巧,比如,先设立高目标再逐渐让步,能得到更好的结果;设定多个谈判标的,能提高双方达成一致的可能性;做决策时要忽略沉没成本;以及该如何应对难以回答的提问。
在谈判中,搭建严密的逻辑,以及牢牢抓住对方的需求,也至关重要。这部分内容,你可以查看:
如何建立严密的逻辑:《精准表达》:怎样说动别人,采纳我们的意见?
如何抓住对方的需求:《麦肯锡教我的写作武器》:让客户买账,你要抓准这3类问题
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