关于我的新书与组织管理的六句话
关于我的新书与组织管理的六句话
作者/丛龙峰
今年我终于拿出了自己的第一本代表作、我的心血之作《组织的逻辑》，便希望有更多的读者能够读到它。
在这样一个自媒体的时代，表达一个观点太容易了，写一本书也不是什么难事。但是写一本好书就是另外一回事了——它能够真正对得起读者的时间，经得起时间的考验，也能让作者和他的家人为之感到骄傲。这并不容易。
我是在八年前的2012年6月，开始在和君总裁班讲组织管理的，一讲就是八年。对我身边的许多朋友来说，《组织的逻辑》是一本期待已久的书。六年前，我就为本书拟好了书名和大致的提纲，但直到去年冬天，我才真的有把握是时候可以动笔了。
于是，这一年我几乎暂停了一切工作，花了九个月的时间去写书。如今，它终于呈现在读者的面前了。我由衷的感到欣慰。
组织管理是我的专业、职业，也是我的职志所在。我读研究生、博士时，学的就是组织管理；后来做的也是这个；未来很可能一直都是。我对这一领域始终怀抱深情。这些年，我给许多领军企业担任过常年管理顾问，与之相伴成长，主要提供的也是这方面的帮助。
因此，写一本书，既是对我过往所学所做的一次系统性总结，于自己的一份交待；也希望有更多的企业能更清晰的把握住组织管理的内在逻辑，在这方面少走弯路。
这些年，组织管理这个领域很热门，许多企业家和高管都意识到了，企业的持续成功跟组织能力的发育紧密相关。OD这个岗位始终在人才市场上很紧俏。
但遗憾的是，关于组织管理究为何物？许多人却说不清楚。不同公司对OD岗位的界定也莫衷一是。而另一方面，组织领域却诞生了许多的新词汇，诸如平台型组织、生态型组织、无边界、阿米巴、合弄制、中台……然而，这些林林总总的概念并没有让问题变得更简单，更没有让我们豁然开朗，反倒是变得更迷糊了。
不得不说，这是一件麻烦事。
目前在国内，一提起组织能力建设，许多对该领域熟悉的朋友都会想起“组织能力的杨三角”，即员工的意愿、员工的能力、员工治理结构，这三者构成了组织能力。
我不否认，“杨三角”是一套富有启发性的思维工具，但遗憾的是，它并没有回答组织的难题，而依然是停留于团队管理、人力资源的范畴，而非组织管理。
如果我们要讨论组织问题，它首先要回答的是“组织的××”，而不是“员工的××”，所谓纲举目张，谋局不谋子。
打个比方好了，任何一个带过团队的人，哪怕只是一个5~6人的团队，其负责人都必须要考虑，每个人的意愿、能力，以及该把谁放在怎样的位置上。但是对于一个500~600人，乃至更大的组织，再按照这样的思维逻辑行事就要出问题了。
所谓的“整分合”原理，是要先基于“整体”，再考虑“分合”。先搭起大架子，再收拾小摊子，这才是组织管理的要义。企业大了之后，创始人要优先考虑整体的功能设计是否完善，然后再把人放进去，而不是盯着一个一个具体的人进行管理，不仅仅是人管人。
简言之，团队管理处理的是“直接管理”的问题，而组织管理必须回应“间接管理”的挑战。它不再是人管人的逻辑了，而是要谋求整个组织有序的、有力量的运转起来。
“如何让企业真正成为一个组织，并形成组织起来的力量”，这是《组织的逻辑》一书要回答的核心问题。
我希望读者从目录中就能清晰的识别出，这是一本讲组织的书，而非团队管理、人力资源。而整本书的内容，是对得起它的名字的，即“组织的逻辑”。
上篇 理论篇
第一章 认识组织，组织起来
第二章 组织流程与运营效率
第三章 组织层级与结构效率
第四章 组织形态与整体效率
第五章 秩序之外的创新单元
下篇 实践篇
……
有读者跟我说，“第二、三、四章的递进关系，我感觉非常棒”。我听了由衷开心，那就是我想传达出的信息。同时我也希望，理论篇足够好读，实践篇足够有趣，理论和实践相互照应，让读者能够感受到思维穿梭的快感。
《组织的逻辑》在理论上所做出的贡献是系统性的提出了“组织机能论”——
组织机能＝组织机制＋组织能力。
书中的一条明线是组织机制，它直接体现在目录结构中，最为明显；一条暗线是组织能力，包括对知识、技能、技巧的探讨。同时，本书还有一条主线，即所有内容都围绕“企业成长与企业家成长”展开。
为方便读者理解，我将本书的核心观点拆解为六句话，背后是一组完整的逻辑：
1. 组织管理是一个永恒的问题，但未必是你当下的问题；
首先是，组织管理无论之于理论，还是实践，都永不过时，也永无止境。
近几年，动辄有人提出“去组织”、“砸组织”，更准确的说，是修正某一类组织方式，而非“无组织化”，没有组织。
实际上，组织理论奠基人巴纳德在探讨组织问题时，首先关注的便是——为什么一定要形成组织？不组织起来不行吗？——他发现有两个问题绕不过去，第一是每个人都有自由意志，且想追求更高的目标；第二是在追求更高目标的过程中，一定会受到个人在资源、能力、经验上的限制，因此，便必须进行合作。
这便是要组织起来的原动力，而不能仅靠个人的单打独斗。至于合作的紧密性、合作方式，取决于合作的目的及对效果的评估。
细究起来，“组织”这个词就很有味道。“组织”这两个字在汉语中最早出现于《辽史·食货志》，“饬国人树桑麻，习组织”。也就是安排国人种桑、种麻、养蚕，做纺织。因此，“组织”二字都是绞丝旁，就像是小时候，妈妈给我们织毛衣、编围巾，做编织。
这一概念放在管理学语境下也说得通，编织是一条线搭一条线，在现代组织管理中，我们可以把这条横着的纬线称为“流程”，把这条纵着的经线称为“层级”，两者叠加形成“结构”，进而把最终形成的整体画面称为“形态”。
这样，组织的一些基本组成部分、组织建设的一些基本命题，就被我们勾勒出来了——建流程，建层级，建结构，建形态——企业能否成为一个组织？能否形成组织起来的力量？也像编织一样，取决于线与线之间的编法；必要的地方要多搭几道；也取决于每个部分、每条线自身的力量。
“组织”在英文中是organization，对应的词源是organ，器官。放在管理维度下，这对我们也有启发。就像器官要在机体中发挥功能，而企业组织也需要各部门、单元发挥出其相应的功能，进一步说，许多功能不是由单个部门完成的，而是要形成系统性的支撑。
如何理解“组织”？有必要回到这一概念本身。简单来说，“组织即编织”，“组织即器官”。
在《组织的逻辑》中，组织机制建设对应的是“组织即编织”，例如，横向的流程、纵向的层级、纵横结合的部门与结构、最终形成的整体形态等；组织能力建设对应的是“组织即器官”，或称“组织即功能”。两者相互结合，组织机能＝组织机制＋组织能力。
其次，又为什么说“组织管理未必是你当下的问题”呢？这是因为我在本书中也提出了“企业成长阶段论”，什么阶段关注什么问题。
简言之，企业成功往往都是阶段论的成功。值得思考的是，你的企业竞争优势在哪个阶段、哪个段位上？
企业中比人财物资源更稀缺的，是企业家的注意力资源。他必须牢牢的把握住企业成长各阶段的主要矛盾、矛盾的主要方面。而在每一成长阶段，最重要的事只有一件。
因此，我在本书封底专门写了一段话：“企业成长，首先拼的是产品创新、商业模式；接着是拼品牌，拼销售；然后是拼战略定力，拼运营优化；再接下来，就轮到组织管理登场了。当聊起组织管理的话题时，需要清晰的分辨出，正在谈论的实际上是组织管理的哪类问题，它处于坐标系的哪一位置，该怎么办……”
2. 组织问题不等于组织结构问题；
如果硬要较真儿的话，这句话在逻辑上像是一句废话，毕竟“组织问题”与“组织结构问题”是两个不同的词，不能等同起来。但是在现实中，却有不少企业家和管理者误把组织问题，狭义的理解为组织结构问题，例如，一谈起组织，想到的就是组织结构设计。
哲学家W·罗杰斯说，“给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样”。
这也是我在许多课堂上遇到的麻烦，许多管理者正是因为抱持着错误的认知，才导致了错误的行为、错误的结果。在讲述正确的观点之前，我们首先要弄明白何为错误。
后来我才知道，斯坦福大学商学院教授杰弗里·普费弗也面临过同样的烦恼，因此他才说，媒体语境下的管理学，充斥着各种传言与胡扯。
字节跳动创始人张一鸣有一个观点，我是很认同的，搞懂一门学问最好的方式是去读教科书。这能帮你少走很多弯路。
3. 仅有结构是不够的，关键是建立组织机制；
4. 仅有机制是不够的，关键是形成组织能力；
这两句话勾勒出了本书在第二、第三章的核心内容，即如何基于目标，建流程、建层级、建结构，并为之赋予相应的能力，使其能够正常运转、运转有力。
我很喜欢用“机制”这个词，其原意指的是机器运行的原理，后引申为有机体、组织体内部的相互关系，因此才称为“机制”，机器的“机”。
这一概念有利于引导企业家和管理者进行正确的思考，即整个组织是靠一种怎样的机制被驱动、运转起来的，不妨设想齿轮的转动、自行车的车轴，或者这辆车是前轮驱动、后轮驱动，还是四轮驱动的？
支撑你组织运转的机制，到底是怎样的？
企业是一步步长大的，这意味着，它在任何一个时间节点上都不是完美的。因此，我向来不主张企业在机制建设和能力发育等问题上做到趋近完美、止于至善，这没有必要，反倒经常是浪费管理成本和贻误战机的。
但这家企业的关键竞争力到底是什么？整个业务流程是由哪个部门驱动起来的？究竟应在哪类部门、岗位上布重兵，却是不可不察之事。
就像我长期服务的新茶饮赛道领军企业“奈雪的茶”，它是由赵林、彭心夫妇一手创办的。在此前很长一段时间内，在我看来，这家公司的竞争力是由两部分构成的，一是由彭心主导的产品与营销，二是由赵林主抓的开发与选址，这两部分就像两个轮子一样，带动整个公司转动起来，赵林和彭心在各自擅长的领域，在整个行业内都堪称出类拔萃。
因此，我常常问企业家、创始人以下问题：
问题1：你做的究竟是一摊怎样的生意？该生意的本质是什么？
问题2：这门生意的背后，到底是靠什么本事赚到了钱？
问题3：为积累这样的本事，企业必须要开展哪些关键活动？
问题4：为完成关键活动的交付，必须要由哪些部门和人来承担责任？
鲜风生活创始人赵海峰曾好奇，“龙峰老师的核心思维模式是什么？”我说最根本的只有三个词：企业竞争力、组织机制、责任到人。
至于组织能力建设，既有规律可循，又是一项长期工程。哪怕就像学跑步这么简单的一件事，如果有教练教，还是可以提升得很快，但更关键的是，你真得去跑、去练，去付出时间和汗水，才能长出肌肉来，才能形成能力。
5. 组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态；
重要的事情说三遍，组织机能＝组织机制＋组织能力。
为什么在机制、能力之外，还要提组织形态？
“形态”指的是形式与状态。形式的部分，是本书在第二、三章中重点关注的，流程、层级、结构，即组织机制与机制背后的能力，这就像是一个人的骨骼与肌肉，是机体及其所具备的能力。但问题是，状态也很重要。就像对一个优秀的长跑选手，如果他状态不佳、发着高烧、精神不振，恐怕他都未必能跑得过我。
因此，机能是一回事，状态是另一回事。我们在职场中常对此深有体会，两个一样的公司、一样的团队，换了一个领导人，大家的状态马上就不一样了。有的人领导力足够，就是擅于激活组织，而也有的人，反倒是把那些最忠诚的员工，搞成最不忠诚的了。
本书中提出，组织中有三种形态，经济形态、社会形态、政治形态。这也符合我们在组织生活中的日常感受。概言之，法理之外还有人情，人情之外还有江湖。
6. 组织形态能够被激活，取决于企业家领导力。
我在《组织的逻辑》一书中写到：“组织模式的合理性，客观上是由业务的技术属性等因素所决定的，但主观上取决于企业家的内心认定。”
就像我们常说，“海底捞你学不会”。根本意义上不是学不会办法，而是你学不会张勇，你就不是那样的人。张勇14岁时躲在图书馆里，把卢梭、尼采、柏拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣地看了一遍，无论他究竟读懂了多少，但是帮他建立起一个认识，就是张勇后来所说的，“天赋平等的人权和尊严。”
有什么样的认识，就会做出什么样的选择。管理制度的背后，是企业家心智模式的一种自然投射。正因如此，即使你把海底捞的组织机制、管理文本、培训手册，包括张勇的个人语录等统统照搬过来，让你来管，员工们还是觉得不像，甚至味道都不搭！
归根到底，这六句话是一组完整的逻辑，把全书内容串联起来，而我最想表达的观点便是——
企业成长的背后是企业家的成长；企业家成长的核心，取决于思维、观念上的进步。
对这两类成长主题的探索，从本书的第一章起就有所涉及，直至实践篇的最后一章，贯穿整本书的始终。
这本书现在终于出版了，它真真正正花了我整整九个月的时间，就像我生出的一个孩子，它是我现阶段思想的结晶。如今捧着它的时候，我内心仍然有说不出的欢喜，就像母亲对自己的孩子——“看，它多好看！”
以前专注于读书的时候，我总觉得，读书最重要的是挑作者，比如我通读过德鲁克的书、包政的书、明茨伯格等学者的书，也特别喜欢余华和毛姆。那时我便形成了一种认知：读书一定要读一个好作者的第一本书。
因为，对一位在文字领域或专业领域有野心的作者，你一定要去读他的第一本书，那里饱含着他的初心、志向、问题意识，是他对自己的一份交待，对自己如何被人记住的一种寄望。就像读德鲁克，一定要看《经济人的末日》。
我是在十年前的2010年2月18日，写下自己的人生志向——成为卓有识度的管理学家。那时候，我还给十年后的自己写过一封信。
转眼，十年便这样过去了。到2020年，我已经36岁了，是我的第三个本命年，我认为是时候拿出一本自己的代表作了。
2019年12月底，我在和君小镇跟王明夫先生交谈，他是和君集团的创始人，也是启迪过我人生的老师，我跟他说，我要花一年的时间去写书。他提醒我，这本书很可能不会引起任何声响，你想好了没有？我说，这本书对任何人可能都不重要，但对我不一样，这本书对我很重要，哪怕它只对我很重要。
十年磨一剑，写《组织的逻辑》是我的还梦之旅。
由新书店主理人程明霞说，“读有些书就像摸到了作者砰砰跳动的小心脏，而读另外一些书就像是看着作者戴一张面具冲着你卖力地假笑”。
我希望读者能在本书中触摸到我的心跳。
目前，《组织的逻辑》在京东、当当、淘宝均有销售。
但愿本书能对您有所启发！
