本书中，吴建国把华为的人才管理之道总结为三个核心动作，并通过大量真实的场景化案例，给出了每个动作的技术要领及避坑指南，具有很强的实用性。

作者吴建国，1996年入职华为，曾任华为人力资源副总裁，是构建华为人才管理体系的核心成员。后来吴建国离开华为，但仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务，兼任马云创办的湖畔大学特聘教授。

本书中，吴建国把华为的人才管理之道总结为三个核心动作，并通过大量真实的场景化案例，给出了每个动作的技术要领及避坑指南，具有很强的实用性。

01、如何进行人才管理

“企”之一字，有“人”为企，无“人”为止；先要有人，才有业绩。人是企业的根基。而“人”之一字，捺在撇上为“入”，撇捺分开为“八”，交叉则为“×”；只有合适，方为有用之才。企业发展，在于选人；而选人之道，在于精准。

首先来说人才的精准选配，其实就是搭团队的过程。这过程分为两步，第一，选拔合适的人才；第二，人才退出的机制。如果人才只进不出，特别是管理层如果没有合理的流动、淘汰、退出机制，那组织就一定会陷入僵化。

1、人才选入

进人的原则就是要精准识别人才，把合适的人放在合适的岗位上，实现能力与岗位的匹配。看起来很容易的事情，在作者看来并不容易。据美国管理协会调查，美国企业的人岗匹配率只能达到50%。通用电器的传奇CEO杰克·韦尔奇说，自己花了30年时间，才把人才甄别率从50%提高到80%。而目前中国企业的人才识别率，普遍只有30%左右。

那么，“识人”这件事到底难在哪里呢？其中最关键的问题就是，招聘过程中，面试官很容易落入“第一印象陷阱”。如果应聘者一开始就获得了面试官的好感，那么在接下来的谈话中，面试官就会主动去寻找证据来支撑他最初的印象，从而感情用事、形成误判。

那华为是怎么做的呢？主要从两个维度出发，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。

华为做了三件事：第一，确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人；第二，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；第三，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。经过专业培训的面试官，肯定会对“第一印象陷阱”所有警惕。

这就是是识别人才的一个方面，能力识别。除了能力，还有就是德行，我们常常讲：“德才兼备，以德为先。”其实这个“德”不好评价，因为它太过主观。对于企业来讲，“德”可以简单地理解为是否认同公司的核心价值观，而不要过多地谈论其他。

一个人如果不认同企业文化和核心价值观，那么他的能力越强，给企业带来的破坏性越大。比如，曾被任正非视如己出的天才人物李一男，因价值观冲突离开公司，还引发了长达6年的“父子”大战，搞得华为元气大伤。价值观这么重要，那么，在面试时到底能不能有效识别呢？

比如，华为的核心价值观，一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。要做到以客户为中心，那么前提就是这个人必须有利他之心，善于站在别人的角度去思考问题。 那如何考察这一点呢？如果是刚从大学毕业的新人，那面试官可以问他：你如何解决与父母之间的一次重大冲突？从应聘者的回答就可以了解，他是更倾向从自己的角度还是从对方的角度来思考问题。如果是有工作经验的人，那面试官可以问他，有没有遇到过客户提出不合理要求？他是怎么处理的？等等。

2、人才退出

《吕氏春秋》云：“流水不腐，户枢不蠹。”意思是说一直流动的水不会腐臭，经常开合的门枢不会生虫。同样的道理，只有让人力资本流动起来，才能保持活力和动态最优的人岗匹配率，从而为客户持续创造最大价值。

华为当初在找IBM做咨询的时候，员工的总离职率是5%。当时大家的反应是，必须要想办法降低核心骨干员工的离职率。而IBM的咨询顾问却告诉他们，5%的离职率是太低了而不是太高了。国际领先企业中，知识型员工的离职率在10%~20%的区间才是合理的。

因为很多企业老员工，在其位不谋其事。占据高位、拿着高薪，却不能跟企业一起成长、不再为企业创造价值。这个问题在华为也很严重，很多老员工的收入大头是虚拟股权的分红，对工资奖金根本不在意，这就与华为“以奋斗者为本”的企业核心价值观冲突了。针对这种情况，华为对干部队伍建立了“能上能下、能进能出”的动态管理机制。

所谓“能上能下”，就是干部既可能升职，也可能降职，华为干部“三起三落”甚至“七上八下”的例子有很多。华为曾经有一位高级副总裁，原本指挥千军万马，后来因为犯了严重错误，被降职为项目经理，成为当初自己下属的下属的下属，手里只有三个兵。作者自己在华为时，也曾被“发配”到边远地区做一线销售。当然，只要在基层干得好，又有重新升职的机会。管理团队除了要“能上能下”，还要“能进能出”，建立干部退出机制。

在华为，主要采用这么几种方式：一是提前退休。就是给“老人”们一笔补偿款，让他们提前退休腾出位子。二是转岗。就是把管理者转为公司顾问，让他们以专家顾问身份为公司建言献策，但是没有管理决策权。三是用辅业来分流。所谓辅业分流，就是一个员工原来在主业担任重要岗位，在已经无法胜任的情况下，可以调配到辅业的重要岗位上去工作。四是内部创业，公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持，这对公司和员工来说是双赢。

02、如何让员工快速成长

没有人才的成长，就没有企业的成长。然而，中国企业人才成长的速度，却远远不能满足企业发展的要求，所以人才的成长必须要加速，加速，再加速。同时，中国企业的培训费用在节节攀升，但培训效果却依然堪忧。企业培训，必须从实战出发，用战斗力来检验培训效果。对员工进行培训，是整个公司中高级管理层的重要职责，尤其是公司的一把手，必须是人才培养的第一责任人。

1、纵向人才梯队培养

比如，华为大学的校长就是任正非，其他人只能担任执行副校长。华为的所有高层领导，必须轮流担任新员工培训的授课讲师；而华为的所有中高层管理者，都必须获得企业培训师资格和教练资格，成为自己下属的教练员。

创办华为大学的时候，任正非告诫说：“我们华为大学，一定要办得不像大学。”在华为，基础知识的培训只占很小的一部分，最主要的培训手段是任正非提出的“训战结合、全真教学”，即让员工学会如何去做事情。

华为大学培训用的数据、案例等与实际作战是一样的，所有的方法工具也都是基于实战的需要。华为大学的绝大部分老师都必须具有实战能力，少数没有实战经验的老师，也必须到战场上去体验锻炼。唯有如此，才能培养出能打胜仗的人才。

华为是由管理者自己来培训员工、指导员工，最大的好处就是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景，探讨如何解决工作中遇到的实际问题。同时，华为大学的培训原则就是训战结合，即围绕实际工作的场景，进行问题解决式的培训。

比如，新市场拓展的成功要素是什么？哪些是导致失败的主要原因？为了解决这些关键问题，需要我们具备哪些关键能力？我们如何才能有效提升这些关键能力？

所以，学员在培训的时候，不像在普通学校里面老师讲、学生听，或者讲一些与业务场景不相关的哈佛案例等，而是把华为战场上遇到的实际问题搬到课堂上来，采取体验式教学。也就是让员工在工作中边冲锋、边练兵。不但新员工要受培训，管理层也要受培训。

比如，作者，当初就作为中层干部，作为后备梯队人才，进入高层领导培养计划。先是进行两周的课堂学习，聚焦于高管需要掌握的战略思维、政策把握等等；接着就进入三个月的实战训练。具体做法是，由作者的直接领导担任培训教练，和他进行一对一的深度沟通，找出他身上最需要改进的两项技能。然后，教练会为吴建国制定一个详细的能力提升方案，在三个月内集中突破，教练定期指导。三个月之后，再来考核他这两项能力有没有实际提升。

实践证明，这种“全真教”的培训方式非常有效，三个月之后，培训对象中有50%的人，在自己的两项改进技能上都有显著提升。而员工技能的提升又可以直接转化为华为的绩效提升，培训的投资回报率非常高。这就是华为的纵向人才梯队的培养，也就是从新员工到高管层的全员成长。

2、人才复制培养

华为还有一个非常的人才培养机制，那就是快速复制各类关键性人才。深圳一家企业，有20家零售门店，企业领导希望在两年之内把门店数量快速增加到150家。店长的快速培养，就成了目标达成中需要重点解决的关键性问题。那么，如何才能在短时间内复制出100多位店长呢？

这个问题其实是华为的真实问题。在21世纪初，华为业务仅仅覆盖了20多个国家，也就只需要20多个国家代表。但公司战略是要在5年之内把业务快速拓展到180多个国家，这样，国家代表的复制就成了市场拓展需要解决的关键一环。

为此，华为的做法是，把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广，最终达到了高效复制领军人才的目的。这套标准化流程分为以下三大步骤：

第一，收集问题。

首先把全球五大洲中各一位表现最好的国家代表请回来，让他们分别提炼出拓展市场需要解决的5~8个关键问题。也就是说，是什么因素让他们持续取得市场成功。

把所有人的问题都归纳起来，发现其中有将近2/3是重合的，最后整理出8~9个一致性的关键问题，包括关税问题、当地建厂的问题、跟当地政府打交道的问题、劳动用工问题等。大家一致认为，如果能把这些解决了，就解决了70%~80%的关键问题。

第二，培训准备。

把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位国家代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。

第三，实战培训。

招募学员进行实战培训，培训结束时，还有一个重要的环节就是结业答辩。答辩中评委提出的都是实战中可能遇到的关键问题，而不是大多数企业经常采取的知识考试，从这些关键问题中看学员是否可以给出行之有效的解决方案。通过答辩的候选人才能有资格正式上岗。经过多期的培训，华为培养了数以百计的国家代表，从而为公司战略目标的实现奠定了关键人才基础。

在华为，类似这样的培训中，理论知识教学的比例不超过30%，更多的是针对实际案例进行分析和判断，非常接地气。这些国家代表走到“战场”上之后发现，工作中遇到的问题似乎已经提前做过了预演，在脑海中会快速浮现问题解决的大致思路，再根据具体情况快速采取行动。

通过这一纵一横的人才培养体系，华为实际上掌握了一套高效的人才复制机制，华为培养人才的速度比汆丸子还快。有了人才复制机制，企业才能够摆脱对个别天才式人物的极端依赖。

最后的话：

公司引进了优秀的员工，员工的能力也成长了，那么最后的也就是激励的问题了。能力和动力并不是一回事，因此，有效的激励也是很重要的。在这部分我简单的总结一下。华为对人才激励要领，是使命和愿景先行，再以物质激励做保障。物质激励时要考虑两点，一是考核标准要和企业价值观一致，二是管理员工的期望值。