前言

从 1876 年亚历山大 · 贝尔（Alexander Bell）先生打通第一个电话，到2019 年年底，全球共有约 52 亿人使用移动通信服务，用户数量占全球人口数量的 67%，预计到 2025 年，移动通信用户将接近 60 亿。如果从通信行业的历史来看，华为是一家成立时间并不算长的公司。1987 年成立于深圳的华为，能在短短的 30 多年中，将业务覆盖到全球 170 多个国家和地区，不得不说这是一个奇迹。

回顾华为发展的历程，可以说是一段不断直面竞争的历史。华为创始人任正非在创建华为之前参过军，转业后来到深圳南油集团，由于业务没有干好，只好出来找工作。他误打误撞走进了通信行业，并拿出自己所有的资产去注册公司。那时，通信行业的公司有成百上千家，而这个行业的技术演进又太快，很多企业很快就退出了这个行业，但任正非在创业时拿出了所有家底，只好硬着头皮前行，当时他只有一个信念：活下去。当时华为公司的办公场所既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板加床垫代替。所有人吃住都在公司，不管是管理层还是员工， 干累了就睡一会儿，醒来再接着干。此前公司将资金全部用于研发，已经没有现金了，不出货就面临破产。所幸华为后来研发的交换机销售得很好，很快带来回款，公司才得以继续经营。

为了公司的发展，1996 年，华为开始走出国门。在刚开始的那几年，华为人辗转几个国家，却一直接不到订单。直到 1999 年，华为在俄罗斯签下一单 38 美元的电源模块合同。在海外市场，华为的每一步都充满艰辛。

秉承屡败屡战的精神，华为将通信领域作为“城墙口”进行冲锋，坚持只做一件事、在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口” 进攻，当其拥有了几百人、几万人的时候仍在对着这个“城墙口”进攻，现在拥有了十几万人后，还在对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火的饱和式攻击，将每年不低于年收入 10% 的资金投入研发，最终使华为走上了世界领先通信企业的位置。

华为认为，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这 4 种力量相互作用：机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会。华为持续关注这 4 种力量互相牵引的力度，通过良性循环， 使企业的发展呈现螺旋式上升的态势。

在 30 多年的发展历程中，人才管理的改革与创新始终是华为根本性、全局性的核心发展战略。市场部大辞职、发布《华为基本法》、引入英国国家职业资格体系（National Vocational Qualification System，NVQ）和 IBM 的绩效管理体系、创建华为大学、搭建核心岗位领导力模型、完善岗位价值体系和干部管理体系、引入业界“明白人”○一、定岗定编、建立内部人才市场、组织研发部门 2000 人下市场、构建战略预备队和全球能力中心等一系列人才管理举措，极大地激发了企业人才体系的活力和竞争力。

《华为基本法》第二条提出：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可 持续成长的内在要求。”华为轮值董事长胡厚崑也在 2018 年新年贺词中表示： “努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源。”

华为人力资源管理的基本目的是建立一支宏大的、高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障；根据公司不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构；依靠企业文化与价值观、成就与机会、政策与待遇，吸引和招揽天下一流人才。在人才招聘和录用的过程中，华为注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。

对人才的重视及专业化的培训与发展，自上而下的目标与责任清晰、坚持以责任结果为导向的考核，使公司内部机制简单，风气正派；持续多年不断引入各类优秀人才以提高组织能力的做法，支撑了华为公司的业务发展。面向未知的互联网时代，华为更强调人才的开放性，创造性地提出“‘炸开’ 人才金字塔塔尖，在全球能力中心进行人才布局”等措施，持续通过战略预备队培养未来领导者，加强跨部门人员的流动，吐故纳新，不断加大组织的动能。有学者指出，华为已不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，人才的不断增值支撑了其业务的长期健康发展。

未来二三十年，人类社会将演变成为智能社会，对于其广度、深度，我们现在还难以想象。如何让人才在良性约束下自由发挥，创造出最大的价值？如何用人才的确定性去应对未来的不确定性？在新格局展现之际，华为还在持续探索和创新人才管理体系。任正非提到：领导者在走向高位前，就已经完成了当领导者的准备。因此，华为未来要有开放的用人态度，吸纳全球的优秀人才。任正非居安思危，对华为未来的持续发展提出了警示：“泰坦尼克号”是伴着一片欢呼声出海的，其与华为今天的处境何其相似。按照惯性，华为的高速增长还会持续 3 ～ 5 年，3 ～ 5 年后呢？百年前生产“泰坦尼克号”的贝尔法斯特在工业革命中是何等繁荣啊！匹兹堡、底特律也曾十分风光，如今物换星移。“三十年河东，三十年河西”，华为也成立三十多年了，要想不死，就必须自我改革，激活组织，促进血液循环，焕发青春活力。

让人才为我所用而非为我所有，让人才在最佳时间以最佳角色做出最大贡献是华为对人才管理的本质诉求。

很多中国企业，在面临转型升级时，其内部的人才储备还不是特别充分， 人才管理的方式方法还不健全。因此，在当前阶段，构建人才管理体系是这些企业的当务之急。任正非在达沃斯论坛的一次采访中讲道：“华为没有秘密，任何人都可以学。华为没有什么背景，没有什么依靠，也没有什么资源。唯有努力工作才可能获得机会。努力工作首先要有一个方向，这个方向就是为客户服务。”这里说的努力工作，是指华为有一群努力工作为客户创造价值的员工和干部。

本书从以下方面入手，全面梳理了华为人才管理的理论与实践，解析华为高速成长背后的人才管理奥秘。

l 华为如何让各类人才接受企业的发展理念、融入企业文化、凝心聚力共同推动企业发展？

l 华为如何获取人才、培养人才、留住人才，通过聚集优秀人才打造企业核心竞争力？

l 华为如何在软环境和硬条件上下功夫，使规章制度、激励机制等软环境与人才有效发挥作用相适应，让工作环境、薪资待遇等硬条件与人才有效发挥作用相协调？

一家企业的强大不在于它的收入高，也不在于它是不是世界 500 强公司， 而在于它能不能聚拢顶尖人才，形成强有力的组织。在全球产业转型升级、国际政治经济形势极端复杂的时期，读懂华为的人才管理对其他企业的发展具有重大意义。