OKR从自主、胜任、关系三个基本心理需求激发员工内在动机

自主、胜任、关系是人类的三个基本心理需求。激发员工内在动机必须要满足这三个基本需求。

一、这本书讲什么？

1.这本书属于何种主题与分类？

管理。团队目标管理。

2.使用最简单的文字说明整本书在谈些什么？

作者讲清楚了OKR和传动KPI的区别以及如何制定团队OKR。

3.本书的大纲顺序是怎样的？

• 绩效管理的演进趋势=工人考勤>计件效率>考目标达成>激发内在动力看贡献
• KPI考核的弊端=被动/目标自上而下压员工缺乏价值感知 + 保守/扼杀员工挑战精神 + 短视/不做长期打算 + 竞争/大于团队合作。
• OKR能激发内在动机是因为满足了人类的三大基本心理诉求=自主Autonomy + 胜任Competence + 关系Relatedness
• OKR理念和KPI不同之处=解耦/考核脱钩 + 民主/目标众筹 + 公开/透明围观 + 互动/社交辅导
• OKR推行要领=1)理念沟通 > 2)目标众筹 > 3) IT支撑> 4)围观与刷新> 5)OKR进展反馈与社交互动

二、这本书是如何诠释细节的？

• 绩效管理的演进历史
  • 蒸汽时代，主要做工人考勤，确保人力时间投入
  • 电器时代，以标准为中心，考核单位时间产出效率。拿人跟标准比，工人被动执行。代表大师“泰勒科学管理”。催生“管理层”，负责制定标准、任务分配、衡量结果和奖惩。
  • 信息时代，以目标中心，考核目标达成率。拿人和目标比(KPI)，拿人和人比(末位淘汰)。代表管理学大师“德鲁克目标管理”。管理方法KPI，MBO，活力曲线末尾淘汰。
  • 人工智能时代，强调激发员工内在动机追求高目标，人和自己比，以实际贡献衡量绩效。更关注价值创造，而非价值评价和分配。
• OKR源自MBO目标管理
  • 1954年德鲁克在《管理的实践》中提出 基于目标管理的方法MBO（management by objectives）。目标比指标更重要。
  • 英特尔CEO 安迪.格鲁夫引入MBO，强调Key Result的衡量，强调执行力，变成英特尔的OKR
  • 1999年谷歌引入OKR，配合谷歌开放、平等、自由的文化，变成创新发动机
• 关于动机研究的一些结论
  • 自主、胜任和关系是人类的三大基本心理需求，和个体内在动机强相关
  • 强化外在管控手段（如奖惩）会弱化个体内在动机，较大的直接的外在激励会挤出内在动机
  • 当个体无法感知工作价值、或无能为力时，就会处于动机匮乏状态
  • 相互执行的人际氛围促进个体内在动机，相互竞争控制的人际氛围削弱个体内在动机
• 霍桑实验启示，工人生产效率受自身主观影响很大，需要关注个体行为和感受
  • 霍桑实验1，改变工作环境和生产效率之间没有显著关系。反倒是工人和实验工作者谈话后，感到被重视，生产效率有明显提升。
  • 霍桑实验2，工人之间会形成圈子。同伴的圈子对工人的生产效率影响很大。
  • 霍桑实验结论：工人受自身主观影响很大，需要关注员工个体行为和感受，行为管理学。
• KPI的弊端有哪些？
  1. 被动/目标自上而下压员工缺乏价值感知 ，建教堂办成搬砖
  2. 保守/扼杀员工挑战精神，员工丧失内在激情
  3. 短视/不做长期打算，长期投入在短期看不到效果。
  4. 竞争/大于团队合作，末尾淘汰，团队合作精神消失

• OKR的特点有哪些？
  1. 评价解耦。目标达成率和绩效评价解耦，释放心理包袱鼓励员工挑战高目标。最终评价参考实际贡献。
  2. 自下而上。目标制定自下而上，激发员工自主承诺。以组织共同目标作为输入前提。
  3. 敏捷开放。周期更短，可实时刷新匹配业务节奏，季度BP review。
  4. 开放互动。全员公开，围观效应促进目标对齐与刷新。社交化互动(点赞/评论/辅导)，比学赶帮超。

• 如何在团队中推行OKR？
  1. 变革的第一步要从理念沟通与意识转变开始，从一把手到管理团队再到全员沟通。
  2. 团队OKR的制定一定是从目标众筹开始，充分卷入团队成员讨论才能满足“自主”心里诉求，以部门领导的方向指引作为输入。
  3. O的描述一定要简单清晰且振奋人心。如果自己都记不住目标，很难有激励作用，因此O要聚焦。
  4. KR的设置要可量化，最恰到好处的挑战水平是实现可能性是50% 的时候。KR的颗粒度比任务要粗，任务通常几天能完成，KR通常要1个月以上时间。
  5. 利用好IT工具支撑OKR的敏捷、公开、围观互动的特性。

三、这本书说的内容真实吗？

作者的观念是否有理论基础

作者对各时期的绩效考核工具都做了对比分析，有理有据。自主、胜任和关系是人类的三大基本心理需求，出自《自主决定理论》。

四、这本书与我何干？

1.这本书有哪些我喜欢和欣赏的地方？

• 通过这本书，我第一次系统地认识了OKR，了解其和KPI理念上的本质不同。变革的第一步要从理念沟通与意识转变开始，从一把手到管理团队再到全员沟通。
• 作者非常耐心地说明团队OKR的详细制定流程，还贴出了图示。团队OKR的制定一定是从目标众筹开始，充分卷入团队成员讨论才能满足“自主”心里诉求。
• 意识到IT工具的重要性，没有好的IT工具无法支撑OKR的敏捷、公开、围观互动的特性。
• 在组织内推行OKR最好有OKR教练，还要成立专门的OKR推行小组

2.这本书与哪些我讨厌和不认同之处？

个人感觉本书的起名《绩效使能：超越OKR》不太贴切。整本书都是讲OKR是什么、如何推广OKR，并没有“超越OKR”的内容。

3.作者已经解决了哪些问题？哪些问题还没有解决？

对于不确定性较高、变化速度快、创造性较强的工作更适用OKR。但是对于OKR的适用条件和局限性，作者并没有过多展开。