实施OKR时，必然会遇到的大坑

O是目标（objective）

KR是关键结果（key results）

OKR是目标与关键结果法（Objectives and Key Results）

OKR的前世今生

OKR施行的背景是企业希望能很好地促进组织内跨部门协作和激发个人创新，确保组织内所有员工同公司整体目标保持一致。

第一个阶段

彼得•德鲁克（Peter F．Drucker）（现代管理学之父）提出“目标管理”的框架，简称MBO（management by objectives）。

第二个阶段

安迪•格鲁夫（Andy Grove）（英特尔公司前CEO）将“关键结果” （Key Results）附加到“目标”（Objective）中成为整个OKR框架必不可少的一部分。

第三个阶段

拉里•佩奇（Larry Page）（谷歌创始人）当谷歌还只有30人左右的时候，他们就积极拥抱了OKR这套系统。

谷歌把OKR作为一个授权工具，大家认为OKR体现的是一种责任。在团队里，这是帮助构建社会契约的一种很好的方式，意味着大家都愿意积极踊跃地去做一些与众不同的事情。

我们为什么使用OKR

不是因为谷歌、推特这样的公司在使用，也不是因为所谓的绩效。

而是因为：

公司从事移动互联网行业，采用了精益创业和敏捷开发的方式在进行产品迭代。理论上，团队从事的创新型业务适合OKR工作法，而非KPI绩效考核方式。

因为过量访问，我们的注意力和时间正逐渐变成稀缺资源。

我们的团队中目前存在这样的情况，大家花了很多时间和精力，做的事往往不是对团队目标和个人绩效而言最重要的事。

存在做事前会缺少问自己或者团队其他成员“为什么这么做？”的情况。

我们在试运行OKR时遇到的问题

在OKR试运行过程中，老板作为OKR的贯彻者和支持者，人力作为OKR的宣导者和推动者。

问题一 ：无法制定有挑战的目标

KPI考核的作用深入人心，人们往往会认为OKR是另一种绩效考核的方式。

实际上，OKR是一种工作目标的管理方法，是支持目标实现的手段，而非绩效考核的手段。

但是对于长期被KPI影响的员工而言，切换到OKR体系时，他们会感到不适应。不习惯给自己制定有挑战的目标，以及认为不把评分和考核紧密挂钩的OKR只是绩效考核的另一个新花招。

比如，制定市场负责人个人OKR时，市场负责人为自己定制下一季度的获客成本是1.4元，而当前季度的获客成本是不超过1元的，这说明他在制定OKR的时候不仅没有制定有挑战的目标，还在过往的基础上降低了对自己的要求，仅仅是为了制定一个更容易实现的OKR。这与OKR执行的目的背道而驰。

问题二：没有使命驱动和公开透明的企业文化，OKR无法落地生根

OKR要求团队在沟通制定公司目标的时候，每个人对公司的长期使命非常了解，在此基础上才能提出近期公司最重要的目标。如果团队成员对公司的使命不了解，或者说公司的使命没有清晰的传达，往往会让团队成员对目标O的思考背道而驰。

与只关心自己绩效的达成，而不清楚其他人KPI相比。OKR需要从下到上的制定公司目标，也要求个人目标和公司目标从上到下保持一致，同时，要求相关岗位的OKR保持互相支撑和对齐，确定下来的OKR不管是公司还是个人的OKR需要向全公司公开，相当于每个OKR相关人需要向全公司立flag，公开承诺这种形式，对于每个人都是种比较大的压力。

所以，适合OKR生长的企业文化土壤是使命驱动、公开透明。这要求企业的使命是清晰的，目标是明确的，对没思考清楚自己使命和短期目标如何落地的大部分企业而言，这个要求非常的高。

问题三：用来评价O是不是实现的KR，不是拍脑袋随便定

制定OKR本身是非常复杂的过程，尤其OKR适用于创新型的业务团队，目标非常难制定。

创新型业务团队业务创新度高，成熟度低。比如不是像开发商卖房子一样，有清晰的容易量化的指标。

KR是不是能用来衡量O的实现，O和KR之间的关联性也非常难确定。需要强大的逻辑推演能力和对业务深入的了解，才可以确定。

同时，还需要对OKR这个工作方法熟练掌握，才可以制定出有价值的OKR。

对于OKR的制定者，以及贯彻OKR的管理者都有非常大的挑战。