读书笔记《领导力》

《领导力》是弗格森执教生涯的自述。弗格森执教曼联期间，留下了辉煌的战绩，同时也留下了一系列疑问：怎么把曼联打造成世界一流的俱乐部？怎么管理一个由各种各样性格的大牌球星组成的队伍？又该怎么让这支队伍在世界上竞争最激烈的运动中，获得那么多的冠军？总结成一个问题就是，弗格森的领导力到底是什么？这本书，回答的就是这个问题。 核心内容 弗格森认为，作为一个领导者，要建立主人意识，把自己当作事业的所有者，并对这份事业持终身负责的态度。在这个基础上，领导者要建立长远的目标，凝聚团队的共识，并勇于探索未知。而领导力，就是在激烈的竞争环境中，在帮手和对手、在推力和阻力之间，保持自我定义的能力。这些心法不光适用于足球，也同样适用于商业。

今天为你解读的这本书叫做《领导力》，不过，他的作者不是什么商界领袖或者管理名人，而是一位有着30多年经验的足球教练——曼联前主帅亚历克斯·弗格森。正式开始听这本书之前，咱们先通过三个绰号来认识一下弗格森这个人。 第一个绰号，是“爵爷”。这可不是叫着玩，而是名副其实的。1999年，弗格森率领曼联夺得三冠王，将英超联赛、足总杯和欧洲杯冠军一并揽入怀中，因此被英国皇室授予爵士爵位。而且弗格森的成绩不止于此，执教26年期间，曼联一共获得过38次冠军，这段辉煌的时期，在曼联历史上被称为弗格森时代。爵爷这个绰号，象征了一种荣誉。 第二个绰号，叫“吹风机”。弗格森是出了名的暴脾气，经常在比赛中场休息的时候冲进更衣室，像吹风机一样，对球员劈头盖脸一顿训斥，像鲁尼、吉格斯、贝克汉姆这些顶级的大牌球星，通通逃不过。其中被媒体炒得最凶的，是2003年2月的更衣室“飞靴门”。当时曼联对阵阿森纳，弗格森对贝克汉姆的发挥很不满意，先是大发雷霆，说贝克汉姆的表现根本不像一名职业球员，然后狂怒之下飞起一脚，把地上的一只球鞋踢飞，不偏不倚砸在贝克汉姆的左眉骨上，当场挂彩。吹风机这个绰号，就是弗格森直来直去的性格写照。 第三个绰号，是“老头子”。这个绰号最亲切，一方面，弗格森执教曼联的时间长达26年，这在足球界很少见；另一方面，很多球员都是弗格森一手发掘培养出来的，他们惧怕弗格森的“吹风机”，但更感念他的知遇之恩。话说2018年5月初，弗格森突发脑溢血住院，整个欧洲足坛和曾经在曼联效力过的球员，都为弗格森送上了祝福。这其中也包括贝克汉姆，他在网上贴出了一张自己30年前，14岁时和弗格森的合影，并配文“boss，继续战斗，为爵爷全家送上爱与祝福”。在赛场外，很多球员和球迷亲切地叫弗格森“老头子”，这里面有调侃，有感激，更有敬佩。 “爵爷”“吹风机”“老头子”，知道这三个绰号和它们背后的含义，我们也就对弗格森有了大概的了解。 弗格森的执教生涯，不仅留下了辉煌的战绩，同时，也留下了一系列的疑问：他是怎么把曼联打造成世界一流俱乐部的？怎么管理一个由各种各样性格的大牌球星组成的队伍？又该怎么让这支队伍在世界上竞争最激烈的运动中，获得那么多的冠军？总结成一个问题就是，弗格森的领导力到底是什么？这本书，回答的就是这个问题。 弗格森退休之后，在哈佛商学院开设了领导力课程，还结识了红杉资本的董事长迈克尔·莫里茨，也就是这本《领导力》的第二作者。莫里茨和弗格森经过多次长谈，总结出了弗格森领导力心得中最有启发的部分，归纳整理成了一本书，也就是你正在听的这本《领导力》。其中的很多心法，不仅适用于足球领域，也同样适用于今天的商业管理。 接下来，我将从三个方面为你解读这本《领导力》。 第一部分 首先是第一部分，领导者的角色定位。领导者和管理者的区别是什么？答案是，领导者们有着明确的主人意识。 我们经常把领导等同于管理，的确，领导者和管理者有很多相似之处，他们都承担了管理职责，都为事业全情投入。但弗格森说，领导者身上有一样特质，把他们和管理者区分开，这就是强烈的主人意识。管理者为企业打工，而领导者会把自己定位成这份事业的主人，他们会以所有者的姿态去思考和运作，虽然他们实际上并不是所有者或者大股东。 把自己定位成所有者，就意味着你从接手的第一天起，就要抱定对这份事业终身负责的态度。 在弗格森执教曼联的26年间，英超的48家俱乐部总共雇用过267名正式教练，平均一支球队要换5个教练。在这个流动性很大的环境里，弗格森只专注于曼联。一旦抱定终身负责的决心，领导者就需要站在十年、甚至几十年的时间尺度上，重新思考价值，定义目标。而且站在这个更大的图景上思考，领导者的目标定位和行为方式都会发生变化。 首先是目标。既然对一份事业终身负责，就意味着你追求的不再是短期利益，而是长期的持续成功。在足球界，要想取得胜利，最立竿见影的办法就是斥巨资买进大牌球星，然后向本赛季的冠军发起冲刺。比如皇家马德里，曾经笼络了一大批顶级球星，齐达内、罗纳尔多、贝克汉姆等等，阵容非常豪华，号称银河战舰。而弗格森从来不靠砸钱出成绩，他关心的不光是这个赛季能不能夺冠，而是站在更大的时间尺度上，去思考曼联如何在未来的几十年、甚至上百年，成为一支真正伟大的球队。他认为，买球星只是在争一时长短。假如你只是打算在一个球队执教几年，赚个名利双收，那见效最快的方式就是砸钱，像雇佣兵领导者一样，花费大价钱去加强火力，买球星。可假如你打算在一个球队执教一辈子，让这支球队经久不衰，那就必须得重视内部建造，最好的方式，不是从外面买球星，而是塑造自己的球星。换句话说，我不需要你是牛人，但是我会让你在我的队伍里变成牛人。比如大名鼎鼎的 C罗、鲁尼，都是弗格森一手发掘，在曼联成长起来的。 长远的目标意识，也直接决定了弗格森的行为方式。比如在天赋异禀和持之以恒两种素质之间，他更看重后者，因为天才球员也许在短期内有不错的发挥，但假如缺乏对足球的毅力和耐心，他们就不能给球队带来长期的稳定和凝聚力。再比如，弗格森非常在意纪律，重视程度有时甚至超过了比赛。2011年冬天，一堂训练课上，三名球员无故缺席，弗格森直接取消了他们下一场比赛的上场资格。要知道，当时正值英超赛季的关键时刻，曼联已经有好几名主力因伤退赛，这就意味着现存的球员，每个都至关重要，而且当时，曼联离冠军只有一步之遥，只要再拿下一场比赛，就能凭借积分优势夺冠。可弗格森就是坚守原则，不让这三名球员上场。最终，曼联输掉了这场比赛，以非常微弱的积分劣势和冠军失之交臂。弗格森坚守原则，不是因为固执，而是他心里有更大的愿景，要把曼联打造成一支久经不衰的、真正伟大的球队，纪律是这一切的底线，不能为了任何短期的成功而踩破底线。 这是主人意识的第一个要点，对事业终身负责，追求长远的伟大，而不是短期的成功。主人意识的第二点，体现在管理对象。 作为一名足球教练，弗格森很清楚，自己面对的不是一群足球机器，而是一个个鲜活的人，他们各有各的特长，各有各的脾气。弗格森要做的，不是发布指令，让大家听我的，而是要把球员们这些天差地别的认知模式统一在一起，凝聚共识。换句话说，管理者注重控制行为，而领导者注重凝聚共识。 怎么凝聚共识？首先是建立不同的观测维度，弄清楚自己的队员都是什么样的人。弗格森的观测维度有很多，包括站在球场边，用旁观者的视角去观察球员的一举一动，了解每一个球员的心理状态、体能和习惯；也包括在球场之外，走进球员的私生活。比如当年贝克汉姆和维多利亚交往时，弗格森就一再提醒他，不要沉迷于时尚聚会和商业活动，要把注意力放在球场上。要知道，一般的教练私下是很少过问球员的私生活的，尤其是对待贝克汉姆这样的大牌。当然，弗格森这么做，不是为了多管闲事，而是为下一步凝聚共识奠定基础。 弄清球员的特长和脾气秉性之后，要按照各自的特点，用劝说、鼓励、激将法等等不同的手段，让球员产生对胜利的渴望。亲密关系和雄心壮志结合在一起，就成了共识，成了对胜利的集体渴望。他会在球员怠慢的时候大发雷霆，在士气低落的时候发表鼓舞人心的演说，让球员们直面对胜利的渴望，用尽一切办法让球员深信，即便暂时落后，我们最终都能赢回来。就像弗格森自己说的，曼联队里有一种每个人都会染上的病毒，叫做胜利。让大家对胜利的感觉上瘾，然后各显神通，一起为赢而战。 主人意识的第三点，是面向未知。 作为管理者，需要按照正确的规章制度来管理团队，而一旦作为所有者，就必须自己制定规则，因为照搬别人的模板，充其量只是模仿，无法真正走向伟大。换句话说，管理者面向已知，按照已有的规定来管理公司，而领导者面向未知，他们要自己制定规则，寻找路径，并且带领团队前往未知的新领域。 对内，弗格森的目标不是强化队员的现有能力，而是开发出球员另外5%的未知潜能，这部分潜力很可能当事人自己都不知道；对外，弗格森总是有勇气推倒重来，尝试别人没有试过的新打法。比如，1992年，弗格森从曼联青年队提拔了一批20岁出头的年轻球员，让他们正式进入曼联成年队。这种大换血在足球界非常罕见，很多人觉得把未来寄托在一群孩子身上太草率，但弗格森认为，要想让球队焕发新生，就必须依靠更有求胜欲的年轻人。后来，正是这些年轻人成为了曼联的骨干力量，捧起了欧洲冠军联赛的奖杯。这群年轻人，就是后来在球迷中大名鼎鼎的“曼联92班”，也被称作“黄金一代”。此后，曼联基本保持着每4年重组一次的频率，不断对球员进行大规模迭代，每一次迭代，都意味着向未知发起新的冲击。 这是第一部分的内容，我们讲了领导者和管理者的区别。领导者有强烈的主人意识，他们站在更大的图景上规划目标，制定战略，相比控制行为，他们更注重凝聚共识，相比深耕已知，他们更乐于探索未知。 第二部分 接下来，我们进入第二部分，讲讲领导力的核心原则是什么。弗格森曾经用4个字来总结领导力的核心原则，那就是，始终如一。这听起来好像很简单，无非就是坚持原则，不妥协、不盲从、不放弃，但是，假如我们深入细节，把自己放置在弗格森所处的环境里，就会发现，要做到始终如一非常困难。 首先，你要学会在外部条件的诱惑下，保持清醒的判断。 我们都知道，球场如战场，竞争非常激烈，每个球队都在穷尽手段，寻找战胜对手的新技术、新方法，凡是和足球有关的技术创新，他们都不会放过。比如给球场用最新的土壤技术、最好的排水系统、更强壮的草皮，引进最先进的膳食营养体系，用最轻的合成材料做球衣，等等。弗格森执教曼联整整26年，这就意味着他要随时关注这26年里，营养学、运动学、医药科学各个领域的技术迭代。而且，最难的不是引进某个技术，因为引进技术无非就是砸钱，最难的，其实是拒绝一样技术。 比如数据科学和运动科学，这是和足球关系比较紧密的两门学科。球队可以给球员佩戴心率监视器，观察他们在比赛里的运动强度，还可以戴上 GPS，测算他们在训练中的跑动距离。这甚至还催生了一个足球行业的寄生产业，叫做录像分析，也就是由专业的分析师反复观察比赛录像，然后算出传球率、助攻、射门次数等等一系列数据。这就在足球界催生了大量的数据迷，因为大家都觉得数字最客观，从不出错，要判断一名球员的能力和状态，数据是最可靠的。它可以告诉你一名球员跑动的距离、射门传球的次数、每时每刻的心率，每一样都很精准。 假如你是弗格森，这项技术摆在面前，而且其他的对手都已经用上了，那么，你要不要相信它呢？至少弗格森是不太相信数据的，他觉得，盯着数据，就等于是站在病房盯着监护仪上的数字，而病人最后却因为吃三明治噎死了。换句话说，比赛充满意外，数据只能用来衡量一个指标在过去是否稳定，它根本代表不了未来。所以从一开始，弗格森就很少看这些数据，判断球员，他全凭一双肉眼。他觉得足球是一个需要成员之间高度共识、全力以赴的项目，没有任何一台机器能够告诉你一名球员是否偷懒，态度是否端正。这些证据不在屏幕上，而在眼前，在球场上。后来事实证明弗格森的判断是对的，比如有的球员就是在训练时懒洋洋的，跑动数据一塌糊涂，可一到了赛场上就马不停蹄；再比如，有的球员虽然医学检查不达标，但是比赛从不缺席。 今天回头看，咱们都觉得弗格森火眼金睛，可在当时，好多同行都觉得弗格森是老顽固，对外界的变化反应太迟钝。而且试想一下，当一个新技术出现，所有竞争对手都扑上去的时候，唯独你稳住，按兵不动，这需要非比寻常的定力。弗格森要在竞争极度激烈的环境里，在看似很有作用的新技术、新帮手面前，保持适当的距离和清醒的判断，从这个角度看，想做到始终如一很不容易。 但是，比面对帮手更不容易的，就是应该怎么面对对手。 你可能会说，那还用问？当然要盯住对手打。球场如战场，除此之外还能怎样？但是，假如把这个问题再具体一点，可就没那么好回答了。比如，对手花了大价钱引进球星，你要不要跟着砸钱，买个更大牌的过来？再比如，对手使劲在电视上投广告，你要不要跟上？要知道，就算不关输赢，也得在球迷面前争口气啊。尤其是在同一个城市的两支队伍之间，这种竞争更是延续到了赛场之外。因为足球是一个地域氛围很浓的项目，早期交通不发达，比赛经常是同一个城市的几支队伍踢来踢去，而且这种恩怨一直延续。直到今天，同城的球队相遇，火药味都特别浓。在足球界，还有一个专有名词来形容同城球队之间的较量，叫做“同城德比”。 曼联的宿敌，就是同样位于曼彻斯特的另一支球队，叫曼城队。根据弗格森的描述，曼城队一直在根据曼联的举动来定义自己，他们的俱乐部主席管曼联叫“马路对面的家伙们”，言外之意是，你就是我的对头，不管你干什么，我都要和你较量一番。尤其是2008年，曼城队被人用高价收购之后，更是烧钱如流水，买球星、搞投资等等，5年就花了7亿英镑。要知道，对弗格森来说，这可是家门口的对手，按理说，眼看人家搞得风生水起，好歹也要反击一下，可弗格森偏不。他觉得，不管你花了多少钱，你在球场上也只能派出11个人，我照样能击败你。换句话说，我不在意对手做什么，我只专注于我的产品本身，把它打磨到极致。后来也证明弗格森的判断是对的，因为曼城队的种种举措背后，居然还布局了房地产投资，跟足球一点关系都没有，曼联要是跟进的话，只会凭空浪费精力。弗格森不跟进对手的举措，不是因为目中无人，正如他自己说的，“足球界有很多伟大的对手，在跟他们较量的时候，你也完成了自我的升级，但是，你不能根据对手的举动来定义自己，否则对手做了什么不理智的事情，你也很难保持清醒。” 说到这，咱们可以把弗格森说的始终如一做进一步的拆解，分成两条：第一，在新技术、新帮手面前，保持清醒，做自己；第二，在对手面前，在竞争当中，保持冷静，做自己。这就是第二部分的内容，总结一下：弗格森领导力的核心，就是在推力和阻力、在帮手和对手之间，保持自我定义的能力，就像这本书的第一章说的“成为你自己”。 第三部分 接下来进入第三部分，弗格森领导力的商业应用。《领导力》的第二作者、红杉资本董事长迈克尔·莫里茨发现，弗格森的领导力原则，也体现在了硅谷的很多企业创始人身上。 首先，在决策关头，比起铺天盖地的数据，他们更相信自己的眼睛、耳朵和直觉，他们更渴望根据基本原则把事情弄清楚，并且对所有的传统都不屑一顾。他们的判断标准，可以用古希腊哲学家普罗泰戈拉的一句话总结，那就是“人才是万物的尺度”。硅谷的很多创始人，其实就和弗格森一样，他们更相信自己的直观感受，一个产品好不好用、有没有价值，然后根据这些基本原则做出判断，而不是迷信数据。比如微软的比尔·盖茨、Facebook 的马克·扎克伯格、谷歌的拉里·佩奇，他们对产品的最初判断不是来自数据，而是第一个用户，也就是他们自己。 当然，这并不意味着要对新的知识和技术视而不见，固守原地。恰恰相反，优秀的领导者要比寻常人更加积极地探索新知，只不过，这个探索的过程必要“以自己为中心”。比如，沃伦·巴菲特会在奥马哈市他最喜欢的餐厅，款待一些来自硅谷的年轻创业者，硅谷的其他资深 CEO 也很乐于在弗罗里达的度假屋里接待这些年轻人。在交谈中，他们对新知识表现出了一如既往的渴望，只要是他们自己认为有道理的观点，通通接受，哪怕是这些观点颠覆传统。 换句话说，优秀的领导者，始终都具备清晰的自我定义的能力。他们根据自己的原则来定义产品，定义目标，然后以自我需求为中心，获取外界的资源和知识，而不是盲从行业趋势。所以他们的公司，往往都是自我的综合体现，是内在人格的最大外化，就像曼联的争胜精神与弗格森的不屈不挠一脉相承一样。比如，苹果的产品追求极致，和乔布斯的座右铭“改变世界”一致。甲骨文是一个渴望卷走所有财富的强硬竞争者，和它的创始人、野心勃勃的拉里·埃里森一样。谷歌就像是斯坦福大学的延伸，经常把新的技术和知识开源分享，正如它的创始人、曾经就读于斯坦福大学的拉里·佩奇一样。 这是弗格森的领导力心法对商业管理的第一个启发，不要盲从趋势、迷信数据，要以自我问题为中心，然后根据自己的目标做出决策。第二个启发，是如何应对竞争。 我们一直都以为，越是竞争激烈的领域，就越是要咬住对手，但是，弗格森告诉我们，恰恰相反，盯住对手反而会使我们迷失在竞争当中，忘记自己的目标。没有一个企业是通过盯住对手，根据对手的行动作出反应而走向伟大的。比如拉里·佩奇在创办谷歌之初，就是因为对雅虎这些老牌的搜索服务不满意，才决定开发更强大的搜索引擎。苹果公司当初设计 iPhone 也一样，就是对市面上现有的手机都不满意，才做出了超越这一切的新产品。 成功的关键，就在于全神贯注于自己所控制的事物上，而不是研究对手。就像弗格森说的，每当输掉比赛，我们从来不会去分析对手做了什么，而是研究我们到底没做什么，因为这就意味着我们仍然占据主动。换句话说，伟大的领导者，不会根据对手来定义自己，而是自己定义自己。正如弗格森和硅谷的创始人们一样，他们自己塑造自己，虽然始终都在竞争，但不是跟别人，而是跟“追求完美”这一想法本身在竞争。无论他们打破了多少纪录，击败了多少竞争者，开发出多少精美绝伦的产品，总会有一个更伟大、更完美的成功在召唤着他们。 这就是第三部分的内容，弗格森的领导力心法对现代商业的两点启发：一是不盲从、不迷信，以自己的需求为中心去连接资源、拓展事业；二是自己定义目标，不要一味竞争，把自己锁死在对手的版图里。 总结 到这里，《领导力》这本书的精华部分已经为你解读完了。回顾一下，今天一共说了三点。第一，领导者的角色定位，要建立主人意识，把自己当做事业的所有者，建立长远的目标，凝聚团队的共识，并勇于探索未知。第二，是领导力的核心原则，领导力，就是在帮手和对手、在推力和阻力面前，保持自我定义的能力。第三，弗格森的领导力心法，也同样适用于今天的商业。 最后，我想对你说，《领导力》这本书不仅是一次经验传授，同时也是弗格森的个人传记。书里还有很多涉及到管理和执行的细节，来不及向你一一转述，包括具体的球员激励手段、情绪管理方法、时间规划技巧等等，假如你有进一步探索的愿望，这本书推荐给你。