IBM：浴火重生
2005年5月1日，中国电脑大腕联想集团正式对外宣布完成收购IBM全球PC业务。这是皆大欢喜的一幕：新联想一跃成为全球第三大PC制造商，而IBM终于在他们的前任董事长郭士纳指引的IT服务转型的道路上义无反顾地轻装前进。
提到IBM，让人想到著名的thinkpad,深蓝的气质，四海一家的解决之道的广告等等....
IBM是美国的骄傲，或国家的象征。
20世纪20年代初，IBM的创始人老沃森，先是收购了几家小公司，把新公司命名为：国际商务机器公司，简称IBM。IBM的早期业务是由广泛而大多不相关的业务构成，从刻度尺、奶酪切片机、到钟表和打字机。但是重要的是，IBM还是表现出了自己的远见：它是当时最早涉及到计算行业的少数公司。在30年代，美国政府委托IBM作为其“社会安全体系”计划的规划和实施者，这一切都代表着IBM巨大的成功。
IBM真正成为IT业的全球大腕，要归功于小沃森把IBM带入了电脑时代。IBM主机系统的成功研制，奠定了IBM的至高地位。IBM 的s/360是电脑历史上的里程碑。
当然，成也萧何，败也萧何。IBM围绕自己的主机系统，建立了庞大的软件开发、咨询、销售、服务体系。s/360的实施也远非规划那么容易达到。在著名的《人月神话》中，参与s/360开发的作者暗示，s/360的开发就像落在史前焦油坑里的怪物，硕大无比而无法收场。
正当IBM还沉溺于自己的大型主机的帝国梦时，时间已经推进到20世纪90年代。在名正言顺的IT时代，在短短的几年时间里，不可思议的发生了两次大事件。这两件大事件的到来，不仅改变了IBM，也改变了整个IT行业，更改变了世界。
第一个大事件个人电脑时代的兴起。第二个大事件是互联网时代的到来。
IBM推出了世界上第一台IBM PC。然而，IBM却让巨大的历史机遇从手上溜走：他们采用了微软公司的ms-dos操作系统，把一个软件帝国的王者，送上了成功之路。
在20世纪90年代早期，IBM面临的就是这样的困境：大型主机的市场，被用来玩玩得unix低价侵蚀；而个人电脑的标准化，开放性市场的竞争对手的崛起，如compaq等的强大压力。内忧外患，IBM再也不能保有自己崇高的地位：优越的垄断，丰厚的利润，夸张地成长...
所有的迹象表明，当时的IBM正在滑向深渊。媒体和咨询专家都在给IBM出谋划策：似乎为了生存下去，IBM撤分成更小的单位，更适合生存和成长。
正是在这样的背景下，郭士纳临危受命，成为IBM的船长。
郭士纳，哈佛商学院毕业，曾就职于麦肯锡咨询，美国运通公司。在外人看来，郭没有技术背景，但他在美国运通的业务经历，使之对信息技术拥有一种独特的战略眼光。
在郭士纳接手IBM后，他给IBM开出了三剂良药。从后来历史的数据显示，94年开始后，IBM不但结束了自己的亏损噩梦，而且开始了持续10年之久的高速增长。IBM终于起死回生，震惊世界。
郭士纳给IBM开出的苦口良药是：
[止血但保留IBM完整性]
郭士纳充分意识到在过去的经营中，IBM的品牌是IBM最大的隐形资产。他没有简单的拆分公司，这为公司的战略转型留好了伏笔。
从公司内部为向导，转变为以市场为向导。简化商业的执行策略，坚持按市场竞争机制定价和销售。对非核心资产和不盈利单位，坚决实施“关停并转”
推进新型有效的绩效考核机制，简化组织结构，听取客户或市场建议
[转型为IT服务]
过去封闭的IBM主机体系结构，代表着恶性的产业链结构。这种产业结构，必然树立起众多的强敌。
化敌为友，化竞争关系为合作关系，建立良好的生态环境，发挥自己独特的资产优势，IBM必须退出应用软件开发的领域，专注于特长更多、优势更大、利润最丰厚的IT服务市场。
定位于软件服务，热烈拥抱互联网时代的到来。互联网的大众化的市场细分趋势，使得技术价值向服务价值转移，使得IBM的软件服务资产优势更为明显
[转变IBM文化]
从技术导向，到顾客导向的转变
这意味着,IT服务不是传统意义上的，只是服务于自己的产品体系，而是更多的关注顾客的流程和业务整合。
郭士纳这样说IBM：
大，很重要，因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久的对未来的投入。
这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
《谁说大象不能跳舞》是郭士纳本人亲笔写就的IBM管理传奇，书中翔实的记录了他从加盟IBM，到引领IBM凤凰涅磐的全部过程。书中展现了一位管理大师的境界、眼光和博大胸怀。
众所周知，现在的IBM已经成功转型为世界上最大的IT服务公司。郭士纳具有的信息技术的战略眼光，对公司治理之道，值得学习和借鉴。
原发：喷嚏网（读书、培训、8小时外的健康生活！）之 铂程斋 品书
www.dapenti.com 原创作品
提到IBM，让人想到著名的thinkpad,深蓝的气质，四海一家的解决之道的广告等等....
IBM是美国的骄傲，或国家的象征。
20世纪20年代初，IBM的创始人老沃森，先是收购了几家小公司，把新公司命名为：国际商务机器公司，简称IBM。IBM的早期业务是由广泛而大多不相关的业务构成，从刻度尺、奶酪切片机、到钟表和打字机。但是重要的是，IBM还是表现出了自己的远见：它是当时最早涉及到计算行业的少数公司。在30年代，美国政府委托IBM作为其“社会安全体系”计划的规划和实施者，这一切都代表着IBM巨大的成功。
IBM真正成为IT业的全球大腕，要归功于小沃森把IBM带入了电脑时代。IBM主机系统的成功研制，奠定了IBM的至高地位。IBM 的s/360是电脑历史上的里程碑。
当然，成也萧何，败也萧何。IBM围绕自己的主机系统，建立了庞大的软件开发、咨询、销售、服务体系。s/360的实施也远非规划那么容易达到。在著名的《人月神话》中，参与s/360开发的作者暗示，s/360的开发就像落在史前焦油坑里的怪物，硕大无比而无法收场。
正当IBM还沉溺于自己的大型主机的帝国梦时，时间已经推进到20世纪90年代。在名正言顺的IT时代，在短短的几年时间里，不可思议的发生了两次大事件。这两件大事件的到来，不仅改变了IBM，也改变了整个IT行业，更改变了世界。
第一个大事件个人电脑时代的兴起。第二个大事件是互联网时代的到来。
IBM推出了世界上第一台IBM PC。然而，IBM却让巨大的历史机遇从手上溜走：他们采用了微软公司的ms-dos操作系统，把一个软件帝国的王者，送上了成功之路。
在20世纪90年代早期，IBM面临的就是这样的困境：大型主机的市场，被用来玩玩得unix低价侵蚀；而个人电脑的标准化，开放性市场的竞争对手的崛起，如compaq等的强大压力。内忧外患，IBM再也不能保有自己崇高的地位：优越的垄断，丰厚的利润，夸张地成长...
所有的迹象表明，当时的IBM正在滑向深渊。媒体和咨询专家都在给IBM出谋划策：似乎为了生存下去，IBM撤分成更小的单位，更适合生存和成长。
正是在这样的背景下，郭士纳临危受命，成为IBM的船长。
郭士纳，哈佛商学院毕业，曾就职于麦肯锡咨询，美国运通公司。在外人看来，郭没有技术背景，但他在美国运通的业务经历，使之对信息技术拥有一种独特的战略眼光。
在郭士纳接手IBM后，他给IBM开出了三剂良药。从后来历史的数据显示，94年开始后，IBM不但结束了自己的亏损噩梦，而且开始了持续10年之久的高速增长。IBM终于起死回生，震惊世界。
郭士纳给IBM开出的苦口良药是：
[止血但保留IBM完整性]
郭士纳充分意识到在过去的经营中，IBM的品牌是IBM最大的隐形资产。他没有简单的拆分公司，这为公司的战略转型留好了伏笔。
从公司内部为向导，转变为以市场为向导。简化商业的执行策略，坚持按市场竞争机制定价和销售。对非核心资产和不盈利单位，坚决实施“关停并转”
推进新型有效的绩效考核机制，简化组织结构，听取客户或市场建议
[转型为IT服务]
过去封闭的IBM主机体系结构，代表着恶性的产业链结构。这种产业结构，必然树立起众多的强敌。
化敌为友，化竞争关系为合作关系，建立良好的生态环境，发挥自己独特的资产优势，IBM必须退出应用软件开发的领域，专注于特长更多、优势更大、利润最丰厚的IT服务市场。
定位于软件服务，热烈拥抱互联网时代的到来。互联网的大众化的市场细分趋势，使得技术价值向服务价值转移，使得IBM的软件服务资产优势更为明显
[转变IBM文化]
从技术导向，到顾客导向的转变
这意味着,IT服务不是传统意义上的，只是服务于自己的产品体系，而是更多的关注顾客的流程和业务整合。
郭士纳这样说IBM：
大，很重要，因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久的对未来的投入。
这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
《谁说大象不能跳舞》是郭士纳本人亲笔写就的IBM管理传奇，书中翔实的记录了他从加盟IBM，到引领IBM凤凰涅磐的全部过程。书中展现了一位管理大师的境界、眼光和博大胸怀。
众所周知，现在的IBM已经成功转型为世界上最大的IT服务公司。郭士纳具有的信息技术的战略眼光，对公司治理之道，值得学习和借鉴。
原发：喷嚏网（读书、培训、8小时外的健康生活！）之 铂程斋 品书
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