德鲁克管理思想精要 读书笔记（与A的部分注评）
2020/5/3
第一部分 管理篇 -----------------------------------------------------------------
第1章 作为一种社会功能与人文艺术的管理
P2管理的基本任务：使人们能为共同的目标、带着共同的价值观，在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作以及对外界变化做出相应的反应。
P3 18世纪的中国是西方知识分子向往的地方，因为中国为受过教育的人提供的工作机会超过了所有欧洲国家。
P3 知识，尤其是那些高等知识，总是会趋向于被专业化。
P3 正是由于管理的出现，才使得知识从社会的装饰物与奢侈品转变成为一切经济实体的真正资本。
P6 疏于创新是既存组织日趋萎缩的唯一重要原因：而不懂得如何管理则是新的组织走向失败的唯一重要原因。 然而大多数关于管理的书籍很少重视企业家精神与创新。……如今，这种情况已发生了巨大的转变。我们再一次进入了一个创新的时代，而这种创新并不局限于“高技术”或一般意义上的技术。事实上，社会创新将会比任何科学与技术的发明产生更大的重要意义与更加广泛的影响。进一步讲，我们现在已经有企业家精神与创新这门“学科”。
P7-9 管理是什么？
管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上：
1.管理是关于人类的管理。其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。这就是组织的全部含义。
2.管理它是被深深地植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。因此，发展中国家的管理者说面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理，确定管理的方式。
3.每个企业都有责任坚定不移地树立一个共同的目标与统一的价值观。包含这种愿景的目标必须清楚、公开，而且要时常加以强调。管理面临的首要任务在于思考、制定和说明这些宗旨、价值观与目标。
4.管理必须根据需要与机会的变化而变化。每个企业都是一个学习与教育的机构。培训与发展必须落实到所有管理层次中去——培训与发展没有止境。
5.企业必须建立在交流与个人责任之上。
6.评估一个组织的状况与业绩也并非只用唯一的标准就能做到。
7.最后，最终要的一点：结果只存在于企业的外部。而在企业内部，只有成本。
P9管理是涉及行动与应用的学科；评价管理的标准应该是成效。这使管理成为一种艺术。然而管理还涉及人和人的价值观、成长与发展，这又使它成为一种人文科学。
管理与精神上的关心有着密切的关系，如人的本性、善与恶。（ A先生：德鲁克的“管理”，是无菌实验室里的管理，而真实世界的管理，充满人性的善与恶。当然，正如科学抽象一些共同的规律，而舍弃一些认为不重要的东西。）
第2章 管理的纬度
P11 企业（及公共服务机构都）是社会的重要器官。它们并不是仅仅为了自身的目的而存在，而是为了实现某种特殊的社会目的，并旨在满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在。就其自身而言，它们本身并不是目的，而是手段。
与之相应，管理也是组织机构的重要器官。
P12商业企业的管理必须始终把经济绩效放在首位，而且在每一项决策和行动中都要以经济绩效作为出发点。如果一家企业在经济成效方面没有获得能够的成功，那么理所当然地，它也就是失败者。
P12商业企业只拥有一项真正的资源：人。
第3章 企业的宗旨和使命
P15-16 企业的宗旨只有一种适当定义：创造顾客。……市场不是由上帝、大自然或各种经济力量所创造的，而是由商业界人士所创造的。……在企业采取创新、信贷、广告或推销等方法创造出需求以前，关于特定商品的需求可能并不存在。
顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件实实在在的产品，而始终是“效用”，即一件产品或服务可以为该顾客做些什么、带来什么影响。顾客是企业的基础，是使其持续存在、发展的动力源泉。
P16因为企业的宗旨是创造顾客，所以企业具有两项职能——而且只有这两项基本职能：市场营销和创新。
P17消费主义，实际上是市场营销的一种辱没。
P17事实上，销售和市场营销的意义是相互对立的，而不是同义词，甚至也不是互相补充的。 市场营销的目标正是要使这种销售变得不再必要。市场营销的目标是对顾客有很充分的了解，确保产品和服务完全适合顾客的需要，从而很自然地销售出去。
P17创新的活动可以促使商品价格降低，这是经济学家最关心的问题。
P20当定义企业的宗旨和使命时，“谁是顾客”是首先要回答的，并且也是一个关键的问题。
P22企业的宗旨和使命的定义，很少有能够维持30年以上的，更不用说50年了。一般而言，往往只能维持10年左右。
P22满足于仅仅随着潮流而成长的企业，也必将随着潮流的逝去而衰落。
P31生产率是体现管理能力的第一个衡量要素。
P31在特定领域中把一家企业与另一家企业区分开来的唯一标准，就是企业中所有层次的管理质量。 生产率是一个难于定义和衡量的概念，但又是一个核心概念，很难找到一个恰当的衡量标准。
第5章 社会影响和社会问题
P50技能和知识是比较容易获取的，但个性却很难改变，没有哪个人会在他不关心的领域中干得很出色。
P55 在美国社会中，收入的日益平等化这一事实是极为明显的，但是给公众的印象却是贫富差距日益扩大。这是一种错觉，并且是一种具有腐蚀性危险的错觉。（到目前为止，事实如何？——A）
P56 总经理在大型公司所得到的500000美元年薪中，大部分只是一种“象征性的金钱”，其作用主要是显示他地位的高低，而不是收入的多少。
第6章 管理的新范式
P60 不同的组织有不同的管理方式，毕竟使命决定战略，战略决定组织结构。
P61所谓唯一一种恰当的组织形式是不存在的，而只能是多种多样的，每个组织形式都有其独特的优势、局限性以及特定的应该方式。我们认识到，组织形式不是绝对的，它是提高人们在一起工作的效率的工具。同样，一个特定的组织结构是与特定条件和特定时间内执行的特定任务相匹配的。
P63管理层次越少越合理，越少越有条理，即组织的结构要尽可能地“扁平”，这与“每接收与发送信息一次，噪声就增加一倍，信息量减少一半”的信息理论有着异曲同工之效。（A先生：官僚主义的公司病。）
P67管理的目标是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识。
P70信息已成为最新的“基础资源”，与所有其他商品有着天壤之别，它不符合资源稀缺性定理，与之相反，它符合资源充裕性定理。 ……实际上，拥有信息的人越多，信息体现的价值就越大。……信息将迫使我们从根本上修改基本经济理论，其在经济学上的意义却远远超出了本书的研究范围。
P71没有一种技术是任何行业的附属品，反之，在任何行业中所有技术都能够、实际上也很有可能发挥重大作用，并对这些行业产生深刻影响。……同样，任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。（A先生：给创新的机会启示）
P76管理和企业家精神只是同一项工作的两个不同侧面。不懂管理方法的企业家不会有太大的发展前途，不善于创新的管理者也不会在这个工作岗位上持续得太久。
P77本章的目的是提出问题，而不是解决问题，是引人思考。
第7章 当今管理者需要的信息
P82在短短的几年时间内，一个不知道从哪里冒出来的无名小卒不费吹灰之力就击败了市场公认的强者，在商业历史上，这种案例层出不穷。究其原因，人们总把它归结为绝妙的策略、先进的技术、有效的市场营销措施或精益求精的制造模式，但是，一个不争的事实是，在每一个案例中，新进入者总是拥有巨大的成本优势，通常在30%，这才是其制胜的真正原因。实际上，那些新成立的公司取得最终胜利的原因一直都是类似的，即它们不仅对自己的成本了如指掌，而且还掌握和控制了整个经济链的成本。（A先：迈克尔波特 竞争战略——成本战略）
P86自从普拉哈拉德和加里·哈默尔发表了具有开创意义的文章《公司的核心竞争力》（《哈佛商业评论》，1990年5-6月）后，我们就知道要想傲视群雄，企业需要有常人所不能及的能力或拥有别人难以模仿的能力，要懂得创新。要傲视群雄，核心能力是关键。
第9章 选拔人才的基本原则
P110合理管理一个组织的根本手段就是做出正确的人事决策。这些决策可以表明该组织的管理是否出色，它的价值观是什么，以及它是否相对认真地对待自己的工作。
第12章 企业家战略
P135也许因为“孤注一掷”的目标是必须建立新的事物、完全不同的事物，因此非专家和局外人似乎能够表现得与专家一样好，事实上，通常这些人会比专家做的更好。（A先生：某些人在老行业建立“新模式”，就成了“新型”公司）
P153 很多制造厂商经常会谈起“非理性的顾客”（经济学家、心理学家和伦理学家也都会这样说），但事实上，在市场中根本就不存在什么“非理性的顾客”。有一句古老的谚语说得好：“只有懒惰的生产制造商。”我们应该假设顾客都是理性的，只不过顾客的现实情况与生产厂商（设想的-A先生）的现实情况大相径庭罢了。（A先生：商家自己没搞懂顾客，就给顾客戴上一顶“非理性顾客”的帽子。——这是营销的支柱原理之一。 所谓战略方案，与点子、创意、创新都是一回事。所谓战略方案，是往高大上修辞上说，通俗来讲就是个点子。点子的效用越大，就越是“战略级”的，效用越小，就越是小创意级的。好的点子1000年、100年都有效，比如春秋战国的一些点子，几千年都有效。）
P154 系统经济学之父李嘉图曾经说过：“一个企业之所以能够创造利润并不是因为你比别人聪明，而是因为别人都比你愚蠢的缘故。”
P155这些战略之所以能获得成功，正是因为它们太“显而易见”，事情往往就是这样，越是明显就越难以发现。 ……事实上，这根本算不上是一场竞争，因为除了他自己以外，没有其他人和他竞争。（A先生：H说的非竞争论）
P152 价格应该反映消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的“成本”。
P155 价格本身不是“定价过程”，也不是“价值”。
P155 为什么经过了40年的营销理论宣传、教育、研究，而且也有专门从事营销工作的专业人员，却仍然只有少数几家公司愿意接受这些市场营销理论呢？对此，我无法做出解释。到目前为止，现实依旧如此，凡是愿意把市场营销作为战略基础而加以运用的人，就很可能以最快的速度、最小的风险获得行业或市场的领导地位。
第二部分 个人篇 ------------------------------------------------------------
第18章 发挥沟通作用
P219 如果把沟通看成是从“我”到“你”，那么就不会有沟通存在。只有从“我们”中的一个成员到另一个成员，沟通才行得通。（A先生：沟通的诀窍就是把自己和对方先变成“我们”，是“我们”内部的“沟通，否则可能无效。——20200430）
第20章 创新的原则
P225 创新若要行之有效就必须简单明了，目标明确。它应该一次只做一件事情，否则就会把事情搞糟。所以，所有有效的创新都异常简单。实际上，一项创新能赢得的最大赞美某过于人们说：“这太显而易见了，为什么我就没想到呢？”（A先生：如滴滴、共享单车、阅后即焚）
P226
1.首先就是创新不要表现的太过于高深。如果创新想要达到一定规模和重要地位的话，就必须使那些普通人也能操作。毕竟，能力低下者是数量充足且取之不尽的来源。过于聪明的创新，不论是在设计上还是在使用上，几乎都会注定失败。
2.创新不要过于多样化，不要过于分散，不能一次想做太多事情。必须要专注！
3.最有，不要尝试为未来进行创新，要为现在进行创新！一项创新可能会有长远的影响力，可能须要20年才会完全成熟。……创新活动在当前就能够立即得到应用，否则它很有可能只是会成为达·芬奇笔记本中的一幅绘画作品而已——只是一个“聪明的创意”，除此之外别无其他。
P239未来可能是“后西方的”，可能是“反西方的”，然而它绝不会是“非西方的”，也就是说未来必将和“西方”有关。它的物质文明和知识建立在西方原有的基础之上，包括西方的科学、工具、技术、生产、经济学、货币以及西方的金融和银行业务。如果不以这些西方原有的基础为起点，不能够接受和理解西方原有的发展成果，那么未来的一切都无从谈起。（A先生：拿来主义、海纳百川有容乃大的重要性。知识无国界。）
第三部分 社会篇 -------------------------------------------------------------------------
第23章 社会变革的世纪：知识社会的兴起
P253真正的投资体现在知识工作者的知识上，没有知识，无论机器有多么先进，多么复杂，也不会具有生产能力。
第26章 从分析到感知：新的世界观
P277-278 信息的确是一种概念，而其意义却不是概念，而是感知。……分析家宣称，“直觉”既不能被传授，也不能通过训练获得。机械世界观认为感知并不是“严密”的，……但在生物世界中，感知是核心。……即使是后弗洛伊德的“分析心理学”也正在变成“感知心理学”。
P278现代绘画中的“现代性”在于：它试图表现的画家的看法，而不是参观者的看法。它表达的是某种意蕴，而不是单纯的描绘。
P278这些新形态要求我们在做出分析的时候还要获得感知。
P278现代哲学家已不再注重康德所关注的事。他们以符号、象征、模式、神话、语言来处理形式。他们处理感知。……康德或许会称之为Einsicht或者是纯粹感知批判（critique of pure perception）(A先生：或是H的灵感来源之一？)
