如此不同，如此成功
优衣库对目标顾客求广不求深；ZARA对目标顾客求深不求广。
优衣库追求基本款商品的高品质；ZARA钻研如何提高开发最新流行服装的速度。
优衣库在中国制造，在日本扩大销路；ZARA主要在西班牙制造，在全世界扩大销路。
优衣库不惜时间，通过降低成本实现低价格；ZARA重视速度，一般不降价。
优衣库投放广告宣传吸引顾客；ZARA从来不做广告宣传，而是投资于门店。
从创业之初到20世纪90年代，优衣库的特点是：1. 以男女通用、无年龄限定的商品吸引广大顾客；2. 提供低价休闲服，价格以1000日元和1900日元为主；3. 各门店开设在市郊主要道路两侧；4. 采用顾客自选模式。这些特点与当时的服装专卖店及休闲服装店的经营模式完全背道而驰。
除以上的4个特点以外，还有三个规定，从1994年优衣库在广岛证券交易所上市后一直沿用至今：1. 店面要宽敞明亮、井井有条，无卫生死角；2. 防止广告传单上的商品缺货；3. 3个月无理由退换货。
门店的标准化使优衣库可以低成本开设门店，而由于工作内容的彻底程式化，就算是不喜欢服装的人，或者是还不具备接待顾客能力的新店员，也可以经营门店。优衣库因此在短时间内开设了多家门店。
后来虽然在日本也出现了与优衣库相类似的服装店，但毋庸置疑，优衣库是首创者。
优衣库就是这样一边花一年的时间来订计划，一边每周都对着商品的生产和销售进行调整。
优衣库开始培养“商人店长”，就是培养可以独立思考，知道如何让自己的店更吸引顾客，以及自己应该向顾客推销什么商品的店长。优衣库在各片区配置教育专员，而这些专员曾经都是优衣库的优秀店长。
迅销公司总是把中长期目标设定的很高，并且为了实现目标，明确第2年和第3年应该做的具体内容，让门店的员工与共同参与。这正是迅销公司发展壮大并取得成功的重要原因。
商店因顾客而存在，与员工共繁荣，随店主之灭亡而灭亡。
ZARA1975年在西班牙拉科鲁尼亚开设第一家门店。2001年上市，上市时拥有449家门店，年营业额达到2890亿日元。到2014年1月结算时，ZARA在世界87个国家运营着1991家门店，年营业额达到1.506万亿日元。
ZARA的理念是：如果不把商品摆放到货架上，就不能明确顾客想要什么样的商品，明确顾客想要的商品之后，再根据顾客的需要追加生产也为时不晚。
按照传统的流通方式，商品从设计到上架需要6个月的时间，因此一季中只能周转一次。而在ZARA，虽然最初的商品提案和原材料的准备历时2个月，但因为是自主设计和生产，这就使根据顾客对摆在门店里的提案商品的反应决定是否追加生产成为可能。商品每次追加生产平均只需要3个星期，因此一个季度可以周转3次。而商品周转的次数越多，商品的销售行情就会越好。
为了保持高速周转以及提高市场需求预测的准确性，ZARA的流行服装几乎都是在总公司所在地西班牙及其近邻葡萄牙和摩洛哥生产的。
在世界各地，Inditex集团的新商品都是一周两次到店。就算是远离西班牙的门店，商品也同样是48小时以内送到。
奥特加讨厌不必要的等级，喜欢扁平化的组织管理。从创业开始，他就没有独立的办公室，每天早上到了公司，就坐在位于ZARA的主力品牌ZARA WOMAN大房间一角的位子上。
优衣库主打基本款休闲装，认为品质÷价格=价值；而ZARA主打时装，认为设计÷价格=价值。
零售业出身的柳井正与制造业出身的奥特家在思考方式上有着明显的区别。
优衣库是不区分目标顾客的年龄，把大多数人都能穿的基本款休闲装作为“零件”来提供的品牌，而目标顾客主要是职业女性的ZARA，则通过欧洲流行服装款式的搭配来展示“风格”的品牌。
迅销公司官方网站把优衣库的任务和目标定义为：以市场最低价格不间断的提供无论何时何地，任何人都可以穿着的有时装性和高品质的基本款休闲服装。
优衣库的目标顾客之所以得到扩展，正是因为它的商品设计不受潮流的影响。
ZARA的理念是：通过“高速周转和低价格”把高品质的流行服装提供给顾客。
ZARA所说的“流行服装”是指对服装感兴趣的消费者所瞩目的欧洲款式。众所周知，高级服装设计师们每年都会在巴黎、米兰、伦敦和纽约各举行两次时装发布会。在这些发布会上，被大部分设计师共同采用的颜色、图样、主题和面料代表着服装流行趋势。
虽然世界上有很多女性都对流行服装感兴趣，但因为百货商店里昂贵的价格不能随便购买，而ZARA的追求就是满足这些女性盛装打扮的欲望。
ZARA的目标顾客主要是全世界最关注时尚并愿意为时尚花钱的职业女性。在ZARA买过衣服的顾客可能知道，ZARA门店里有多个分别针对不同顾客层的女装、男装以及童装系列品牌。
在大城市中心的ZARA门店里，作为其流行服装象征的ZARA WOMAN被摆放在一进门最显眼的地方，ZARA WOMAN旁边是ZARA BASIC。从摆放面积和来店顾客层判断，这两个系列品牌的销售应该占整个门店销售额的2/3。
在位于购物中心的ZARA门店里，由于顾客层的不同，ZARA WOMAN的商品种类减少，而ZARA BASIC和ZARA TRF则被摆在醒目位置。
虽然ZARA将主要目标顾客设定为职业女性，让人感觉顾客范围在很大程度上受到限制，但事实上ZARA对于子品牌所针对的顾客层是不同的，针对不同的顾客层，ZARA提供职业装、派对服、周末休闲服、家居针织装以及牛仔裤等，商品种类一应俱全。商品满足不同顾客层在不同生活场合的需求，这是ZARA目标顾客战略的特征。
由于优衣库主打休闲服装和内衣，所以其商品不能太紧身，要具备功能性”耐洗涤性以及无可挑剔的品质。因此优衣库为了适合更多人，实际尺寸还要大一些。
虽然优衣库销售的是不受潮流影响的商品，但它每年都坚持不懈地改良面料的品质和商品的功能。
和优衣库相反，为了展示着装者的美，适度的贴身感是ZARA服装的特征。
因此，优衣库的M号和ZARA的M号并不相同。
从2013年的决算报表看，优衣库每个门店的平均面积为858平方米，ZARA每个门店的平均面积为1076平方米。
明确打出“提供搭配零件”旗号的优衣库，采用按商品种类陈列展示，而以“展示服装潮流”著称的ZARA则采用搭配展示。
虽然优衣库的商品不受潮流影响，但是如果每年都一成不变，顾客也会感到厌倦。优衣库在每季之初都会召开商品策划会议，讨论下一年的商品策划。公司在会上要求开发团队说明“下一年同款商品的不同之处”。
ZARA要在一个卖场同时呈现不同的主题，所以它的商品开发人员按各系列品牌分成几个团队，采取以团队为单位进行服装搭配的组织形式。
每种商品的设计要遵循部门经理的三点建议：1. 突出每季的主题；2. 以流行色为基础协调各个柜台；3. 要兼顾商品搭配。
为了让顾客一看就明白当季流行的服装，各个专柜会限制商品的颜色和花色。
门店根据精选出的颜色和主题，向顾客展示外套、上衣、裤装、裙装的搭配方案。方案非常简洁，就是为了顾客能将已有的白色或黑色等能穿较长时间的基本款服装，搭配带有当季流行色或花色的服装。由此可见，ZARA的方案并不是让顾客从头到脚全部换新。
ZARA向顾客建议每季应该买什么以及哪些服装必须换新，让顾客轻松享受时。
ZARA的设计师们在设计每件商品前要考虑门店的商品搭配。因此，在ZARA的总公司里有试验店，试验店跟标准门店面积相等，配备同样的展台，而且常常会把门店实际销售的商品摆放在展台上。ZARA的设计师们已经养成了随时去试验店的习惯，这样可以一边在脑海中想象商品在店里展示的效果，一边设计商品。
ZARA设计师的任务是：通俗易懂地告诉顾客当季的流行服装，要让顾客在穿着打扮上轻松地紧跟潮流。
在很短的销售周期内，如何应对潮流过时或情况突变是服装行业所面临的难题。
消费者关心季节性商品的周期是一季，这就是时装的有效期。马上可以穿以及今后一个月也可以穿的服装是消费者购买的对象。在门店商品的原价销售时间一般被设定为8周，所以时装也被称为生鲜商品。
由于销售周期短暂，企业从一年前就要开始准备新商品。首先，企业要根据服装业在流行色、季节主题和流行素材等方面的最新趋势，反复设计和制作样品。之后和百货商店或专卖店采购人员商榷，按商品颜色及号码下生产订单，确定订单的时间大约在商品上架前13~18周。
因为纤维原料、纺线和本部的生产、染色、缝制等各道工序需要在不同的企业完成，所以从确认生产订单到商品上架需要比较长的时间。
为了保障8周的销售期，企业要花一年的时间准备。根据几个月之前的预测结果生产每季的服装系列，还是会出现畅销品缺货，而滞销品大量囤积的情况。
对于服装行业来说，如何解决畅销品的缺货和滞销品的积压是一个永久的课题。
畅销商品的预测难度大且销售周期短，因此速战速决是服装业面临的难题。为解决这个难题，使消费者获得最大的价值，SPA模式应运而生。
所谓SPA模式，即零售业根据门店的信息一边预测消费者的需求及其变化，一边策划商品，并把之前有众多企业参与的供应链全部整合，从而控制商品的供给和销售。美国的GAP是首先采用这个模式的公司。
优衣库在主打基本款商品的基础上限定了商品的种类并增加了每种商品的生产数量。优衣库一年所有门店的商品种类为1000种。按其年销售额和推定的平均单品价格来计算，限制种类后，每种商品的生产件数在50万件以上。
优衣库的代工厂都是经过严格筛选的。优衣库在代工厂拥有自己的专用生产线，可以以数十万件的规模有计划的生产同一件商品，以提高商品的品质并确保供给的稳定。
因ZARA拥有生产能力，所以在决定流行色之后就可以立即投产，从而缩短商品从设计到上架的时间，建立起新商品4周而追加商品最短2周上市的机制。
ZARA也把每季的销售期定为12周，但在每季之初，根据预测生产的商品数量仅为商品整季预测销量的25%左右，即大约3周的销售量。
ZARA在每周一和周五，分两次各按50%的比例追加生产畅销商品，并与新款商品一起配送到全世界的门店。
ZARA经营流行服装，但不会为了避免畅销商品缺货而补充商品，因为谁也说不准现在受欢迎的商品在几个星期之后还能不能卖出去。与之相比，把号码齐全的新款商品接连不断的摆上货架更能吸引顾客。
上述做法的结果是：虽然每季的销售期为12周，但每种商品的平均销售周期只有短短的4周。如果顾客在门店里碰上自己中意的商品而不立即购买，那么在几个星期之后可能就买不到了，但顾客无论什么时候去ZARA门店，都会发现有魅力的新款商品。ZARA门店每年售出的商品大约有1.8万种。
ZARA把毛衣类或T恤类等基本款商品的生产委托给亚洲的工厂外包，因为这些商品与流行商品相比风险更小，是靠质量和价格来决定胜负的。而ZARA大部分流行服装都是由西班牙、葡萄牙和摩洛哥等国的工厂生产，以实现多种、少量、快速的生产。
在ZARA，如果M号或者L号这些库存量多的号码出现缺货，则同款商品的其他号码也会一同下架撤回仓库，直到补充商品到货再重新上架。这样做一是为了不让顾客因为中意的商品没有适合的号码而感到失望，二是为了减少店员因寻找号码而付出不必要的劳动。
价格点一般就是一个品牌或者零售连锁店的商品系列中库存最为集中、出现频率最高的商品的价格。企业通常分别为外套、衬衣、裙子、裤子等各类商品制定价格点。
如果价格点不变，顾客的脑海里就会留下在这个店花多少钱就可以买到商品的印象。价格点是服装零售业的价格信号，是和顾客的一个约定。如果价格点和实际销量最多的商品的价格是一致的，就说明该品牌的价格策略符合顾客的期待，是成功的。
如果价格点很明确，那么顾客就会心里有数。在新季节想购买服装时，顾客清楚“在那个店花这么多钱就可以买到这样的商品”，就愿意光顾该门店。而且顾客不用每次都确认商品的标价，可以专心的挑选商品。
价格点还是价格的基准。明确了这一点，无论是比价格点高的高附加值商品，还是比价格点低的特价商品，顾客都会很容易的理解价格和价值之间的关系。如果顾客对价格的不安感降低了，那么他购物就会变得顺畅。
优衣库和ZARA都是按商品种类确定价格点的零售连锁品牌，因此它们的成本管理是相当严格的。
虽然ZARA没有明确提出“低价格”的口号，但是它的门店一般都位于世界各地的大百货商店附近，通过分流百货商店的顾客，向那些向往百货商店却还没有足够经济实力的顾客提供质量上乘且价格合理的商品。
当有兴趣的商品降价50%时，顾客如果不买就会感到后悔，所以会毫不犹豫的买下来。因此，半价是一个让人感到绝对便宜的价格。
因为ZARA门店商品的平均更换周期是4周，门店商品的高速周转是其经营的生命线，所以把商品价格定在让顾客立刻拍板的价格点上很重要。由此可见，ZARA把商品的价格点定在各国百货商店商品价格的一半，无论是从顾客心里还是商品周转速度的角度来看，都是非常合理的。
ZARA的商品在国内和国外存在价格差。这是因为ZARA在运送时速度优于成本。在欧洲大陆外，ZARA都使用空运。因此，在离西班牙越远的地方国家，ZARA商品的定价也就越高。
为什么优衣库要一周不落的发放广告传单呢？这是因为优衣库每周业务的重中之重就是调整刊登在广告传单上的商品系列及其价格。
ZARA把门店看作最大的宣传广告，因此，在优先考虑品牌形象和顾客交通便利的前提下，不惜重金精心挑选地理位置好且有代表性的建筑开门店，这是ZARA的理念。ZARA追求的是：通过顾客的购物体验赢得口碑，提高知名度。
ZARA非常重视对展示橱窗、顾客浏览商品时走的过道以及门店内部高档装修的投资。ZARA还重视吸引顾客的方式：从不间断的在每周一和周五分两次把新商品摆上货架，同时改变店里商品摆放位置。
一般服装品牌的顾客来店频率为每年3.5次，而ZARA的却是每年17次。
ZARA总公司在每周一和周三都会召开会议，决定周五和下周一的新商品。
优衣库将资金投在每周的广告传单上，采用主动促使顾客来电的推动型促销模式。而ZARA则在门店选址以及新商品投放的操作上投入资金，采用不做广告而让顾客自觉来店的吸引型促销模式。
优衣库采取大国优势开店策略，而ZARA则采用全球分散开店策略。
优衣库通过“非自营物流”来追求低成本，而ZARA则通过“自营物流”，不惜增加成本也要提高速度。
优衣库物流的最大特征是商品全程密封运输。优衣库在海外工厂的装箱阶段就已经按种类、颜色、号码将商品进行组合打包，然后原封不动的送到各个门店。为门店补充商品时，从进口国仓库发出的货物也是采用这种方式。
ZARA的商品从工厂发货后，36小时以内用卡车陆运到西班牙附近的欧洲各国；48小时以内用飞机空运到东欧、美国和亚洲等地。ZARA的想法是：为避免清仓减价，就算是支付空运费，也要在顾客需要时及时提供商品，而这样足可抵消空运成本。
ZARA50%以上的商品是在西班牙本土或葡萄牙、摩洛哥等邻国生产的，而剩下的部分则由其他欧洲国家和亚洲国家生产。各国生产的商品一律先运到西班牙，按门店进行整理后再发往世界87个国家。
就算是在中国生产且将在中国销售的商品，都需要先送到西班牙再空运送回中国。这种做法看上去耗费时间和成本，但因为是搭乘从西班牙到中国送货的回程航班，所以并不费成本。
ZARA在自己的仓库中引入了高速自动分拣系统。为了使在门店墙面上陈列的系列商品没有褶皱，商品都是被悬挂在衣架上处理完成，而后被平放在特制的纸箱中运送。ZARA在循环利用上也下了功夫，不怕褶皱的毛衣类和T恤类商品则是利用供应商送货时用过的纸箱。
送达世界各门店的新商品，在早上先由店员按规定摆放好，等门店专属的视觉陈列设计师上班后，再根据门店的库存状况及总公司的指示图像加以调整，使陈列更有魅力。
对优衣库来说，时刻保证商品不缺货的物流是重要的，而对ZARA来说，全年稳定且有着固定节奏的物流是重要的。
优衣库卖场各部门面积所占比例大概是：女装50%，男装40%，童装7%，服装配饰3%。离门店入口最近的是女装部，因为来店最多的是女性顾客。
优衣库是由“独特”、“服装”和“仓库”三词的拼写组合而成，店如其名，优衣库正是“向顾客提供服装搭配零件的仓库”。
因为在ZARA买过东西的顾客都知道适合自己的系列品牌在什么地方，所以会直奔目标区，而不在其他系列品牌区停留。
跟优衣库顾客购买目标明确相反，ZARA的多数顾客并没有什么具体的购买目标，来店只是为了获取时尚信息。
连锁店最大的课题是培养人才。不管开多少家门店，如果培养门店掌门人即店长的速度跟不上，也难以获得利润。
从POS终端收集上来的销售数据是定量数据，而顾客是否有兴趣、试穿频度以及反馈意见等定性信息则要从与顾客近距离接触的各店员处获知。
门店各系列品牌的经理的一项重要工作内容是要把从观察顾客以及和顾客交谈过程中获得的信息进行总结，每天早晚各一次汇报给负责本国业务的项目经理。
在“试穿是销售关键”的思想指导下，虽然ZARA采用的是顾客自选销售方式，但还是鼓励顾客一次拿多件商品进入试衣间。ZARA试图从顾客感兴趣并试穿了的商品中得到启发。而在顾客试穿后却没有购买时，店员会向顾客推荐其他商品并根据所观察到顾客对该商品的反应来推测顾客希望购买的商品。
比起设计有创造性的商品，ZARA更注重挖掘顾客心中想买的商品，快速生产，快速上架。
所有曾经在门店工作过而现在在总公司任职的员工最重视的就是，倾听与顾客近距离接触的门店员工的意见和建议。
优衣库培养的是不会错失销售机会的经营者，而ZARA培养的则是可以获取顾客所期待商品的信息的销售员，可以说，这分别是这两大品牌经久不衰的成功秘诀。
奥特家一直讲：“ZARA不是分别为世界88个国家生产商品，而是生产在88个国家都畅销的商品。”但在南半球国家，30%的商品采用北半球半年前的设计，而70%的商品则由南半球专属设计团队独立策划完成。与南半球不同的是，在占ZARA销售额90%的北半球，各国销售的都是统一策划的商品。
ZARA需要的不是大牌设计师，而是能把顾客所期待的服装款式转化为现实商品的研究者，项目经理正是这一关键人物。
连锁业对滞销商品有数值上的定义，通常是消化时间在同类商品平均值1.5倍以上的商品。按照这个定义，如果ZARA新商品的平均售罄时间为4周，那么需要6周以上售罄时间的商品就是滞销商品。优衣库商品的平均更换时周期为9周，那么需要花费13.5周以上售罄时间的商品就是滞销商品。
各家公司会提早预估由商品策划失误或者商品库存过剩所带来的损失，并把损失转嫁到商品的价格中，由消费者买单。
作为制造零售商的优衣库和ZARA，都是用一年的时间来准备原材料和素材，虽然很早就开始策划下一季的商品，但却是以周为单位对每种商品进行管理。
如果对季节性的服装商品，以月为单位进行销售管理，就算发现了偏离或者落后的问题，在当季也不可能改善。因此，零售连锁店重复着这样一个业务周期，即周一反省前一周，制定改善策略并从周二开始行动，以求在周六、周日实现销量最大化。
对经营的所有商品，按颜色、尺码制定每周的销售计划并管理销售进度。这是优衣库风险管理的精髓。
优衣库的处理原则是：如果实际情况偏离了计划，在损失加重之前，要立刻消除隔离。
优衣库的限期降价，是为了调整每种商品的实际销售情况和计划之间的偏离。
ZARA的商品分为三类：第一类是挂在墙壁上展示的商品，通过以欧洲款式为基础的流行服装搭配来展示最新时尚风格。第二类是摆在桌子上的商品，包括偏基本款的针织服装、T恤、休闲裤等休闲服装。第三类是可移动衣架柜上展示的应季商品。
ZARA已售商品的信息通过门店的POS终端传回总部。商品补货则由总部的计算机通过对库存和今后销售的预测自动进行判断，并通过便携终端把补货商品的数量建议提示给门店。各门店的部门负责人，如果同意就采纳建议，如果认为不需要，也可以回复总部停止补货。
对于顾客有兴趣试穿但没有购买的商品，到底缺少了什么样的决定性因素？怎样才能把商品销售出去？这是店员要思考的问题，并且会在每天早晚各一次的店员会议上讨论。店员会将从顾客处得到的定性信息按女装、男装、童装分类并报告给西班牙总部负责本国业务的产品经理。而汇总的信息将会为设计师和生产负责人在下一次设计和制造商品时带来启示。
ZARA在阿尔泰霍的总部附近有10个工厂，这些工厂生产的各种服装配饰被送到位于西班牙、葡萄牙、摩洛哥等国的外包缝纫工厂。缝制好的商品被送回到总部，经过检验和熨烫后，挂上衣架，被送上仓库的高速自动分拣机进行分类，2天后送达世界各地的门店。
由此可见，从在总部设计到送达各国门店实际上只需要4周。
每季初ZARA基于设计师设想的策划商品产量只占总销售额的25%，而季中追加生产的75%的商品是在每周收集了顾客的反馈后的改良版。因此，虽然其他服装品牌的商品在每季初最充实，但随着时间的推移以及畅销商品售罄，顾客会产生厌倦感。与之相反，每季随着时间的推移，ZARA门店里的畅销商品越来越多。
ZARA在整季很少降价促销。一般服装业的平均降价率为商品定价的35%，而ZARA的平均降价率只有10%。
每周一和周五送到ZARA门店的商品，一半是售罄商品的补货，一半是新品。
许多零售企业过多关注可以获得高销售额的周六和周日，而忽略了平常日，特别是业绩低迷的前半周。而ZARA每周一将大量新品摆上货架，既满足了平常日的补货需求，又增强了业务的速度感。
附加价值高的流行服装采用快速生产方式，对基本款服装采用外包生产方式，而低价偏基本款商品的生产则利用快速生产过程的空闲期。外包缝纫工厂会在空闲期为ZARA集中生产一些低价偏基本款的商品，这些贴上“W&B COLLECTION”标签的商品，在每年两次的大减价之前或之后，放在可移动的衣架柜上，以较低的价格出售。
传统的服装流行趋势传播是指以欧洲设计师发布新品为开端，各服装企业通过将商品与市场特性结合，介绍给大众的过程。随着现代网络的出现，消费者在街头或通过社交网络随时随地可以获取最新的服装流行趋势。线下与线上传播对各国市场都有影响。
ZARA展示服装流行趋势的方法非常简洁，就是在人们已有黑色、白色及米色等基本款服装上加入当季的流行色或流行花样。除黑色或白色等每一季必然登场的基本色外，其他颜色被限定为一种或最多两种特定的流行色。
日本企业展示的是商品，为了使顾客拥有更多的选择，采用了一种商品对应多种颜色的方式，而包括ZARA在内的欧洲企业大多是展示风格，因此在搭配商品时无须过多的颜色。
造成商品滞销的一个原因是，原本畅销的商品因个别颜色卖不出去而大量积压。这是由于企业单方面认为，增加颜色可以使顾客拥有更多的选择，但从顾客的立场来看，在搭配服装时，个别颜色很难适配。
ZARA在展示风格时，只加入一种流行色，因此很容易辨明这种流行色是否受顾客欢迎。这应该就是ZARA为防止因各个国家不同的颜色喜好而导致商品滞销所采取的对策。
ZARA根据气温将北半球细分为三个大区：俄罗斯和北欧寒冷国家大区，印度和阿拉伯炎热国家大区以及东南亚热带国家大区。上述三个大区，70%的商品是共通的，剩下30%的商品则根据门店群或者门店所在国家的实际情况，从世界共通的商品中选择。
墙壁上所展示的流行服装系列基本上是世界共通的，门店会舍弃所在国难以接受的主题。针对各当地市场需求的商品，主要摆放在展示桌上或可移动式衣架柜中。
ZARA在北半球冬季时也给赤道附近的国家配送大衣或毛衣，由于其他公司的门店都不会销售冬季服装，而消费者知道去ZARA的门店可以买到大衣等冬季服装，所以去寒冷地区出差或旅行的顾客只能选择ZARA，因此冬季服装也就不会积压了。
到2014年1月为止，ZARA在美国只有47家门店，而在中国有152家，在日本也有90家。同是欧洲服装连锁企业的H&M却在美国有300家以上的门店。
在美国很多城市受欢迎的是像GAP和Limited Store这样的基本款休闲装品牌，而且绝大多数顾客偏好低价格。因此ZARA得出这样一个结论：如果不是在拥有大量办公室以及大批在意服装的职业女性的美国大都市，ZARA的时装性在美国是很难得到认同的。
服装虽然不会腐烂，却被称为“生鲜商品”。这不仅是因为服装的穿着期是有限的，还因为当年流行的样式和颜色到第二年是否还流行，是否还卖得出去，都是未知数。如果不赔钱清仓，把商品留到第二年，反而要倒贴仓库使用费、运输费和管理费。
因此在已经确保利润的前提下，这种每季都彻底将当季的商品清仓，把库存转换成现金，再用这部分现金作为下一季新品的采购资本的做法是上上策。
服装销售期拖得越长，商品的价值就越低。服装企业会为自己的商品设定一个类似保质期的“销售期”，在销售期结束前一定要把商品卖完，这是服装业鲜度管理的原则。
针对优衣库各门店在清仓时出现的不平衡，负责地区门店的总监和库存管理者经过协调，会把商品集中到地区内销售能力好的门店进行清仓处理。
ZARA的最初定价销售率保持在85%以上，而同行业的水平为50%~60%。ZARA商品的降价幅度也控制在同行业平均水平的1/3以下。
优衣库控制租金和门店投资，重点在广告宣传上投资以招揽顾客。与之相反，ZARA则将投资重点放到门店。
在增加门店数量的同时，使门店大型化。这绝对是优衣库连续不断获得成功的秘诀。优衣库的高明之处在于，在确定有潜在市场需要、商品可以卖出去的地区新开门店扩大门店面积，从而进一步扩大销售。
通常扩大门店面积会引起单位面积销售效率下降，但是优衣库例外，而其过人之处就在于，扩充了当时还有发展空间的女装部门，生产了像HEATTECH这样的新式内衣并扩大了市场需求，从而增加了销售机会。
ZARA则是通过增加相同销售额规模的门店数量而得到发展的。10年间，ZARA在41个国家新开设了门店，门店增加总数为1264家。可以说，国际分散开店是ZARA门店数增加的特征。
因为采用的是“门对门”物流方式，所以ZARA没有必要在每个开店国家都拥有物流据点。令人吃惊的是，就靠着这样的基础设施，ZARA门店数量少于10家的国家有50个，占87个开店国的2/3。
优衣库的营业利润率上下波动很大，而ZARA的营业利润率则相对稳定，是什么造成了两个品牌盈利能力稳定性的差异？
优衣库以周为单位调整生产和销售，但是由于其一次生产2个月的商品，如果一旦误判市场需求，那么必然会被迫降价促销。而且在一季中改变商品策划、推出新商品以及修正轨道都非常困难，所以只能根据基本款商品的市场变化，调整售价，以求把所有的商品都销售出去。
反观ZARA，因为其经营的是流行服装，很难进行市场预测，所以对商品积压非常敏感。ZARA将计划和行动细化，采用根据市场变化进行调整的原则。但是，说起来容易做起来难，ZARA为了保持持续经营，进行了各种投资。其中最关键的是，自己管理有风险的项目并实现供应链的平稳运作。
优衣库的功绩在于改变了基本款休闲服品质的标准。托优衣库的福，价格便宜的单色基本款休闲服或内衣也使用高质量面料，已经成了消费者的标准、市场的标准。
正是快时尚把对时装感兴趣的女性从传统流行时装旧观念的束缚中解脱出来，使时尚服装平民化。ZARA在1990年进军巴黎，1989年进军纽约，H&M分别早了8年和11年。所以，ZARA是革新者，是先锋，永远是开拓新市场的领导者。
ZARA不做宣传，总是静悄悄的进入新市场，通过高级门店和以周为单位周转的商品，稳扎稳打的扩大顾客层。随后，由商品售价更低且在广告上花费大本钱的H&M登场所带来的强烈冲击，反倒提高了ZARA的知名度，其各自门店在同一区域开始竞争。
正当快时尚风热潮在美国国内日趋激烈之际，L Brands却认为服装业已经不能盈利，并在2007年把自己的服装业务转让了出去。之后，转为以内衣和化妆品经营为事业核心的企业，并在维持销售额的同时，恢复了盈利。现在，已成为独立品牌的维多利亚秘密的利润已经在GAP、Old Navy（GAP集团旗下品牌）之上，是全美第一的内衣连锁品牌。虽然L Brands的销售额降到了第5位，但它仍然是高利润的服装企业之一。
当社会经济成熟时，人们的收入会出现两极分化。在消费上，追求高品质的中产阶级以上的消费者和追求低价格的消费者的两极分化也会更加严重。这是已经在欧美发达国家出现过的现象。
优衣库姐妹品牌系列的开发手法可以称为“松竹梅战略”。迅销收购了比自己更高级的上层时装品牌Theory（松）。之后，又开发了比优衣库价格低的品牌GU（梅），把优衣库明确在两者之间的“竹”的位置。这根GAP收购Banana Republic（松），自己开发Old Navy（梅）的手法很相似。但是，Theory的商品价格是优衣库的10倍，所以把Theory作为特上，而将PLST作为松可能更为恰当。
在国外开设门店时，Inditex集团也是先设立ZARA门店，以试探市场的成熟度，之后再根据市场的特性扩大品牌数，这种组合手法比较简单。
虽然是同一集团旗下的品牌，但为了保持各品牌的机密性，集团却有意把各个品牌的设计以及运营等重要机构安置在西班牙的不同城市。这是因为考虑到所有的品牌都经营流行服装，所以应该重视各个品牌的独立性，并应该在一定程度上让各个品牌相互竞争。
另一方面，Inditex集团将物流和在各国开店时所需的基础设施都集中在中转枢纽城市萨拉格萨，以保证装载的高效率。门店开发也由集团统一负责，在取得某块用地后，集团将此地块分配给各个品牌，千方百计的提高加乘效果。
比起经营流行服装的H&M和ZARA，优衣库有着更大的市场。除了商品的低价格，关注商品品质和性能的顾客人数增加也是优衣库在一个国家发展壮大的条件。
优衣库在海外采用的方法是，先大量新增大型门店，再提高效率，这与其在日本国内所采用的方法相反。
ZARA进入新市场的条件应该是：在门店所在国，有更多女性走向社会并且越来越注重提高自身素养。这些女性对流行服装有一定的了解并热衷于以旧换新，所以她们会出比基本款服装更贵的价钱频繁的购买流行服装。
