富甲美国：沃尔玛创始人山姆沃尔顿自传
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做零售，怎么能不读沃尔玛。沃尔玛应该算是零售行业的开山鼻祖。总结下结论，沃尔玛成功的关键：
1. 沃尔顿对于零售的专注，持续几十年的思考，以及前瞻性看到了美国零售业的趋势。尤其是在沃尔顿很小的时候就做过各种小买卖，并且不断关注零售相关的一切。对零售业有很高的天赋，以及持续的专注和热爱，应该是成功的基础。
2. 沃尔玛上千家店，人才的管理非常难。沃尔顿在上学期间，就有非常优秀的激励团队和组织能力，并且乐于分享，沃尔玛的合伙人机制，沃尔顿善于筛选人才，激励团队，乐于与团队分享也是成功的关键。
3. 极致的追求，包括成本控制和管理细节。沃尔顿做任何事，都追求极致，尤其是在零售行业这种非常注重细节和成本的行业，沃尔顿发挥到了极致，节约每一分钱，而且这种理念贯彻到生活中。努力工作，对工作的努力和专注和追求，让沃尔玛一直在迭代和扩张。
4. 变化。沃尔顿脑子里总是装满奇怪的点子，而且主动追求变化，不断在尝试和迭代，同时不断在学习同行的优点，追求变化让沃尔玛一直在引领零售行业。同时沃尔顿总是喜欢打破常规，挑战传统，这个非常难。比如跳过中间商直接到偏远地区寻找直接厂商，打破美国传统的以州为界的零售格局，购买冰激凌机器做冰激凌促销，以小镇为经营重点，非常早的觉察到折扣店的前景等等。
5. 主动竞争。当沃尔玛已经在全国占据领先时，为了防止国外零售业未来领先沃尔玛，沃尔顿的策略是走出美国，到全世界主动去和其他零售业竞争，从对手身上学习。
6. 第一性原理思考。零售的本质是为顾客负责，其他都是次要的。
以下为一些笔记：
第一章：序言一
比如，他在书中讲到：“我们就是顾客的代理商，所以我们必须尽可能地成为最有效率的商品供货者。我们渐渐习惯于自己做每一件事，我们始终不乐意为了一时的省事付钱给任何的中间商。”
我曾经说过，除非有一天，大家需要的所有商品都能直接3D打印出来，并传送到家，否则零售商存在的意义，就是不断提高效率，降低中间环节的费用，为消费者创造价值。这其实正是京东构建的自营电商体系所努力追求的。我们自建仓储物流、减少中间环节，就是希望以更低成本、更低的损耗，为消费者带来更低的价格、更大的价值。
笔记：京东自建仓储是学习了沃尔玛。
而上述理念不是沃尔顿凭空想出来的，“完全是我们自纽波特时期就一直在做的每一件事情催生的产物——它经过了20年的酝酿”，并最终在书中沉淀为零售业经营的六大方法与十大原则。
笔记：沃尔玛后期的快速扩张，其实是跟沃尔顿在杂货铺积累的大量经验有关，沃尔顿在零售的每个环节都亲历亲为，前期扩张并不是那么快，但是一旦模式验证可行，后期就可以借助资本的力量快速扩张。这点和隆基不领先不扩张的原则有点像，而不是一味的盲目扩张。
还有，今天很多做互联网商业探索的人，言必称“大数据”，似乎唯有如此，才显得有前瞻、有高度。但如果你读过这本书就会发现，依靠大数据基础，对上游生产链条做柔性改造，乃至反向定制，沃尔玛在上个世纪80年代就开始玩了。
笔记：后期关于沃尔玛和宝洁的合作，以及和其他”美国制造“的合作，就能看出沃尔玛对上游的反向定制和柔性改造，沃尔玛的零售理念非常领先。
第三章：重视每一分钱
我很小就认识到，我们小孩子帮着家里挣钱，努力付出而不仅仅是索取，是很重要的。
通过言传身教，我的父母将他们积攒财富的方法传给了我们：绝不乱花一分钱。
笔记：有点像巴菲特和戴维斯家族。
当时我们只有一点点钱，我们用它开了一个合伙经营的店铺，我的孩子们都是合伙人。正是从这个小店开始，沃尔顿集团一步步发展起来。
我们通过这种方式积累企业资金，而不是四处挥霍、过奢侈的生活。当然，我们也留出了生活所需的钱，而且在我看来，这些钱恐怕还比较多。
笔记：对于普通人而言，第一桶金可能就是脚踏实地的慢慢积累而来的，钱也是能省出来的，尤其是对于零售行业。
金钱对我的意义从来就没那么大，即使是从账目意义上来说也是这样。只要我们有足够的食物，有不错的住处，有地方可供我饲养我的猎犬，有地方打打猎、打打网球，还有，最重要的是，能够让子女接受良好的教育——这就是有钱了。
不久前的一天，他早上6点钟跑来问我，“要是你的儿孙知道自己有一辈子都花不完的钱，你要怎么去激励他们工作呢？”
笔记：和戴维斯很像。
现在，只要谈到沃尔玛，必不可免的一个说法就是：节俭。公司有这样一个声明，在营业额达到400亿美元、并且将业务拓展到加利福尼亚和缅因州那么远的地方之前，公司绝不会购买一架喷气式飞机。
笔记：后面还能看到很多沃尔玛关于成本控制的举措。
看看那些野心勃勃的公司、薪酬惊人的CEO，他们打从一开始就只想着攫取钱财，除了自己以外不关心任何人，真让我挺心烦的。这正是现今美国商界的一大弊病。
可是时至今日，当沃尔玛已经取得如此成功，当我们公司的资产已经超过500亿美元时，有时我还是会被问到：为什么我们依然如此节俭？答案很简单：我们重视每一分钱的价值。我们要向顾客证明我们存在的价值，这就意味着，除了优质的商品和服务之外，我们还必须帮他们省钱。沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步——这正是我们的宗旨所在。
第四章：改变行业面貌的规律
从念高中开始，我就是自己挣所需的一切费用，自己给自己买衣服穿。这种状况延续到大学时代，而且在大学时我的开支里还增加了学费、伙食费、社团会费和约会的花费。要是我的父母有能力的话，他们会很乐意向我伸出援手，但那时候正是大萧条时期，他们根本没有余力。在整个高中阶段，我继续送报纸，进入大学以后，我增加了几条送报路线，雇了几个帮手，使送报这件事成为了一项正经不错的业务。我每年大概能挣到4000到5000美元，在大萧条时代后期，这可真是一笔不小的数目了。
除了送报以外，我还当餐厅侍应生以换取免费饭食，我还是游泳池救生员的头儿。
笔记：独立自主。和老巴一样，很小就开始搞各种生意。
我在军队时最后一处驻地是盐湖城，在那里我经常到图书馆去，翻阅每一本与零售业有关的书。
笔记：对零售的热爱，在很早就开始了。秦总也是从大学开始就一直研究怎么养好猪。
对我来说，像这般生涩和无知倒是桩真正的幸事，因为正是从这段经历中，我学到了令我终身难忘的一课：三人行，必有我师。我不仅通过阅读任何一本能到手的零售业书刊学习，还从研究街对面的约翰·丹姆的做法中进行学习，而这部分可能让我获益最多。
纽波特的那家店实际上正是今天沃尔玛公司的开端。一切事务我们都亲力亲为。擦橱窗，擦地板，布置橱窗。我们也处理货仓的事务，登记入库。我们做了经营一家商店所需要做的任何事情。我们必须把开支降到最小。这是我们一开始就采用的办法，好些年前就这样了。我们就是通过控制支出积攒下钱的。这是一个原因，此外还因为山姆总是能想出新点子。他总是在尝试一些与众不同的东西。
我总是把麻烦看成挑战，这次也不例外。
第５章：第一家沃尔玛
大约是在这个时候，我读到一篇文章，上面说到有两家设在明尼苏达州的富兰克林店已经实行了自助售货——在当时可是一种全新的销售概念。我乘了整夜的大巴，到那两家店分别所在的小镇——派普斯通和沃辛顿，调查了他们的店铺。这两家店将货架靠墙摆放，还有两个岛柜一路通往店铺后部。整个店里既没有店员也没有收银机。只在店铺前部设立了结算台。我喜欢这种模式。于是我照做了。
笔记：一直在学习，学到就做，可怕。
那是为沃尔顿廉价商店“重新开业减价大甩卖”做的广告，广告很诱人：孩子们会免费获赠气球，9美分一打的衣服夹子、10美分一个的冰茶杯。
笔记：后面还有很多沃尔顿促销的点子，比如冰激凌，洗衣粉等等。京东和淘宝的购物节，以及pdd的百亿补贴的鼻祖。
这是后来我们长期采用的经营模式的开端。我们不断创新，不断试验、不断扩张。这些年来，不知怎么的，人们想到沃尔玛总是有这样一种印象：它是我这个中年大叔凭空设想出来的东西，一个天才设想，然后在一夜之间取得了成功。没错，当1962年我们开第一家沃尔玛店的时候，我已经44岁了，但第一家沃尔玛店，完全是我们自纽波特时期起就一直在做的每一件事情催生的产物——是又一个证明了我那不会裹足不前、总要不断改变的天性的例子。就像绝大多数其他“一夜暴富”的故事一样，它经过了大约二十年的酝酿。
笔记：慢就是快，不存在什么天才的点子。
我记得在那些日子里，我绝大多数时候都在想新点子，寻找新奇的货物，以使得我们的店脱颖而出、引人注目。
没人愿意冒险投资这第一家沃尔玛店。
笔记：如何在当时能投资沃尔玛，我觉得只有一种人，就是对零售的理解能达到和沃尔顿一样程度的人，所以来讲这种人几乎是不存在的，当时很多人不看好沃尔玛。
我曾经购买过富兰克林店的霓虹字母，知道把它们竖起来、点亮它们、维修灯泡需要花费多少，所以我说：“这就只有7个字母。
笔记：名字不能太长，成本。
关于招牌，还有些值得一提的事情。在招牌的一侧，我让雷伯恩放上“天天平价”几个字，在另一边放上“保您满意”，这两条作为我们经营哲学的基础，至今仍主导着公司的发展。
而我们的店简直就是这几样东西硬拼凑起来的——力度很大的促销活动、非常简陋的店面以及堆得满满当当的货物——不过我们的标价比竞争对手们要低20%。我们想知道，是不是在一个人口只有六千的镇子里，仅仅因为价格比较低，顾客们就会愿意跑到我们这个从某种程度上说来不过是个仓房的商店里，买同样的东西。答案是肯定的。我们发现人们的确是这么做的，而且他们想要这么做。
笔记：早期的沃尔玛其实问题很多，但是最重要的是满足了客户的需求，价格要低20％，沃尔顿显然抓住了最重要的矛盾。
第6章：沃尔玛早期的疯狂促销
沃尔玛不会像富兰克林店那样只以低价销售部分商品。他想要的是真正的折扣销售。他说：“我们要把每一样商品都减价出售。
笔记：每一样，可怕。
不断试验，不断试着做出些与众不同的事情来，不断自我训练以深入了解零售业，不断努力保持自己处在潮流的领先位置。
我是个相当传统的人。可是由于某些原因，我在经商之时总是不断冲击现有体制，不断创新，做出异乎常规的事情。
在当时以及其后相当长的一段时间里，我可以向你保证，几乎没人注意这四者当中最后那个。妈的，在大概五年的时间里，凯玛特拥有250家店，而我们只有19家，他们的销售额超过8亿美元，而我们只有900万。
笔记：创新行业里，龙头不一定是能走到最后的，除非能非常深刻理解这个行业否则无法选对。
沃尔玛会取得今日的非凡成就，其中一个真正的秘诀就是适应社会发展的趋势。我们许多的上好机遇都是由社会需求催生的。
笔记：这个跟美国当时城镇发展有关，刚刚经历过大萧条，美国物资并不是那么丰富，人民钱包还不是很鼓，而且美国人汽车拥有量高。
我们也想过建体面的店面，但我们不得不将房租维系在一个低水平上——我们绝不愿意支付高于每平方英尺1美元的房租。我们的店铺看起来的确不怎么样——它们根本一点儿也不专业。
事实上，在今天回顾过去时，我认识到在创业之初，我们真的有那么多的地方做得很不到位。不过我们想方设法，以尽可能低的价格出售我们的商品，正是这一点，使得我们在最初十年里以良好的势头不断发展。
创业伊始有段时间也有些许挫折，很让人沮丧，我们从不隐瞒这一点。除了没有基本的货物分类制度，我们也没有真正的补货体系。我们甚至没有像在经营富兰克林店时使用的存货目录，你只需简单地通过它查看一下自己所需的东西，然后就能从巴特勒公司订货了，之后还能根据它来给商品标价。我们也没有固定的批发商，没有贷款。推销员们就站在我们的门口展示商品，而我们会尽最大可能争取最大的利润空间。有时候，我们很难得到那些大公司——宝洁、柯达之类——的推销员光顾，而要是他们来了，他们就会对着我们颐指气使，硬性决定卖给我们多少货物、以什么价格。宝洁提供2%的折扣，前提是你在十天之内付清货款，要是你没付清，嘿，他们就会干脆地取消掉这些折扣。不客气地说，在那时候，我们可真因为许多供货商的傲慢自大受了不少气。他们毫不把我们放在眼里，狂妄行事。我始终很不理解这一点。对我来说，事情很明了嘛，顾客就是顾客，你应该竭尽所能把东西卖给他们。
笔记：沃尔顿真的是think different。
山姆让我们每个星期递交一份本分店的销售报告，报告中还得附上一项“最热销商品”。我的意思是说，我们必须这么做。他这么做正是在教我们去发现某段时间中长销不衰的商品。你必须仔细关注店内情况，因为你每个星期都得递交这份报告，要是你报告里面说没什么商品畅销，沃尔顿先生就会不高兴。
自我成年以来，没有一天不曾花上些时间考虑关于销售的问题，要承认这点实在有些为难，不过这是事实。
在零售业中，你或者是以运营为驱策——这种情况下你的主要精力应该放在减支增效上——或者你是以销售为驱策。那些真正以销售为驱策的商人，总是能不断改善运营状况。但那些以运营为驱策的人往往业绩平平，渐渐开始走下坡路。
我们对于商品促销的强调，帮助我们弥补了自身的许多不足——过于简单的进货模式，不够完备的商品种类，以及几乎为零的后勤支持。
我记得他总是一遍又一遍地说：去，研究研究我们的竞争对手，一个也别漏下，不要去看他们的短处，找出他们的长处，要是你能得到一个好点子，那可是比你往店里进了样好货更棒。
山姆还为采购旅行定了条规矩：我们的差旅费不能超过进货款项的1%，所以我们总是一堆人挤在麦迪逊花园广场附近什么地方一家小旅馆的房间里。
第7章：山姆沃尔顿一家
我们总是在店里干活。我会在放学后清扫地板、搬运箱子，在暑假里会干更多的活。我还记得，我刚拿到驾驶执照的那天晚上，就拉了一车货到圣罗伯特的富兰克林店。
笔记：从小就参与劳动，和戴维斯很像。
我猜，孩子们回想起那时候，会觉得自己被当作奴隶使唤了，不过我们并没让他们那么辛苦地干活。我们只是教给他们劳动的价值。
第8章：团队：招兵买马
说真的，折扣销售在最开始时吸引了绝大多数的投机商——分销业的从业人员，还有些实际上是房地产投机商，那些人内心里甚至连丝毫成为商人的抱负都没有，只因为看到了一个巨大机遇，就一拥而上。是个人都能看出来，折扣销售作为一种新的潮流，将席卷全国，于是各色人等纷纷投入进来，想在其中分一杯羹——不管他们在什么地方——爱荷华州的锡达拉皮兹，或是密苏里州的斯普林菲尔德，都无所谓。他们会原样照搬康涅狄格州或波士顿某家店的样子和做法，雇上一些采购员和几个他们觉得应该懂业务的管事者，然后就开张营业了。从大概1958年开始，一直到1970年左右，这种做法表面上看还是很成功的。
事实上，山姆做任何事情的时候，都不会优先考虑大尺寸或大容量，除非确实需要这样做。他总是尽可能地紧缩。
事实上，我的的确确想引进这些技术，我知道我们需要这些技术，可我就是不能痛痛快快地说：“行，没问题，你们想花多少钱就花多少钱。”我总是对每件事情提出疑问。对我来说，能让他们想想，也许技术并没有他们想的那么好，或者它实际上并不能十全十美地达成他们想要的效果，这很重要。在我看来，要是他们觉得能有机会证明我错了，就得更努力地去尝试，更细致地调查研究。要是我真的不想引进技术的话，我就不会那么大方地在这上面花钱了。
第9章：发行股票
事实上，我们的公司不算是家公司，而是多人共同拥有的32家不同的商店组成的联合体。
不过因为我们的股票自上市之始就保持上扬势头，我觉得最好是把时间更多地花在我们自己的员工身上，花在我们的分店里，而不是跑到外面推销我们公司。
第10章：小镇扩张，占领折扣销售处女地
实话说，在那些日子里，我们每天都最少要工作16个小时。
笔记：没有人随随便便能做成什么事情。
不过涉及到在大城市开店的问题时，我们的确努力考虑得更长远些。实际上我们从没打算进军城市。取而代之，我们的做法是在城市周边地区开设分店——距离城市其实有相当的距离——然后等待城市扩展到这一区域。
从一开始，我们就不赞成在广告上花太多钱，而这一策略帮助我们省下了一大笔广告费。
通过这种方式，我们通常只需要每月发送一次促销广告单，大家就都知道了，而不需要在报纸上做一大堆广告。
我们开始复制我们的成功模式，按照既定规格开设分店。我们唯一需要作出的决定，就是在何种规模的市场上开设何种规模的分店。
除了在星期六早上阅读报表，开例会以外，我没有太多的固定安排。在出差时我总是带着我的小录音机，录下我和同事谈话时产生的点子。我也总是带着我的那本黄色小本本，列着我们公司需要做的10到15件事情。这个列表让主管们很抓狂，不过它也许更多是我对公司作出的重要贡献之一。
笔记：沃尔玛的工作并不轻松。
即使是在创业之初，我也总是说，一旦公司出现失控的苗头，一旦我们的数据没能达到预期，我们就应该停下来，守护好我们已经创下的基业。
笔记：海底捞的张勇也说过类似的话。
他觉得一个人，即使缺乏经验技术，但只要具有真正的热情和愿望，愿意兢兢业业干好工作，就能弥补自己的不足。
他们太习惯于45%的利润了，绝不会放手。对他们来说，要把原来卖8美元的上衣降到5美元，只赚取30%的利润，是很难的。我们借由我们的低成本、低损耗和低价格，打开了一片天地，终结了百货店经营理念占主流的时代。
第11章：建立合伙关系
你越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。为什么呢？因为资方怎样对待员工，员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。而要是员工待顾客很好，顾客就会一而再再而三地光顾商店，这才是这一行业真正的利润来源，而不是通过哗众取宠的推销，或是花费昂贵的广告，想方设法把新顾客拖进店里做一次性买卖。顾客感到满意，成为我们的忠实拥趸，反复光临我们的商店，这才是沃尔玛赚得惊人利润的关键所在。
不过从历史角度看，自从工会在这个国家发展起来以后，它们更多是在制造分歧。它们将资方放在围墙的这一边，将雇员放在围墙的另一边，而它们自己就待在中间，差不多成了个独立的单位，一个依赖劳资双方阵营对峙而存在的玩意儿。而分歧打破了劳资双方的直接对话，使整个企业难以做到服务顾客、增强竞争力、赢得市场份额。而我们在沃尔玛公司里建立的合作伙伴关系——包括利润分享、激励奖金、折价购买股票以及一系列真心诚意使员工参与到公司事业中来的举措，使得我们大家能够同心协力——对劳资双方来说，这比任何我所知道的有工会牵扯进来的情况都要好。
我早在经营杂货店的时候就领悟到了这一点——首先你得赋予人们责任，然后你要信任他们，最后你还得督查他们。
我们非常乐意同所有员工分享公司的绝大部分经营数据，这从一开始就是沃尔玛合伙关系的另一个重要组成部分。
分享信息，分担责任，是任何一种合伙关系的核心所在。它能让人产生责任感和参与感。
而且我们可不是只向经理和经理助理公布，店里的每个员工、每个小时工、每个兼职工，都能分享这些信息。
笔记：像不像互联网公司的一些做法，甚至很多互联网公司都没有做到这种程度。美国的企业管理水平比中国领先很多年。
这些年来，为了激励员工们积极主动把工作做到最好，我们在沃尔玛公司里采取了许多不同的措施和方法，但要是离开了下面这简单的一条，所有那些措施都根本没用，那就是——感激。我们所有人都喜欢听好话。所以在公司里，我们努力学着寻找一切可以加以表扬的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它进展不错，我们也会表扬。当员工们出色地完成了某件事情时，我们希望让他们知道这一点，我们希望让他们知道，他们对于公司来说是多么重要。
合伙关系牵涉到金钱——这对任何商业关系而言都是要紧的——但它也牵涉到了人类的基本需要，比如尊重。
第12章：退居幕后
我总是找寻能够融会贯通的人才，让他们在公司中担任不同的职位，这样做常常会伤害到某些人的自尊。但我觉得，每个人都需要尽可能多地接触公司的各个方面，我认为最好的管理者是那些在所有的基层部门摸爬滚打过，对公司的整体概念具有出色构想的人。
第13章：创造一种文化
在那儿他第一次看到了一群工人喊公司口号。他也喜欢大家一起做早操的主意。他简直等不及要回家把这些点子带到沃尔玛分店和周六晨会上去。
笔记：早操的历史可能很悠久。
最主要的问题就是变得因循守旧，拒绝变化。当人们选择了一种办事方式，并且真心实意地觉得那就是最好的方式，他们就会慢慢形成一种固定思维，觉得事情应该一直用那种方式去做。所以我给自己制定了一个任务，确保变化是沃尔玛文化中必不可少的一部分。在公司发展的任何时候，我都会强制实行变革——有时只是为了改变而改变。事实上，我觉得沃尔玛固有文化中最大的长处就是它除旧更新、随机应变的能力。
第14章：一切围绕顾客
在零售业中获得成功的秘诀就是满足顾客的需要。而实际上，要是你从一个顾客的角度出发，你会有很多要求的：商品种类丰富、质优价廉、良好的售后、友好懂行的购物服务、便利的时间、免费停车场、愉快的购物环境。当你来到一家店，它超出了你的期望，你就会喜爱它，要是一家店让你感到不便或是不愉快，或者无视你的存在，你就会讨厌它。
我把我的爆米花机搬到人行道上，生意好得不得了。每个人都想来点儿爆米花，自然，不少买我的爆米花的人又会进到我们的店里去转转。那真是美好的时光呀。
正是这种小镇顾客的强烈需求使得沃尔玛的诞生成为可能，使得我们的店飞速兴旺，并最终将我们的理念散布到差不多整个国家。多年以来，我们完完全全地遵循着这样一条原则：那些住在乡村和小镇上的顾客，和他们那些离开农场搬到大城市去的亲戚朋友一样，也想要买到上好的商品。当我们在这些小镇上开店，保证每日低价、购物三包、便利的购物时间，而作为我们对手的那些老式杂货店，仍然收取45%的商品利润、商品品种有限、购物时间有限，他们立马就被我们打败了。
这些年来发生的一切绝对是零售业中一场必要和必然的变革，就像马车必然会被汽车取代，马鞭制造者必然会消失一样。小型商店注定会消失，至少数量相对于过去来说会大大减少，因为一切都是由顾客决定的，他们有着自由选择去哪儿购物的权力。
坦率地说，一位精明能干的五金店主能把我们打得落花流水，只要他想好自己要怎么做，并且决心同沃尔玛对抗到底。只要他备货适当，确保店员精通商品信息和使用方法，不怕麻烦地满足顾客的需求，他就能从我们这儿抢走相当多的生意。我们五金商品的种类远不能跟一家五金店相比。他们有水管、电气设备、特制工具。而且我们的店员不是个个都像五金店店员那样，能说清楚要怎样修理一个漏水的水龙头或是怎样接电灯电线。来我们店里买油漆的顾客也不会想等上半天，他们得挑好自己想要的油漆，然后带上它继续四处转转，寻找其他想买的东西。体育用品也是一样，顾客不可能指望从我们这里得到与专门店毫无二致的服务。
笔记：沃尔顿深知差异竞争。
你得发掘自己独一无二的地方，找到自己的定位，然后将它做到极致。
有段时期，我们店里有质量上好的货物，但进货的成本却是最低——就是因为我们当时完全没有借助任何批发商的帮助，因为我们渐渐习惯于自己去做每一件事，我们始终不乐意为了一时的省事付钱给任何中间商。
笔记：最前面几章有介绍沃尔玛在搞加盟连锁店时，就打破一般连锁店的做法，自己驱车到处找供货厂商，到偏僻小镇找便宜货源，袜子、拖鞋、裤子等等，以及自己贷款搞冰激凌等等。包括后面的打破零售界的不跨州的传统，沃尔顿是一个喜欢打破传统，善于思考的冒险家。
第15章：直面竞争、不停改变
我们觉得，与其回避竞争对手，或是坐等它们欺上门来，不如与它们来个正面交锋。
而且他最喜欢做的事情可能就是跑去一家竞争对手的店里，看看能够学到点什么。
山姆一直态度非常鲜明：同他们正面交锋。竞争会让我们成为更好的企业。
他们对我们发动的攻势也许是沃尔玛有史以来遭遇过的最好的一桩外部事件。我们把我们的人召集起来，制定了一个大计划——促销计划、人员配置计划和广告营销计划。
笔记：前面其实有介绍沃尔顿非常喜欢搞各种内部店的促销竞争，程序员的黑客马拉松简直就是学的沃尔玛。
我们告诉那里的经理说：“不管怎样，都不要让他们以比我们低的价格卖出东西去，任何东西都不可以。
笔记：沃尔顿的目标一直都非常高。
这一行里的总利润率——实际上也就是商品的加价空间——已经从60年代早期的35%跌倒了现在的22%。
笔记：完全竞争行业里同样可以有投资回报率非常好的企业！
他们当时已经开始显出了颓势。他们举债修建了一座花哨的总部大楼，而且已经有相当多的亏损了。
笔记：书里在某个章节有介绍沃尔玛的总部，真的是极简单，这个以前亚马逊创业，甚至到了百亿规模时贝佐斯的总部大楼也是非常烂，网飞的早期办公室也挺简陋的，再看看马斯克早期睡车间，看来美国人也是真的艰苦创业。
然后突然之间，我们注意到冒出了一批全新的折扣批发商，以低于我们的价格出售商品。这些批发商的运营经费非常低，他们的利润压缩到了5%~7%，远远低于折扣业22%的利润水平。既然是“每日低价”使得我们走到了今天这么远，我们就必须对这种新的做法进行发掘。特别是当我们了解到索尔·普赖斯——折扣销售的创始者之一——也在实施这一构想。
而且从一开始，我们就特意不厌其烦地将山姆会员店的风格同沃尔玛店的风格区分开来。
山姆会员店的启动也反映出我管理风格的另一个方面，我不仅对我们的对手是这样，对我们自己的人也是这样。我喜欢让大家一直去猜。我不想让我们的竞争对手太舒服，觉得他们能够预见我们将要采取的举措。同时我也不希望我们自己的管理人员有这种感觉。我一直强烈地感觉，不断的变化是必要的，以免人们太过安逸从而不思进取。
从我还是个玩橄榄球的小不点开始，我就相信几乎所有的竞争都是好的。我希望我们的人能够互相竞争，就像我一直说的那样，但我很不喜欢看到竞争变成人身攻击，那样的话我们的人就不会再互相支持了。
第16章：扩大范围
事实上，我甚至可以说，我们经由我们的配送系统实现的效能和规模经济，正是我们最大的竞争优势之一。
除开时间上的节省和机动灵活性，光是成本节约这一项，就足以证明在这上面投资是值得的。我们将货物运至分店的成本只有不到3%，而我们的竞争对手运送同样的货物到分店，花费的成本可能介于4.5%到5%之间。这里的算式很简单：要是我们和我们的竞争对手以同样的价格出售同样的商品，那我们就能比他们多挣2.5%的利润。
当你拥有并管理自己的配送及后勤渠道时，你就比那些依赖于第三方供应商的公司具有更大的竞争优势。
凯玛特公司和塔吉特公司都将从配送中心运输货物的业务包给了第三方运输商，我们不像他们，我们一直觉得需要自己的车队。
笔记：京东绝对是学习了沃尔玛。
事实证明，卫星系统是绝对必要的，因为一旦我们在各个分店里有了那些扫描设备，就能将所有的数据通过电话线路传到本顿维尔总部。那些线路容量有限，当我们开设的分店越来越多时，就遇到了信息堵塞的问题。你知道的，我喜欢尽可能快地拿到那些数据。我们越快获取信息，就能越快作出反应。
我们花了差不多7亿美元用来建立现有的计算机和卫星系统。人家告诉我说这是世界上最大的民用数据库了——甚至比美国电话电报公司的还要大。
笔记：乔布斯说过：如果全球IT企业只剩下三家，那一定是微软、英特尔和戴尔；如果只剩下两家，那将只有戴尔和沃尔玛。
要是没有恰当的管理，没有整个系统中所有那些尽心尽力的员工和卡车司机，那些东西都是没有用的。
笔记：IT系统只是工具。
第17章：谦虚经营的六个要素
我一直想要成为全世界最好的零售商，但不一定是最大的。
笔记：不要追求大，跟苹果一样，不追求卖的最多，而是最好。
我想说的是，沃尔玛规模越是扩大，着眼小处就越是重要。
下面就是我们在沃尔玛施行的六种较为重要的方法：
1.一次只考虑一家店
而且我觉得着眼小处是一种几乎任何企业都能够靠它赢利的方法。
所以我们知道我们必须怎样做：不断降低商品价格，提升服务质量，保证在我们店里买东西的人满意。这不是什么因为我们想要，就能够从主管办公室遥控指挥的事情，必须得一个店一个店、一个部门一个部门、一个顾客一个顾客、一个员工一个员工地去进行。
我们在本顿维尔有218个采购员，我们必须时刻提醒他们，他们真正的工作是为分店的销售员提供支持。否则的话，你的公司就是一个总部遥控指挥的体制，就会同每家特定商店的顾客需求脱节。
集中精力关注一家特定的分店能做成很多事情。首先，这能使我们真正地提升那家店的业绩，这是理所当然的。
所以当我们在周六晨会上坐下来讨论业务时，我们总是会花时间集中关注一家店，讨论那家店要怎样应对当地市场中的某个竞争对手。我们会讨论那家店的做法，看看哪些是对的，哪些是错的。
2.沟通，沟通，再沟通
3.听取最基层的声音
4.下放责权
5.集思广益
我一直认为这个比赛不仅仅是个促销的手段，也是一种教育我们的员工怎样成为更好的商人的办法，能够让他们了解怎样挑选一件合适的商品并且想出创造性的办法去销售或者采购它，或者两者兼得。
6.保持精简，反对官僚
在那时候，我设法推行2%的营业费用制度。换句话说，销售额的2%应该足以支付我们的差旅费、办公费、我的工资和巴德的工资——在我们开始增设地区经理或是其他事务部门之后，还有这些人的工资。
你要知道，当年老汤姆·沃森在经营IBM公司时，规定从董事长到公司最低级员工，中间的层次绝不能超过4个。那也许正是IBM公司成功的最大原因之一。
第18章：沃尔玛的社会责任
而且我也总是更愿意聘用那些在校期间勤工俭学的年轻人——毫无疑问这是因为我自己的成长经历。
现在，要是同样价格和质量的商品，这两项成本比较相差不超过5%的话，我们就选择美国产品，少赚点利润。
第19章节：成功经营的十条法则
我总是相信人应该有目标，而且应该把目标设得高些。
而我一直很自豪勇于打破任何人设立的规则，我也一直对那些敢于挑战我设下的规则的特立独行的人颇有好感。
下面就是我经营企业的十大法则，不管它们价值几许，反正都在这儿了。
法则1：献身事业法则
法则2：与所有员工分享利润，将他们视为合伙人
法则3：激励你的同事
光靠金钱和所有权来进行激励是不够的。要不断地、日复一日地想出新的、更有趣的点子来激励和考验你的同事。设定高目标，鼓励竞争，然后进行评分。
法则4：与同事尽可能多地交流每件事情
他们知道的越多，理解就越深，对事情就越上心。
法则5：感激同事为公司做的每一件事情
法则6：成功了便尽情庆祝
法则7：倾听公司里每个人的意见
要想方设法让他们畅所欲言。一线的员工——真正同顾客交流的那些人——才是唯一知道实际情况的人。
法则8：超越顾客的期望
法则9：比竞争对手更好地控制成本
从这里你总能找到竞争优势。
法则10：激流勇进，独辟蹊径，藐视常规
我想在我的一生中，听得最多的一句话莫过于：在一个人口小于五万的镇子上，一家折扣商店是维持不了多久的。
第20章：销售我一生的激情所在
给予一线员工，也就是那些每天同顾客打交道的人，更多的决策权。好的管理者要倾听一线员工的意见，汇总起来，在整个企业里贯彻下去，好让人们落实。这是诸如3M、惠普、通用电气、沃尔玛等成功企业已经在做的事情了。
但所有这一切，都需要克服人类天性中最强大的一个劣根性：抵制变化。要想在这个世界中获得成功，你就必须不断改变。
第21章：后记
山姆·沃尔顿，一个真正的美国人，在他身上，体现了自由企业精神和美国梦。
总结下，书中有很多不同人包括沃尔玛的员工、沃尔顿的家人、朋友、竞争对手等到从不同角度去介绍沃尔顿，也有很多小故事。沃尔顿的很多经营理念和做事方法，我觉得无论任何人都能从这本书获得不同的收获，强烈推荐，五星好评。
