《长期主义》读书笔记|如何兼顾短期和长期利益
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这篇是高德威《长期主义》读书笔记，但又不仅限于书本，探讨的是商业，更具体一点，假设我们要做一个项目，本书能给我们带来些什么启发。
这本书作者在2002年-2018年期间任霍尼韦尔的首席执行官，霍尼韦尔市值从200亿美元增长到1200亿美元。年利润也显著上涨。可见确实是做出了不小的成绩的。
读这本书要注意几个背景：
1、作者所在的是一家上市公司。上市公司意味着要为股价负责，不仅是要关注财报，做决策还要考虑股东们的反应，所以有些决策逻辑会不同于非上市公司。对于非上市公司而言，他的某些决策就不一定是对的。
2、作者的做法不一定都是对的，有些做法甚至是作者自己都认为做错了。比如在度过2008年经济危机时，一刀切的人员优化策略，导致了印度这种当时很有潜力的新兴市场耽误了发展时机。我们研究作者的经验，重在启发思考，而不宜生搬硬套。
长期主义讲的是什么？
如果按照我们的直觉理解，那么长期主义应该是与短期主义相对吧。一种注重长期回报，一种注重眼下的收益。
这种直觉理解对了一部分，但不全对。
本书所讲的长期主义，是要既赢得现在，又赢得未来，既要关注短期目标，又要关注长期目标，同时完成短期和长期这个看起来矛盾的事情。
对于很多上市公司而言，股价看得很重要，股价稳定处于高位，对应的是融资能力处于高位，也就能够以较低成本获得更多资金。和竞争对手相比，资金更加雄厚的话，打起仗来可能就更有优势。同时，股价高又使得股东更容易套现赚到钱。而好的财务报表对于好的股价有重大作用。所以公司股东们就很在意好的财务报表。
CEO的核心KPI就是好看的财务报表了。在国内很多公司就表现为追求总销售额，总销售额的增长甚至被看得比净利润的增长还重要。因为很多人认为只要总销售额在增长，市场份额在增长，那即使现在没有获得好的利润，以后还是很可能获得更好的利润的。于是CEO就有可能为了实现总销售额的增长，而做一些可能有损公司长期发展的事。
我们看两种算销售额的公式：
销售额=客单价×付费用户数×复购频率
这个公式应用于公司能够掌控渠道用户的情况，比如公司有自己的门店，有自己的电商店铺。这时可以通过策略提高客单价，提高付费用户数，提高复购频率等方式来提高销售额。
（注：这个公式更复杂的版本以后会专门更新一篇解读）
销售额=产品单价×产品销量
这个公式应用于公司难以掌控渠道用户的情况，比如元气森林这种消费品牌，可能没有主要销售渠道并不是自己控制的门店或者电商店铺。这时可以通过调整产品价格，增减sku数（产品种类），增加产品铺设的渠道等方式来提升销售额。
（注：这个公式更复杂的版本应该是总销售额=Σ(产品单价×产品销量））
有的公司为了提升销售额，采取的策略是提高价格，价格提高了十几年，结果价格越来越偏离市场，结果价格无法支撑，销售额大跌，东阿阿胶就经历了这样的故事。
有的公司为了提升销售额，本来极少打折的品牌，结果一年搞了七八次大促，结果本来要打造高端品牌路线的，却在消费者心中留下了价格虚高的印象。
有的公司为了提升销售额，结果不断开发新品，增加sku数，结果不但新品没一个能打的，还增加了不少固定成本，还影响了经典款的销售。
这些行为都是短期主义者常用的思考路径，短期主义的行为虽然在短期产生了效果，但可能损害长期利益，于是形成恶性循环，短期主义的动作越演越烈，公司越来越难回头。
长期主义，意味着克制，短期不要太急，为长期发展腾出空间。
长期主义怎么做？
作者提炼了个短期-长期绩效三原则：
- 让会计和商业惯例反映现实
- 在不牺牲短期回报的前提下投资未来
- 在保持固定成本不变，增强灵活性的同时实现增长。
作者将内容分为十章，讲述他做的一些长期主义的事。
清除认知惰性
规划今天和未来
清除业务上的严重威胁
聚焦流程
打造高绩效文化
找到并留住正确的领导者
增长为要
升级业务组合
应对衰退
做好领导交接
我自己做了个思维导图，由于这本书较缺乏逻辑性，要点又很多，启发思考的tips挺多，重新系统梳理就比较困难了。
我于是提出几个常见公司病，在本书中整理出作者的解决方案。
1、疲于追求KPI。
前面说过，很多公司由于追求KPI，导致团队做出各种损害公司长期利益的事情。
在红利期，公司告诉增长，KPI可能很轻松达成，团队也没有KPI压力，然而红利期过了后，KPI就越来越难完成，于是团队选择做出越来越多的损害公司长期利益的事情，短期KPI确实完成了，但之后越来越难，直到最后损害长期利益的事情干尽了却依然无法完成KPI时，职业经理人就只好走人。
要解决这个问题，作者的思路是，1降低业绩目标，2说服股东着眼长远，做长期有效的事，3改革绩效奖金制度，用行业高薪吸引优秀人才，更多根据行为指标打分而不是短期绩效指标打分，4把战略提前想清楚，先有战略，再有执行规划，再是监督执行。
2、一将无能，累死三军。
很多业务是被不合适的领导和流程拖累的。
作者的做法：
进行人才梯队培养。让领导者们进行管理资源评估，领导者们要么确认某个岗位的人选，要么承认这个岗位的任选空缺，而不是随便找个不大合适的人填补这个空缺。讨论规划及执行规划所需的领导能力。对表现优异者该接任什么岗位进行辩论。给一批潜力股配备导师，指导他们的职业发展。
必须让领导对直接下属进行绩效评估，而不是下属自己写报告之后领导来修订。
当管理者向上级寻求建议时，要让他们列出多个选项，然后解释每个选项背后的逻辑，并要求他们从中做出选择。当管理者向上级咨询意见时，要说：这听起来不错，但要搞清楚，决策的制定者是你不是我，你是站在前线的人，你得自己想办法解决，同时为结果负责。
亲自面试，可以让对方感受到岗位的重要程度，也可以通过告诉对方对他的期望和要求。
经验的重要性被高估了，更重要的是有一点点经验和高天赋的结合。
决定聘用谁时，考虑这个人是否善于打造精诚合作的团队，同时挑选一些具备特定素质的人，实现团队能力的平衡和互补。
选择那些希望向这个世界展示自我能力的人。
控制领导者的数量。
3、人心不齐，内部斗争推卸责任。
很多公司都存在各种内部斗争，和推卸责任。形成一个个小团体，排挤走真正干事的人，安插自己的人。
作者是这样做的：
打造企业文化。
提炼出了12个企业行为标准，让所有人向这些行为标准看齐。
在招聘时，根据这12个行为准则评估候选人素质。
在考核绩效时，根据这12个行为准则评估成员的表现。领导者要详细说明自己的每位团队成员在这12项行为准则的表现情况。
在一些具体的事情上，公开表扬体现了这些行为准则的员工行为，以他们的行为为榜样。
被重点放在“一个霍尼韦尔人”这个团结精神理念的灌输上。鼓励团结的行为。
4、战略表面化，难落地
一些公司的所谓战略不过是目标拆解，每年定一下各自的KPI，然后再对KPI进行下层层拆解，各个部门领目标任务，部门里面再逐层细分。
但是只有目标，却没从战略上研究目标实现的方法。就容易疲于想方设法完成指标，但却无方向。
作者是这么做的：
不再举行季度目标会议，也不再做任何为实现短期目标而做的一次性收益和利润增长交易，例如给客户提供所谓的免费产品赠送，例如通过签订合同让供应商提前承担成本，例如以特殊价格或付款条件给经销商供货。
取消每年7月举行的各条业务线向上级做汇报的流程。要求下属每年向首席执行官提交一份战略执行概要。这份文件三四页即可，但必须把战略规划的基本框架写清楚，杜绝一堆报表和符号。
在日程表中预留出增长日和运营日，会议一般每6周举行一次，每次一两个小时，汇报一般围绕几个话题展开，其报告内容不仅要精练（不超过10页），还需要包含公司财务及运营业绩的最新数据。
要求各业务部门就五大事关总体战略的事项提供月度报告：增长情况，生产能力，现金状况，员工，以及霍尼韦尔运营系统等提升性行动。各级领导者每周必须安排某种形式的战略思考研讨。
在和各业务领导者通电话时，交流战略问题，询问他们的想法，并且给出作者关于来年财务目标的初步意向。
还有一些问题就不在此处总结了。
这本书虽然系统性略差，但是有很多地方可以给我们带来启发。
个人如何遵循长期主义
不仅仅着眼于眼下的利益，而要兼顾短期和长期利益，可以做一些需要一段时间才能收到成效的投资。
1、养成权衡短期与长期利益的习惯。
每当要决定是否该做出某个行动时，问自己，这样做会对自己长期造成什么损失。
比如拼多多砍一刀这种事情，可能会影响一些非深度连接的朋友的友谊。比如朋友圈每天十条的微商可能让一些人屏蔽，失去很多关系链。
2、做个人的短期到长期的战略规划。
要分析长期达到某个目标，需要怎么拆解动作，在每个阶段分别完成什么事情，每件事情需要花费多大的努力达到。
3、修炼自己的个人能力。
列出自己要长远发展需具备的哪些能力要素，给自己打分，针对需要弥补的能力一个个攻克。
4、结识有缘人。
寻找并结识你需要的人，互惠，结善缘，让别人认可你是值得结交的人。
给事业伙伴让利，丰厚的待遇，建立长期的合作关系。
5、业务组合精简
发展长期收益高的项目。
放弃收益低，缺少长期价值的项目。
做让客户满意度高的项目。
项目不宜过多，集中精力。
6、流程优化
花时间思考业务的流程，寻找可优化的地方。
把整个流程从头到尾画出来，整理各个环节常用的改进措施。优化流程。
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