详谈：杨浩涌

杨浩涌的打法总结一下就是：通过大量投入快速把品牌和用户规模做起来，然后以赛道上头部公司的地位去市场上拿到远超竞争对手的钱，以此吸引优秀的团队，进一步把品牌和用户规模做大，再去扩大资本和团队上的优势。

我们在二手车这一个大的跑道里面，在这个跑道里，你的对手可能之前根本不是干这个的，突然就开始跟你竞争了。我一方面要把自己做好，另一方面要把头抬起来去看周边，分析竞争。后者会更重要一些，而不是在一个小的跑道里面，专注把自己做好就足够了。

我自己总结过两句话：第一句，任何一个伟大的商业模式都是要提升行业效率的。第二句，消费者要因此而受益。这两件事都做到了，你就有你的护城河。

资本挑起战争的原因是什么呢？就是你无法在用户端产生差异化的竞争。

护城河的深浅，决定它是不是一个资本挑起的战争。

最深层次的护城河体现在什么地方呢？就是因为我们的效率在不断提高，所以我们可以有很多车型可以报价比其他人要好。

2015年11月，瓜子在市场上拿了2.5亿美元，人人车的后期投资人会担心，瓜子拿了这么多钱，你怎么跟他打？你又值不了当时10亿美元的估值，我只能给你估个三四亿，估值三四亿的话你不能也融2.5亿，我只能给你投三五千万。我给你三五千万，那你怎么跟人家2.5亿打呢？所以人人车的那轮融资一直拖到第二年六七月才做完。

6:4的市占率不是稳定状态，7:3和8:2才是。6:4要么是往平了走，要么是就拉开了。

一旦资本拉开了明显的差距，优秀的创业者会将这个资本转化为其他势能，去把局面打开。所以资本是要利用好的。

所以在创业的时候，当我看到一个跟自己差不多的对手的时候，我是很紧张的，会想尽一切办法拉开差距，去掌握那个势能，而不是跟他打巷战。

你的资本、团队和战略决定你的边界。可能每一年，这三个事情发生变化，会导致边界变化。它是一个动态的、相互协调的过程。

我觉得这是互联网好玩的地方，就是你到一定的规模后，最终你站到那个平台，你有这样的团队和资本，决定了你的边界有多宽、多远，而不是说我做的业务决定我的生存状态。

像王慧文说的，我是很认同的，创始人在公司的天花板之前，一定会找到新的路，把公司推到下一个阶段。这个时候，你的选择、你的判断力、你的执行力、你的资本、你的团队，如果能跟得上，那就变得非常有挑战了。它是一个阶段性的过程。好多公司是一个阶段一个阶段一直往上走的，这是永无止境的。

绝大部分战略不是100%的好战略，跟执行是相关的。执行的好就是一个好战略，执行不好就是一个烂战略。

有时候在“道”的层面，“快”反而是安全的。如果跟对手搅在一起，会很痛苦。你拿到钱，他也拿到钱，竞争太激烈了，所以最后你们俩谁都不挣钱，这是不安全的。

创始人是推动变革的一个核心力量。改变不是说你脑子想好了，大家就往前去推了，其实在这些大的变革推进的时候，你要盯得很细，否则会摔跟头的；反而是那些上了轨道的，你不用太在意。

其实，你打不赢才会合，对资本来说，看着整个盘子变大了，但合并对双方的消耗都是非常大的，要面对团队整合问题等等。

很多的互联网企业，一定是拉到一定规模以后，模式才能跑通。

拥有终局视角的好处是，不管是面对竞争，还是面对阶段性的挑战，你都会更坚定，不会那么纠结，不会一直想着我到底应该这样还是那样。

不能随便调价，宁愿送一些小福利。动态定价，任何一个消费者知道价格有可能降之后，他的消费行为都会异化。

如果你在市场上有定价权、体量足够大，不挣钱不可能，中间可调整的空间是比较大的。

前一代的电商是商场，它没有导购，没有人介绍，你进去拿了东西就走了，所以，消费者到那儿是满足刚需。今天更像步行街，你在逛的时候，因为外界的影响，买了很多你本来没有想要去买的东西。

好的创业者就应该是这样的，在迭代，在不断反思，反映了他在那个时间点的真实状况，你不要纠结他是对还是错的，没准半年、一年之后，他又有了新的有意思的想法。

如果它是一个万亿赛道，那它其实就有分层的机会。也就是用户需求开始分层，小赛道可能一家公司就吃掉了。

生鲜电商也是按用户分层的，最上面就是盒马，是门店加送货到家；然后是每日优鲜这样的，前置仓加送货到家；再下面就是社区团购。

店不只是租金问题，它还有运营成本，得有前台，有结账的，还要有打扫卫生的，需要很多人。仓是不太需要人的，就一个物流成本。反过来说，沃尔玛做了很多数字化改造，还是被亚马逊的仓模式打败了。其实某种意义上，电商就是仓模式。

店服务的是一部分用户，仓的模式成本更低，更有价格优势，服务的客群会规模化的增加。店的管理复杂度也高很多，要看坪效，要选品。而且店长也不好找，找个仓长还是容易的。管仓和管店完全是两码事，管理的难度也不一样。你看家乐福、沃尔玛的店长都是要接受很多培训的。

你做零售只能服务一部分人，不像平台可以服务所有人。盒马的成本结构导致它的选品必须是高位的，很难往下降。最下面的社区团购，可能客单价20就可以打平了，前置仓可能要到80，店的话，卖不到200，毛利没有百分之多少，就很难赚钱，因为还有一大堆的成本要摊进去。盒马早期的时候，很快速的扩张，某些区域很赚钱，某些区域打死也不赚钱，就是因为它的成本结构倒逼选品开始往高价走，要有更多的毛利。

其实投资跟创业一样，有三个视角同时都要看：第一个是用户视角，第二个是终局视角，第三个是财务视角。要从这三个视角同时看，才有机会把一个事情看得更明白。

成长的标志是什么呢？刚开始做的时候，你见到任何一个传统零售的人，都会觉得又学到了很多东西，挺有收获的，因为他说的那些东西你没有想明白，觉得挺有道理，可到了一定的阶段，再去找这些人，会发现好像没有什么太让你觉得惊讶的了。

文化的本质是一样的，组织力第一，看重长期利益，鼓励帮助他人，其实都是因为员工天然不会这么做，所以才要不断强调。这些东西如果不跟激励机制、考核机制挂钩，不跟日常的培训串联，包括创始人的性情，是不是真看重这个事，都很难做好。