公司发展的优秀实战工具书

前几天任正非在送别荣耀（出售）发了一篇演讲，诚恳实战、接地气是任老爷子给我最直观感受，虽然说华为在通信工程上的基础深厚，但是三四年时间华为在笔记本电脑，手机以及相关的智能电视领域带出了很多优秀，利润还不错的产品，在国内也是非常生猛的存在，甚至直接威胁到了全球分工顶层猎食者的地盘（尤其是半导体处理器）。

如果说碰上了绝佳的商业时机，自身的公司硬度不够也很难做到前排，华为取得这样的成绩并非偶然。企业的格局，效率，方向准度，并非速成，这一些最为内核的部分在于华为可以充分发挥人才潜能，而这一切都是建立在在华为价值观下的特殊人才管理方式，让华为始终保持高效的运作，这本书正好可以一窥华为的管理奥妙。

华为的成绩有目共睹，而国内早年比华为大、机会、靠山多的公司数不胜数，但是为什么这么多年出了个华为，而巨无霸们沉落消失？

有几个国内企业的经常做错的地方，华为给了参考：

1.华为在人才设计上，对于不同阶段的需求非常明确

经常见到很多公司，拿到投资，动不动就这个博士，那个大牛，瞎招聘一通，完全没有搞清楚自己企业的人才需求，要招什么人做什么具体的事务，什么样的职业修养得以胜任工作，这个尤其在新兴的互联网创业公司，很多公司的都是乱打一通王八拳，整合起来的必定是没有战斗力的松散团队，投资人的钱是花了，浪费了，但是人才也委屈了，钱花完了，人也走了，这种事情一茬一茬，不在少数。

2.华为基本价值观对于人才的基本素养塑造

华为对于员工的气质和思维更多时候是利他的存在，对于下一业务流程的优质服务，贯穿华为业务始终，每个流程始终保持最佳交付，这个是很多公司最难做到的地方，虽然作为KPI考核之一，一般人完成分内事已经不错，还有的公司和机构经常踢皮球，内耗斗争，使得业务成本大幅度提高。不同企业的基本做事风格，注定不同的结果导向，这个质量的高低也会影响未来竞争力，进而影响企业业务量。统一思想，统一行事目标，可以减少内耗，提高效率。

3.企业内部培训、内聘服务和岗位竞争

企业内部培训可以快速让新手上手，达到岗位的工作要求，更有效的产出，而这种培训一直在持续优化课程，内部精英的经验实战诀窍，也可以大幅度扩大团队的作战能力。

企业内部流动可以为有抱负的员工提供更多的挑战，设置的条件也比较符合多数调动需求，不会因为部门的战略地位减弱或者萎缩，而被锁死，影响才能发挥，同时也有利于部门管理者更加关注员工，发生发展规划冲突时，员工也有选择余地。当然，这种方式并不适合所有公司，特别是油水不均衡的部门，经常需要干预。

4.员工激励机制建立

员工激励有很多有形和无形的组成，比如有形的工资，奖金，股权等，还有的就是无形的，比如荣誉，机会，这些很多已经在游戏玩家的奖励模式下形成激励机制。这种制度可以大幅度提高优秀员工的留存率。

5.内部提拔机制

很多企业的对于员工 提拔，主要是看上司是否点头，很多时候容易成为任人唯亲，权力导致腐败，或者提拔的新人质量不足，所以华为在实践中，来自不同小组评估审核，层层把关，品德价值观，能力都有标准，可以服众，也作为内部晋升学习的目标，这种方式有利于打造优秀组织，也可以最大程度上了员工在晋升道路上的公平。

总结：

华为的优秀，除了抓住科技浪潮（也需要人才的视野和支撑），更多在于自身在发展过程中不断修正的用人制度，确保各司其职，发挥所长，这些值得国内许多公司和机构学习，书中其实也有很多的记载，包括负面评估。

这本书里面所列举的问题，除了公司管理层阅读学习，也适合职场新人评估公司未来的发展机会，竞争力，方便决定跳槽和去留。

提升格局和视野最快的办法是学习，看书，交流。